チーム・ファシリテーション 最強の組織をつくる12のステップ

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著者 : 堀公俊
  • 朝日新聞出版 (2010年5月7日発売)
  • Amazon.co.jp ・本 (240ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784023308169

チーム・ファシリテーション 最強の組織をつくる12のステップの感想・レビュー・書評

  • 書いてることが一貫してて全くぶれない。その割にまた同じ話か、みたいこともない。ご自身の経験が豊富なのだろう。この手の本って後半に行くにつれ、同じようなことが増えてくる印象があるけど、最後までワクワクしながら読み終えた。ちょうど今必要なタイミングだったからかもしれない。よい本だった。

  • 「オルフェウスプロセス=指揮者のいないオーケストラ」,がこの本のキモかな。

  • チーム合意形成の重要性と方法論を学べた。

  • 関係性を見直すやり方。
    特に、だと、そもそも論は話あえるとよいと感じた。
    価値観の違いを互いに尊敬しあえるゴールで共有できるとよさそう。

  • 正直なところ、あまり頭に入ってこなかったです。
    べき論がたんたんと書かれており、何となく言わんとすることはわかるのですが、具体的な例などがほとんどないのでイメージできませんでした。
    リーダーの経験がある程度ある人にはしっくりくる内容なのかもしれません。

  • ファシリテーションというより、チームビルディングの話し。遠藤さんにいいかもー。

  • ファシリテーションとチームビルディングをどのように関連付けていくのかと興味を持ったが、基本的にはコーチング的アプローチによる人間関係の構築を進めていく内容。その中でも自律型チームとするために、リーダーは支援型として「腹をくくる」のが大切であることに大いに共感した。
    個々のノウハウ(スキル」は各章を読むことである程度分かるが、リーダーとしてどうふるまい、どう考えるかというリーダー論がエピローグに集約されている感じ。リーダーとなる人はエピローグだけでも読むことをオススメ。

  • 対話を進めて学習を深める組織の活性化の手法

  • 昨年チームリーダーを務めた時に読んでいた本。
    チームの一人ひとりの力を信じて動かすためのHow to本。
    読んでその力を身につけたと勘違いしてしまうから、
    自分で実践しながら本を読み返し・・・の繰り返しが必要。

    堀さんの本、好きです。

  • ・コミュニケーションの密度こそ経営の大命題
    ・コミュニケーション戦略は二つ。顧客とのコミュニケーション、組織のコミュニケーションを引き上げること。
    ・顧客の声を聞くが経営の基本
    ・役に立つ商品を出し続けるためには商品を実際に使う本当のユーザーの声に耳をすませることが大切
    ・ユーザーがどのように使って壊れたのかを知ることが大切
    ・役に立っているかどうかを考える癖をつけるのが、お客様への訪問目的。経理担当の人でも工場の人でも、常にユーザーに関心を持っていれば自分の仕事の殻に閉じこもることもなくなる
    ・1人のユーザーの意見でも少数意見とみなさずに時間をかけて議論する
    ・我々は何を売りたいかではなく、顧客は何を買いたいのかを考える。顧客を理解し、顧客に製品とサービスを合わせ、おのずから売れるようにすること
    ・製品の使い方が思わぬ使い方をされていたことに気がついたことに発展の礎があった。
    ・納得できないことは残らずユーザーに聞くこと。自信が持てるまで全員で徹底的に調べること。
    ・並の分野での能力の向上に無駄な時間を使うことをやめること、強みに集中する。無能並の水準にするためには、一流を超一流にするよりもはるかに多くのエネルギーを必要とする。
    ・小さい会社でも、よく考えれば誰の為にやっているのか、分からない仕事は探せば山のようにある。仕事を聖域化しないこと。
    ・特定の人にしかわからないことを社内から極力排除すること。
    ・1日に何十回もなぜと自分自身に問いかけることで、問題発見能力が高まる。
    ・問題の所在に気づいている社員はいるのに、組織で共有されてなければより良い改善のチャンスを逃し、会社の不利益にもつながる。
    ・日常的に使う何気ない言葉も、社内に足を踏み入れた瞬間に曖昧さが消える
    ・やりとりだけで時間を使ってしまい、いつまでに何をどうするかという約束がいい加減になってしまうことがある
    ・どんなに小さな組織でも異なる個性を持ち異なる経験を積んだ人間が集まっているから、認識を共有する努力を惜しんではいけない。
    ・問題を解決したらそのプロセスを詳細に書き残す。問題の発生から解決までの道筋を分かりやすく時系列的にストーリー仕立てでまとめる。それを全社員で読むことで経験を共有する。それが最高の教材となる。
    ・なぜの習慣を身につけると社員は確実に育つ。
    ・なぜと繰り返すことで常に考える癖がつく。質問に答える事で頭が整理されもっと深く考えるようになる。

