管理職の心得―リーダーシップを立体的に鍛える

著者 : 大島洋

• ダイヤモンド社 (2010年2月5日発売)

感想・レビュー・書評

[じちょーさんの感想 · 2023年9月23日]

いわゆるビジネス書よりは学術寄りではありますが、リーダーシップ論の概要を理解できます。
結局は自分というものを客観的に認識できないといけないですね。

[自由人。＠複業リーマンさんの感想 · 2022年5月5日]

●要約サイト：https://biz-zukai.com/%E3%80%90%E5%9B%B3%E8%A7%A3%E3%80%91%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%81%B7%E3%81%AE%E5%BF%83%E5%BE%97%E2%80%95%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%80%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%83%E3%83%97%E3%82%92%E7%AB%8B%E4%BD%93%E7%9A%84/

●管理職＝企業目標の達成に向けて部下を通じて業務を遂行
●管理職の機能：計画通り物事が進むように管理を行うこと.
経営の視点（業績貢献、全体最適）＆ 部下の活動への関与。
--->正しい課題設定＆遂行に向けた標準ツールがあることが前提だったが、
　　　変化が激しい昨今では恒久的な課題設定は不可能であり瞬時値でもいいので
　　　Do the right thingsが重要。過去の成功例（標準ツール）も最早存在しない.
　--->これまではリーダーシップの発揮は社長に求められたが”標準ツール”も”適切
　　　な課題設定”も現場mgrにしかできなくなっており発揮の主体は現場mgrに。
　①計画
　②組織化（organizing)：体制や業務分担を決め、仕事をアサイン
　③命令 (commanding)
　④調整（coorinating）：必要な調整、軌道修正
　⑤統制（Contorolling）

●リーダーシップ＝当事者として新たにリスクを取ること
●managementの権威＝position（人事権）/ personal power（専門性/人柄）
　--->終身雇用の崩壊、出世以外の価値観などでposition powerは減衰傾向。

●管理者のスキル要件
　・Technical skill：担当業務、顧客、業界への専門知識
　・Human skill：部下の教育、育成やコミュニケーション手法など人間関係の知識
--->positon levelに関係なく求められる
　・Conceptual sikill：戦略、mktg、財務、会計、政治経済など経営全般
---> MBA.

●経営を担うリーダの要件
　・Leadership：創造・変革を推進＝人を動かす力
　・Business：利益を生み出す＝儲ける力
　・Management：複雑さに対処する＝管理する力

●やるべき行動を行う必要要件（例：部下の指導）
　①知識：やるべきこと / 最低限の前提知識を理解している
　例）否定的な情報は事実と意見を分ける/相手の人格ではなく問題行動に焦点を
　　　当てるなど、指導方法の基本を理解していること
　②スキル：遂行するためのスキルを用する
　例）自分の考えを論理的に伝える力、傾聴力（相手の納得感を醸成）
　③マインドセット：実行に向けた意欲がある
　例）一時的に関係を毀損させてでも正しく指導はすべき

●コミュニケーション：情報の共有＋意味の共有（コンテクスト、why it matters.

[日下部 尚樹さんの感想 · 2019年10月30日]

上司からの勧めで、借りて読む。

上司がバイブルだと言うだけあって、非常に参考になる良書だった。260ページほど、ビジネス書としては中程度のボリューム感だが、始めから最後まで、濃密な情報が続き中だるみがない。管理職が直面する様々な困難、特に利益と働き甲斐、他部門からの要求と自部門の部下、指示することと任せることなど、「どちらか一方が絶対的な正解」ではない、職場に必ず存在するジレンマに対して、それらを乗り越えるヒントを丁寧に解説している。どの項目も身に覚えがあることばかりで、没入して読むことができた。

テーマごとにショートエピソードも用意されて、読み物のような見せ方もあって飽きさせない。また、文中にそのテーマに関するセルフチェック集や、振り返りとして自問するための質問集もある。具体的な理論や方法論が満載で、リーダーシップ論の教科書として優れているが、一方で「熱い情熱」などというフレーズも出てくるあたり、モチベーションに火をつけてくれる内容でもある。

