人事はどこまで知っているのか (セオリーブックス)

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著者 : 岩瀬達哉
  • 講談社 (2008年4月26日発売)
  • Amazon.co.jp ・本 (184ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784062145787

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人事はどこまで知っているのか (セオリーブックス)の感想・レビュー・書評

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  • 【No.124】タイトルで期待値を上げすぎたように思う。内容はいたって平凡。「意識の低い社員、お荷物社員は腐ったミカンと同じで、いるだけで組織に悪い影響を与える」「人が人を評価する以上、いくら制度をガラス張りにしたところで不透明な部分が残る」「人事にとってのお客さんは社員。人事もまた、現地確認でなければならない。実際にお客さんとなる社員のもと(現地)まで足を運んで、お客さんの話を聞く。そして日頃から信頼関係を築く努力を怠らず、情報経路を整備しておかないと、人事の仕事はできない」

  •  着眼ポイントと情報収集のノウハウは興味深い。
    ■「時間・約束厳守度」,「連絡・連携度」,「異論上申度」,「泥かぶり度」,「情報支援度」
    ■ストレッチ・アサインメント
    ■想像する力と表現する力
    ■状態管理

  • ● 有能な管理職に求められている条件。経営は3つ以上のシナリオを用意し、不足の事態に備える。5つのファクトの組み合わせで作るとしたら、数字の裏付け、今後の見込みをまとめるだけでなく、どこに矛盾があり、整合性があるかまとめてくれる。

    ● 銀行役員のチェックリスト。
    「時間・約束厳守度」
    「連絡・連携度」
    「異論上申度」
    「泥かぶり度」
    「情報支援度」

    ● 後輩や部下をつぶすのは、管理職として不適格。メンバーのやる気を引出し、頭数以上の力を発揮できなければならない。まじめで、誰に対しても親切で世話を焼ける社員というのは、どの職場においても重宝される。

    ● 自立した社員を育てるには、なぜその仕事をするのか。どうしたら、もっとよくなるのか。常に考える癖を早いうちからつける必要がある。

  • 人事の裏、人事の仕事、人事の苦労を書いた本。人事とは経営の3大資源「ヒト、モノ、カネ」の一つを担う大切な部門。人事はもちろん、経営者、マネージャーレベルの人は読んでおいて損はないと思う。

    また一般社員でも、人事の仕事を知っておく事で余計な詮索をせずに済むし、また人事と一緒に力を合わせて、会社をより良くしていけると思う。(人事に媚を売るとかそういう意味じゃなくて。)

