ホンダの価値観―原点から守り続けるDNA (角川oneテーマ21)

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著者 : 田中詔一
  • 角川書店 (2007年12月発売)
  • Amazon.co.jp ・本 (210ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784047101234

ホンダの価値観―原点から守り続けるDNA (角川oneテーマ21)の感想・レビュー・書評

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  • 田中さんの壮絶な体験がすべて印象的。”文系のホンダマン”の凄みを感じた。

  • ホンダの特異な社風を垣間見れる本。ただ現実そんなかっこいい事だけでやってこれたのか、とも思ってしまう。

  • ホンダで長く海外駐在を勤めた元執行役員の書。「海外駐在でのビジネス学」は示唆に富む。

    「為替をいじって5千万とか1億とか儲けると、営々と働いて3千万の利益しかあげられないモノづくりの現場の人たちは、自分たちの働きが、あるひとの稼ぎよりも劣ったものでしかないと思ったとき、寂しさを感じて情熱を失ってしまうだろう。」

    ホンダはモノを作る会社であるから、金融事業や不動産事業などに手を出すことはご法度とされている。だから、バブル時代にも本業から逸れることなく、その後に多くの会社が受けたような不良資産を抱えることがなかった。

    ホンダの本業は、元々は本田宗一郎氏による二輪、四輪のエンジンをつくる会社。ジェット機なども含めて、本田はモビリティのエンジンの会社。本田宗一郎氏が亡くなってから、最近では太陽電池なども手がけて、モビリティのためのエネルギーの会社と拡大定義しているらしいが、本業に徹する創業者の思想が現在も引き継がれているところが素晴らしい。 

    「相手を切る時は、切りたい素振りは見せるな、続けてやって欲しい、という強い意思表示と共に、条件を厳しくしていけ。そのうち、そんな条件が厳しければやっていけない、やめさせてくれ、と相手が言い出す」p151

    公私とも、いろんな交渉で役立ちそう。

  • 田中詔一著「ホンダの価値観」角川ONEテーマ21(2007)



    * ホンダの80%以上は海外ビジネスである。ホンダの海外事業の強さはメディアでも報じられることが多いが、その実践に長く関わった著者としては、企業戦略の云々よりも、日常の業務活動において、いわゆるホンダフィロソフィーというものが根本に流れていることを知ってほしい。

    * 問題に悩んだときには、最終的にお客様の近いところの立場になって考えることを心がけている。

    * ホンダは存在が期待される企業を目指している。海外の事業においても、初期のころから一貫して、利益配当の本国送金などを原則として行わず、現地で再投資に回してきている。もちろんこれが急速な海外拠点の強化につながったわけであるが、「需要のあるところで生産をし、現地の雇用を促進し、利益は現地で再投資」という基本方針が、地域の発展にも貢献したのは言うまでもない。

    * 他国の感覚と価値観を理解する。これは国民の文化に起因する商品などのハード面での難しさの例であるが、さらに難しいのは、直接、人間対人間がぶつかり合う商売の世界である。

    * 相手を切るときはきりたいという素振りはみせず、続けてやってほしいという強い意思表示とともに、条件を厳しくしていく。そのうちそんなに条件が厳しければやめさせてくれと相手から言い出す。啖呵をきってすっきりしても、何の得にもならない。

    * 【駐在4か条】

    第一条:駐在員は現地スタッフが束になってもかなわない何かを持っている

    →会社にとって駐在員といのは非常に経費がかかる。場合によっては現地社員、数百人に匹敵する。そのためには、しっかりと何かを持っておく必要がある。

    第二条:軸足は現地に

    →駐在員は2本の足を、日本と現地の両方においておくことである。しかしあくまで軸足は現地に置くのが正しいというのが著者の考え方。日本の都合ばかりを考えていると現地スタッフに信頼されずマネジメントができない。現地化してしまって日本のことを考えない人は自ら凧の糸を切っているようなもの。現地スタッフを登用すれば間に合うだろう。バランス感覚が大切である。

    第三条:駐在員は一枚岩であるべき

    →現地の人たちが駐在員どれほど観察しているかを過小評価してはいけない。自分たちの生活に関わることであるため、その一挙手一投足を本当によく観察している。彼らは本体の企業について駐在員を通じて学ぶ。その駐在員の意見が、人によって異なれば彼らは混乱する。彼らの前では、駐在員間で軋轢はない、と見せかける努力は必要である。

    第四条:自己管理は駐在員の基本

    →自己管理とは健康管理や家族のこと、そしてお金や遊びんついて問題をおこなさないという基本中の基本である。日本と違っていきなり権限と自由が飛躍的に大きくなるためだ。



    ・ 海外での人の使い方について、山本五十六の言葉を引いて説明をする。『やって見せ、言って聞かせて、させてみせ、褒めてやらねば、人は動かじ』

    →「やってみせ」駐在員ができて当たり前。むしろ良くあるのは、駐在員がその仕事をやり続けてしまうことである。やって見せるのは少しだけにして、あとは部下を信頼してやってもらうのが良いと考える。

    →「言ってきかせて」2つのことがあるが、まずは語学の問題。さらに。それが本当に理解されたかという問題。お互いの認識が不十分で、物事がうまくいっていない原因を現地スタッフの資質に摩り替えている駐在員が多い。

    →「させてみせ」これが本当に目指すべきものであるということを認識すべきである。いって聞かせるのが面倒で、自分でやったほうが楽だからとやり続ける人がいる。

    →「褒めてやらねば」言葉通りである。

  • ホンダについて知りたくて読書。

    ホンダの歴代社長の引き際が早いことに驚いた。そして子息へ世襲させなかった点が今のホンダにつながっていると分かる。

    2代目社長の河島さんは以前NHK「プロジェクトX」のマン島レース時に見た記憶がある。ホンダの力とユニークさ、本田宗一郎さんの人としての魅力を感じさせる放送だったと思う。日本企業はホンダから多くのことを学ぶことができると思う。

    個人的に海外駐在での著者の経験、組織を動かしていくための働き方が書かれている第五章、第六章が参考となる。

    読書時間:約50分

    本書は日本領事館大連出張所でお借りました。

  • 経営者の引き際が大事な点と、世襲ではだめだというのがホンダの経営の基本だ。

    トヨタも、1台、1起業のはずだった。
    初代が豊田織機。
    2代目がトヨタ自動車。
    3代目から、うまくいっていないらしい。
    4代目まで、2代目が創った会社の社長になっていては、豊田の家訓もへったくれもない。

    大不況のときに、挙母町に豊田の工場を誘致し、町の名前まで変えたのだから、
    この不況で、次の新しいことができるのは、ホンダかトヨタか、それ以外の企業だろうか。

  • 2007年12月

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