  • 実践的ですごくいい。じっくり読み切りたい。

    この本を読んで、あるプロジェクトの会議方針をつくることができた。Evernoteへ

  • 内容はチームビルディングのアイデアが書かれた本。
    特に記憶に残りそうなのは、組織の問題には3つのレベルがあるという章。ひとつは「戦略レベル」、これは方向性・ベクトル・ビジョンなどに絡む問題。二つ目は「業務レベル」、これは仕組み・システム・制度といったプロセスに絡む問題。三つ目は「文化レベル」、モチベーションや能力不足・コミュニケーション不足など人に絡む問題。
    レベルわけして、論点を整理して論じなければゴールにたどり着くのに難儀する。

  • 会議の進め方というよりはチームによる活動の進め方についての本。もうちょっと的を絞った個別具体的な話を期待してたのに…

  • ここでのファシリテーションはチームをファシることへ観点を置いている。内容も具体的であり幅も広い。かといって難しい内容かと言えば語り口調でまとめられているので、非常に読みやすい。
    ファシリテーションの概要は会話(関係性深化)⇒対話(意味の共有)⇒議論(行動の変革)⇒省察(学習を深める)を繰り返すといったものである。興味深いのはナレッジマネジメントのSECIモデルに似ているということだ。本章はこの4つを一つの章ごとにまとめられている。

    実は、この本は図書館で借りて読んだのだが、購入した方がいいと思った。

  • 自分自身もやる気に。同僚発端から始まり、実際に今も職場で変化し続けている。

  • チームの活性化に向けた“話し合い”の進め方の参考書です。12のステップに分けて、理路整然と、そして具体的に書かれているのでわかりやすい内容となっています。
    話し合いのレベルを「会話」「対話」「議論」などに分けて説明されていますが、日頃の話し合いで意識していなかったので、新鮮なインパクトがありました。
    本書で解説されているチーム会議の実施まではなかなかハードルが高そうですが、「関係性を高める会話」、「意味を共有する対話」「行動を変革する議論」を意識して話し合いをしていこうと思います。

  • 前日本ファシリテーション協会会長の堀公俊さんの本。
    凄い本だった。200ページ強の本に3時間もかかったのは久しぶりだと思う。
    組織をファシリテートすること、あるいはファシリテートされた組織について非常に整理された内容だった。

    僕にレビューできる内容ではないので、
    読みながら書いたメモのみ共有しようと思います。

    そこにいる人が悪いのではなく、関係性に問題がある。

    成熟社会では、資源を増やす事は難しく、有効な活用がテーマになる。

    参加→納得→決意→行動→承認のサイクルをまわして行くことが、双方向の話し合いによるアプローチだと可能。

    話し合いには、会話・対話・議論の3モードある。
    テーマは、
    記述的問題…知識や経験に関わる「正誤問題」
    功利的問題…効率や経済性に関わる「損得問題」
    模範的問題…価値観や信条に関わる「善悪問題」
    感情的問題…知覚や心理に関わる「好悪問題」

    ファシリテーションは本気度が技術を超える。

    情報を渡せば責任が生まれる。

    日本ではビジョン先行で意思決定をする機会が少なく、既成事実を受け入れる現実主義的な発想がある。
    だから、ビジョンよりもバリュー(なにを大切にするのか、譲れないものはなにか)の方がうまく行く場合もある。

    価値観はそもそも一致などしない。
    尊重するかどうかだけ。
    その上で、みんなが正しいと思える事を捜す。

    組織の本質的な課題は3つのレベルに分かれる。
    戦略レベル…方針・資源配分・基本構造など、方向性に関わる問題
    業務レベル…仕事のやり方、システム、組織設計、マネジメントといった、仕事のプロセスに関わる問題
    文化レベル…モチベーション低下、モラル低下、能力不足、コミュニケーション不足といった人に関わる問題

    問題解決アプローチの4種類。
    問題解決型
    問題発見→原因探索→解決策立案→評価決定
    目標達成型
    目標設定→現在施策→追加施策→実行計画
    対立解消型
    対立整理→背景理解→総合的目標→解決案策定
    構造変革型
    システム分析→原型把握→破壊策立案→実行計画