自分も座右の書にしたいと思った一冊。

[yampuruさんの感想 · 2019年3月15日]

派手な戦略を考えたり、格好いいマーケティングのフレームワークを用いたりということではなく、あくまでも管理職としてどのように周囲とコミュニケーションをとるか、自らのキャリアも含めた育成をどうするか、といった点に関する考え方が整理されています。昨今巷にあふれるビジネス書とは一線を画す”硬派”な一冊といえます（その反面読みながら若干退屈してしまう面もなくはないのですが・・・）。

[paruさんの感想 · 2016年1月1日]

2015.12.31読了。
会社組織における管理職のリーダシップを構造的に解説してくれていて、メチャクチャ参考になった。

[hiddieさんの感想 · 2015年9月16日]

マネジャーとリーダーの違いはコッターのリーダーシップ論で学んだつもりだが、管理者の現場として様々なケースを目にし、凄く考えさせられた。しかも答えを与えるのではなく、答えを考えさせる本で、凄く勉強になった。そのアウトプットはまさに自分のマネジメントやリーダーシップの実地に活かせるはず。

[teruchinさんの感想 · 2012年8月17日]

教科書的な内容。
管理職を目指している人、及び今までこの類の自己啓発本を読んだことがない人向け。
個人的には目新しい記述はなかった。

[toshikun55さんの感想 · 2012年8月15日]

管理職のフレームワークに関する書籍

自身の目指すリーダーシップ像と現状とのギャップを客観的に捉え、改善計画をたてるための指針

さまざまなジャンルのリーダーシップ本や、自己啓発本があるが、
自身の現状とあるべき姿のギャップを認識するために、
とても参考になるフレームワークとなる書籍だと思う。

自身の立場や考え方を見直すときに、再読する価値がある本と思う。





管理職のフレームワークに関する書籍
自身の目指すリーダーシップ像と現状とのギャップを客観的に捉え、改善計画をたてるための指針


管理職として求められるリーダーシップは、職場レベルで実施可能な小さな改革から進めていくことが重要。
リーダーシップの有効性は、リーダーだけでなく、フォロワーという別の要因によって大きく左右される。

自らが率いる部下を始めとした組織メンバーの特徴を踏まえ、あるべきリーダーシップいついて考えることが必要

リーダーシップ有効性決定の３要素
リーダー・フォロワー・状況（内部環境、外部環境）
→普遍的に通用するリーダーシップは存在しない。
→外部環境は、正しく認識すべき与件として捉える。

・３つの要素の関係を見ながら、自らが具体的な職場の状況に合った有効なリーダーシップを考える視点を養う。

パワーの源泉
強制力、報酬力、正当権力＝ポジションパワー
専門力、同一視力＝パーソナルパワー

自分の行動のあり方を見る視点
１．自分の行動の現実をしる。
　どのようなクセがあるのか。
　実際にとった行動は何か。
２．他者へのインパクトを理解する
　行動のクセは、相手にどのような反応を生み出すか。
　実際にとった行動は、相手にどのような反応を生み出したか。
３．好ましくない行動について軌道修正する。
　どのクセをなおせばよいのか。
　実際にとった行動のどこが問題で、本来どうすべきだったか

行動を支える基本要件
　知識、スキル、マインドセット

経営リーダー３要件
　人を動かす力、儲ける力、管理する力

リーダーシップマインドセット
大きなビジョン、情熱と確固とした信念と価値観

あるべき思考
１．感情の認識と制御
　自分の感情がどこから生まれるのか、その原因を理解しておく。
２．偏りのない思考
３．適切な行動

優れたリーダーは、状況に応じてリーダーシップスタイルを使い分ける。
権威主義型、民主主義型、親和型、コーチ型を使い分ける

コミュニケーションの要素
情報の流れと意味の共有

丸投げと任せるの違い
任せる
→他者に対して、目的と目標を明確に示した上で一定の責任と裁量権を与え、具体的な実行の方法やプロセスを任せること

丸投げ
目的や目標を明確に伝えないまま一方的に仕事を渡し、仕事の遂行に必要な指示や指導を一切行わず、結果が好ましくない場合にはその責任を相手に押し付けてしまうこと。