    個人的にはあまり表舞台に立たない人事の仕事や苦労が分かって、純粋に読み物として楽しかった。

    セクハラ時の被害者、加害者への接し方などは「なるほど」と思わされる。

  • ▼評価を高めていくには、まず、会社があなたに何を期待しているかを知る必要がある。よほど特殊な才能を持ち合わせていない限り、会社の期待に沿わなければ評価を上げることはできないからだ。「それには咀嚼する力が必要になってくる。」「やはり自分なりに組織の意識を咀嚼し、どうアプローチしていくか。その方法論を上司に伝え、理解を得ながら実行していくこと。それができなければ、置いてきぼりを食うということです。」
    ▼常に自分なりの想定問答を作っているので、説明が簡潔でもたつくことがない」
    ▼「上司の得意、不得意を観察する」ことにも余念がない。
    ▼上司の留守中には必死になって情報を仕込むよいしたい。他の担当者からも、必要な情報を収集しておけば、その行き届いた報告に上司は満足するはずである
    ▼「例えば、返信の冒頭で、『本日付けの2本のメールについて、まとめてご返事を申し上げます』と断った上で、『10時30分のメールでのご提案には、さすが・・・と感心しております』といったコメントをし、続いて、『13時50分のメールでの情報提供は、参考になりました。かなり説得力があります』など、感想を述べるといった具合。こういう返信をもらうと、誰しもうれしいもので、意外なほど安心感と信頼案を生み出します』
    ▼指示がきちんと伝わらなかった原因の一つに、上司の「表現する力」の欠如が考えられるからだ。部下や同僚、あるいは取引先に「指示」を出す場合、この仕事は何のために必要かという意味付けをしておく必要がある。加えて、アウトプットする際に求められる形式、さらには期日といったところまで、くどいくらい説明しておかなければならない。往々にして、指示した側と受ける側に少なからぬギャップが生じるものだからだ。
    ▼簡潔にわかりやすく伝えるためにも、プレゼンに与えられる時間はせいぜい10分程度と考えておくべきだろう。そして、「A4の紙1枚」に収まるよう伝えたい要点を絞り、それ以外は思い切って外すようにしたい。もちろん、質問が及べば答えられるよう準備はしておく必要がある。しかし話を複雑にしないで、印象深いものにするためにも、論点はそう多くしないほうがいい。
    ▼人事担当者が逞しいと感じる社員は、上司の指示がおかしければ、「これは違うんじゃないですか」と意見を言える人。唯々諾々と従うのではなく、上司の指示を押し返し、代案を提示する人である。
    ▼メーカーにとって必要な社員というのは、自分の役割や期待されているミッションを、よく自覚して全力で表現していく人なんですね。彼があんなに一所懸命やっているんだから、やってやろう。サポートしよう。知恵を出し合おう。そういう力の結集が図れないと、商品は作れない。
    ▼「管理職で頭にくる人というのは、自分のことしか考えていない人です。要は、部下を育てようとせず、自分が評価されるために目先の数字ばかりを追わせる。部下がつぶれても平気で、やたら部下をこき使う人ですね」
    ▼二軍から一軍に引き上げられ、大きな舞台でチャンスを与えられるかどうかは、むしろ人事の目などを気にすることはなく日常の仕事を挑戦的にこなすようにしたい。
    ▼人事評価の公正性に誤差が生じたとしても、与えられた仕事に誠実に取り組む限り、知らず知らずのうちに誤差は修正され、やがてより高い評価を得られるようになる。

  • 友人の本棚にあったものを借りて読んだ本。率直な感想は「人事の仕事ってホンマに大変なんだなぁ」。やりたい仕事ではあるけど、ここまで色んな人に気遣いできるかな…。

  • ・ポストに不満を言う人、手抜きをする人はダメ。常に誠実に全力投球。

    ・守りたいとは怠けと同義語。

    ・評価ポイント
    ①時間、約束厳守 ②連絡、連携 ③異論上申 
    ④泥かぶり ⑤情報支援

    ・部下を育成しない管理職はダメ。ハウツーしか教えないのダメ。
    なぜを教えなければいけない。

    ・仕事は主体的に行うべきもの。強いられてやる限りやる気はでない。

    ・日本はふたつの側面
    ①合理性・能率性(理性)
    ②納得性・合意性(感情)

    ・人事情報データベースは大事

    ・情報収集すること。現地確認重要。信頼を得てルート作り。

    ・よい社員:想像する力。表現する力。

    ・上司からどんな質問が来てもたしかな回答できるような心構え。

    ・スピーディな報告。上司が何を欲しているかを見通せ。

    ・与えられた仕事をするのは当たり前。何をプラスアルファできるか。

    ・周囲の話をよく聞き、仕事や組織の進む方向を先読み。

    ・×「できません」
    前向きにうけとめよ。成長の機会を自ら放棄するな。

    ・各部署から持ち込まれる相談を歓迎すること(人事)

    ・組織の全体最適より自身の見栄えや欲得を優先しようとするから問題を先送りしたり、隠蔽しようとする。

    ・傾聴の大切さ。

    ・人事評価→「評価・処遇・”育成”」
    本来の目的は人の育成。そのための健康診断のようなもの。

  • 「会議のとき、質問の球がどんなところから飛んできても、詰まることなく、全部はじき返す」
    「ミーティング資料を用意するにも、必要なものをすぐに抜き出せるようインデックスをつけて整理している」
    「常に自分なりの想定問答を作っているので、説明が簡潔でもたつくことがない」
    こんな“できる”社員に自分はなりたい。

  • 09/11/12読了

  • ● 人を育てるということは、とどのつまり、答えのない問題に取り組み、解決方法を見出す能力を身につけさせることだ。

    ● 「誤解を恐れずにいえば、『好き嫌い』に基づく評価である。人が人を評価するのだから、それで構わないと割り切ることにした。そもそも、どんなに精緻な定量的・評価基準を導入したからといって、完璧に客観的な人事評価制度など存在しないのである。ある意味、評価とは実に感情的・主観的なものである。」松井道夫

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