    ラベリングが本当に恐ろしいのは、貼り付けたラベルが現実を作り出すこと。

    同じ間違いを繰り返す理由。
    成果についてのみ振り返りを行う(達成できた/できなかった)
    プロセスを見ても、行動を変えられない
    打ち手が間違っている/変えられないものをコントロールしようとしている
    正しい方向を向いているが、その通りに出来ない(マネジメント問題)
    →「振り返りをしている暇がない」のではなく、「振り返りをしないから暇がない」

    多くの人を巻き込むには、巻き込めるだけの「主題設定力」が必要。

    誠とは言った事を成すこと

  • ・チームの育て方には「人工栽培」と「自然栽培」がある。
    一人ひとりが能力を発揮でき、多様な人達が有機的に連携していくチームをつくっていく=「自然栽培」
    ・あらゆる組織において、問題解決のスタートは「話し合い」から始まる。 会話→対話→議論→省察
    ・ファシリテーションのスキル:①場のデザインのスキル・・場をつくり、つなげる②対人関係のスキル・・受け止めて、引き出す③構造化のスキル・・かみ合わせて、整理する④合意形成のスキル・・まとめて、分かち合う、難しいのは③と④かなぁ
    ・課長からかりて読んでみました。

  • チームファシリテーションについて、他の有名な書籍を引用しながらわかりやすく紹介している。人は悪くない、関係が悪いという点は共感が持てる。チームとは様々な人が集まり関係性を持つ。中にはうまくコミュニケーションを取らない人もいる。そのような人のために、話し合いの場をうまくデザインできれば、チームは活性化する。その方法が、会話→対話→議論→省察といった項目で紹介されている。
    会話の中では、マイブームや相手のストーリーを引き出し、語り手の興味や関心がどこにあるのかを見極める。相手の話を引き出すには、自分から心を開く・弱みを見せるといったことを行い、心理的ハードルを下げるのが効果的。
    対話ではミッション・ビジョン・バリューといった本質的な深い話を発見を通して見つけていく。
    議論では問題点を明らかにし、思考の壁を打ち破る。
    省察で経験を学習に結び付ける。
    メンバー全員がリーダーとなるような組織にできることが一番望ましいのかもしれない。

  • ファシリテーションのスキルを使ってチームビルディングを行う方法を学ぶことが出来る一冊。「会話」→「対話」→「議論」→「省察」のサイクルと、それぞれのサイクルで扱うテーマが12個上げられており、これを回せば、チームビルディングが出来上がる。
    難しい考え方や取り組みはほとんど無いが、ファシリテーター型リーダーシップが成功の鍵となるのは明らか。ファシリテーション自体、会議のファシリテーターからチームリーダーとしてのファシリテーター、ファシリテーター型変革リーダーと成長していくものであると考えると、チームの成長なくしてリーダーの成長もないのだろう。共に学び合える環境を作ることも、大切なファシリテーションなのだろう。

  • モチベーション3.0、ダイアローグなど、最近ビジネスの人材部門で注目される用語や人気の高いテレビ番組も巧みに取り入れながら、プロの組織開発コンサルタントに代わって社内の人材が実践できるチームビルディングの手法として12週のプログラムとポイントを提示した意欲作。
    とはいえ、堀さんの過去の著作同様、網羅的で学ぶ要素は沢山あり、いざ実践となると、ある程度ファシリテーションの経験がないと難しいと思います。実践ですぐ活用しようという観点では、昨日レビューを書いた「すごいチーム」の方がハードルは低いかもしれません。
    入門者には向かないというだけで、経験者からすれば、やはり堀さんの本は教科書であることには違いありません。

  • (S)
     ファシリテーションで有名な堀氏の本。
     チームをより良くするためのプロセスが、4つのステップ、12の議題とともに紹介されている。
     かなり淡々とした説明が続くので、チームビルディング本でよくある読んでいる最中の高揚感みたいなものは得られない。

     説明されているステップは納得性が高く、確かにこんなステップで話し合いを進めていけば、チームとしての合意や連携されたアクションにつながりやすいイメージを持てる。
     本書では「ファシリテータをするのは、チームのメンバー(当事者)で良い」ということが書かれているが、ここには若干の疑問が残る。チームがうまくいかない原因のほとんどは、(最終的に)人間関係に行き着く。つまり人間関係が良くない中で、そのうちの誰かがチームビルディングを仕切ってもうまくいかないのではないかと思う。

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