変化への適応プロセス
１．変化の否定
２．変化への反発
３，変化へのあきらめ
４．変化への適応

変革のプロセス
１．新たな環境
２．新たな戦略
３．あらなた組織構造、組織システム
４．新たな組織文化

よい組織の条件
１．利益創出に有効な戦略実行を支える組織であること
２，変化の中でも組織メンバーをまとめる力となる変わらぬ企業の目的と価値を備えた組織であること

自身−能力＝傲慢

自己開発のフレームワーク
１．今後の自分の転換点を予測し、そこで求められるあるべき姿をあらかじめ想定する
２．現状の自分の姿をみつめ、あるべき姿とのギャップを把握する
３．両者のギャップを埋めるために必要な知識、スキル、マインドセットを磨く

ストレスもなく仕事がうまく進んでいる場合は、自分の成長が止まっている危険性が高い。

[ikitaさんの感想 · 2010年12月4日]

10.11.15読了
箕面
時間1.5H
評価◎


管理職に求められる、リーダーシップについて、まとめた本。リーダー、フォロワー、状況（外部環境や組織）の3つの要素の関係がリーダーシップの有効性を決定する。よって、リーダーを見る視点＝「自己のあり方」、フォロワーを見る視点＝『他者との関わり方」、環境を見る視点＝「組織との向き合い方」の3つの視点を押さえる必要がある。
それぞれの視点について、事例を上げながら問題点、要件、対応をまとめてあり、わかりやすい。

他、特に気になった点をメモしておく。
・時代環境とリーダーシップとマネジメントの関係
ー企業の創業期＝高度のリーダーシップが必要
ー拡大・複雑化時期＝高度なマネジメントが必要
ー外部環境の変化から変革の必要性＝リーダーシップ、マネジメントの両方の機能が要求される
・企業に求められる機能の変化
ー過去（高度成長、安定成長時期）
＝安定した環境（未来の予測が可能）
＝マネジメント（日々、中長期）＝現在のシステムを機能させ続けるために複雑さに対処する
ー現在（バブル崩壊以降）
＝不安定な環境（やるべきことが不透明で変化する）
＝マネジメント（日々）
＋リーダーシップ（組織を築くより良くするために変革を推し進める）
・マネジメントマインドセットは現状維持を前提にリスクを最小限にする姿勢に基づくのに対し、リーダーシップマインドセットは現状を否定しリスクをとって新たな困難に挑む覚悟に基づいている。
・コミュニケーション手法の二類型
指示的コミュニケーションと支援的コミュニケーション。指示は話してが相手の行動を支配することを目的とし、支援は相手の自立と成長を促することを目的とする。
・組織トップのフォーカスと組織モデル
ー統率型リーダーシップと統率型組織
  トップは組織を率いる
  一人の偉大なリーダーの企業組織
  ⇒危機的状況匂いて変革を導く場合に有効
  カリスマ
  ⇔リーダーの暴走や後継者の不在のリスク
ー支援型リーダーシップと自立型組織
  トップは組織を組織を築く
  複数のリーダーたちの起業組織
  ⇒組織の継続性を保つに適しており、現場の知恵や対応が重要な事業を行う場合には、大きな有効性。
  ⇔短期的な変革を進めるには必ずしもなじまない


目次


はじめに


第１章　管理職にはリーダーシップが本当に必要か

１　管理職の仕事～その閉塞感と打開の糸口

●一生懸命働いても、忙しくなるばかりです
行き詰まりを感じている管理職たち
管理職とは何か
管理職の仕事とは
マネジメントの担い手
なぜマネジメントなのか
マネジメントの限界
打開の糸口
POINT
振り返り

２　これからの企業組織と、もうひとつの管理職の役割

●上からの指示が出ないので動けません
トップへの淡い期待と幻想
リーダーシップの担い手
リーダーシップとリスク
リスクをとることの効用
2つの選択肢
POINT
振り返り
自己診断


第２章　管理職がリーダーシップを考えるためのフレームワーク

１　リーダーシップの有効性は何で決まるか

●前の職場では、多くの部下に慕われていました
リーダー側の要件だけでは決まらない
リーダーシップの成立とは
リーダーを決めるのは誰か
●業績回復とともに求心力が失われています
リーダーとフォロワーに影響を与えるもの
リーダーシップ有効性の決定要素
POINT
振り返り

２　管理職として、リーダーシップを発揮するために必要な視点

押さえるべき3つの視点
自己のあり方
他者との関わり方
組織との向き合い方
もうひとつのテーマ、自己開発の視点
POINT
振り返り
自己診断


第３章　自己のあり方を考えるための視点

１　なぜ、人はあなたに従うのか～　パワー（影響力）の源泉をとらえるための視点

●最近の若手社員は、言うことを聞いてくれません
なぜ、部下は上司に従うのか
なぜ、上司と部下の力関係が逆転するのか
あなたの部下は、あなたに従うか
パワーは、どこから生まれるか
ポジションパワーとパーソナルパワー
ポジションパワーの衰退
新たなパワー基盤の構築
パワーは強大なほどよいか
POINT
振り返り

２　行動の癖と他者へのインパクト～　自分の行動を見つめる視点

●結果を出すことで、これまでの成功を築いてきました
行動の癖
リーダーシップ理論にみる2つの行動パターン
仕事志向行動のインパクト
関係志向行動のインパクト
仕事志向行動と関係志向行動の両立
行動の癖の把握とその矯正
ポイント
振り返り

３　行動を支えるスキルとマインドセット～　行動実現のための要件を備える視点

●わかっているのですが、できないんです
なぜ、やるべき行動ができないのか
管理職の行動を支える知識とスキル
コンセプチュアルスキルとビジネスへの情熱
　それでも、われわれは挑戦します
リーダーシップマインドセット
リーダーシップマインドセットの根源
POINT
振り返り

４　自分の感情と行動の落とし穴～　自分を客観視する視点

●どうして、あんなことをしてしまったのだろう
なぜ、後になって間違いに気づくのか
感情の罠～ゆがんだ感情、ゆがんだ思考、ゆがんだ行動
自分の感情認識と感情が思考に与える影響
当事者としての自己を見つめるもうひとりの自分
POINT
振り返り


第４章　他者との関わり方を考えるための視点

１　人を動かすアプローチの基本

●この人に頼まれると、断れません
他者に対する基本姿勢
人間の普遍的傾向を活かす
●あの人とは、馬が合いません
人はみな同じという思い込み
相手を変えるか、自分を変えるか
人による違いを活かす
リーダーに求められる多芸性
POINT
振り返り

２　行動を変えるコミュニケーション

●会議で言ったはずじゃないか
コミュニケーションの基本要素
●理屈はそうなんですが、納得できません
なぜ、人は理屈だけでは動かないのか
話し手と聞き手、どちらが主役か
支援的コミュニケーションにおける信頼
コミュニケーションの偏り
指示か、支援か
POINT
振り返り

３　仕事の任せ方

●うちの部長は、いちいち口を出すんです
効果的な任せ方とは
任せることのリスクとリターン
裁量範囲を決めるための判断軸
なぜ、適切に仕事を任せられないのか
任せることの効用
POINT
振り返り


第５章　組織との向き合い方を考えるための視点

１　チームのつくり方

●みなが勝手なことばかり言って、話がまとまりません
チームとは
効果的なチーム
なぜ、チームとして機能しないのか～プロセスの問題
なぜ、チームとして機能しないのか～取り巻く組織環境の問題
POINT
振り返り

２　なぜ、組織をつくるのか

●私には、知らない部下がたくさんいます
あなたは何人を率いることができるか
てことしての組織
なぜ、組織は機能不全を起こすのか
組織を機能させる管理職の取り組み
POINT
振り返り

３　よい組織、悪い組織の見分け方

●職場の雰囲気はよいのですが、赤字が続いています
職場から見たよい組織、経営から見たよい組織
戦略実行を支える組織とは
組織構築の考え方
環境変化と企業変革
変革で変わらないもの
POINT
振り返り

4　2つの組織モデルとリーダーシップのあり方

●部長のおかげで、好業績です
変革期に生まれるカリスマ
統率型リーダーシップの落とし穴
落とし穴への対処
●私の組織では、みながリーダーシップを発揮しています
支援型リーダーシップ
支援型リーダーシップの前提条件
リーダーシップと組織のあり方
管理職から見たリーダーシップと組織のあり方
POINT
振り返り


第６章　現状からのさらなる飛躍へ向けて

１　なぜ、優れた管理職がつまずくのか

●どこで歯車が狂ったのでしょうか
変化する強みと弱み
●儲けることは難しい
つまずきに対する備え
非連続的に変化する管理職の要件
どうすれば、自分を正しく認識できるか
どうすれば、自分の開発課題を克服できるか
POINT
振り返り

２　自分の成長を導く経験からの学習

●順調だった私の職歴が、今ではあだとなっています
人は、どのような経験から多くを学べるか
現在の自分は、いかにして築かれたか
成長＝経験機会×学習能力
POINT
振り返り


あとがき

補　管理職がリーダーシップを立体的に鍛えるための読書案内

参考文献

[naichiさんの感想 · 2010年5月6日]

取るべきバランスの軸の切り方、構成要素の洗い出し方が、非常にうまく丁寧であるため、どの視点においても否定できない強さがある。
本能的には分かっている暗黙知を、ここまで言語化できるのは非常に多くのケーススタディを保有していることの賜物であろう。
リーダーシップとは、矛盾する二つのものを同時に推し進めていくことだということが、全編を通して伝わってくる。

■前段
・マネジメントとリーダーシップの違いは、現状を肯定するか否定するかという違いがある。
マネジメント→現在のシステムを機能させ続けるために、複雑さに対処する。
リーダーシップ→組織をよりよくするために、変革を推し進める。

・リーダーシップ有効性の決定要素はリーダー、フォロワー、状況の３つ。言いかえれば、自己、他者、組織。
①自己
現状の維持と、将来の変革
②他者
指示と支援
③組織
組織の構造、システムというハード面、組織文化というソフト面

■自己のあり方について
・人を動かす源泉は、ポジションパワーとパーソナルパワー
・自分の行動パターンは、仕事志向か関係志向か
・現実と理想にギャップがあるときは、知識、スキル、マインドセットの３点をチェック
・管理者に必要なスキル、テクニカルスキル、ヒューマンスキル、コンセプチュアルスキル

■他者との関わり方について
・説得の基本原則は6つ、好意、返報性、社会的証明、一貫性、権威、希少性
・相手を変えるか、自分を変えるか
・働きかけの４象限、自分の意見をいう⇔質問する、課題中心⇔人中心
・リーダーに求められるのは多芸性、強圧型、権威主義型、親和型、民主主義型、先導型、コーチ型
・働きかけの４象限、指示⇔支援、論理⇔五感

■組織との向き合い方
・統率型リーダーとビジョン達成へ向けてフォロワーに尽くす支援型リーダーシップ

著者プロフィール

ILD代表。早稲田大学大学院経営管理研究科 早稲田大学ビジネススクール 客員教授。
慶應義塾大学法学部政治学科卒業。米国デューク大学経営学修士(MBA)。NEC、グロービスを経て、2004年、ILD(Institute for Leadership Development)を設立、同社代表に就任。06年より、早稲田大学ビジネススクール客員教授兼任。専門は経営組織論およびリーダーシップ論。

「2018年 『ビジネススクールで学ぶ人材育成』 で使われていた紹介文から引用しています。」