管理職の心得―リーダーシップを立体的に鍛える

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著者 : 大島洋
  • ダイヤモンド社 (2010年2月5日発売)
  • Amazon.co.jp ・本 (268ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784478011829

管理職の心得―リーダーシップを立体的に鍛えるの感想・レビュー・書評

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  • 2015.12.31読了。
    会社組織における管理職のリーダシップを構造的に解説してくれていて、メチャクチャ参考になった。

  • マネジャーとリーダーの違いはコッターのリーダーシップ論で学んだつもりだが、管理者の現場として様々なケースを目にし、凄く考えさせられた。しかも答えを与えるのではなく、答えを考えさせる本で、凄く勉強になった。そのアウトプットはまさに自分のマネジメントやリーダーシップの実地に活かせるはず。

  • 教科書的な内容。
    管理職を目指している人、及び今までこの類の自己啓発本を読んだことがない人向け。
    個人的には目新しい記述はなかった。

  • 管理職のフレームワークに関する書籍

    自身の目指すリーダーシップ像と現状とのギャップを客観的に捉え、改善計画をたてるための指針

    さまざまなジャンルのリーダーシップ本や、自己啓発本があるが、
    自身の現状とあるべき姿のギャップを認識するために、
    とても参考になるフレームワークとなる書籍だと思う。

    自身の立場や考え方を見直すときに、再読する価値がある本と思う。





    管理職のフレームワークに関する書籍
    自身の目指すリーダーシップ像と現状とのギャップを客観的に捉え、改善計画をたてるための指針


    管理職として求められるリーダーシップは、職場レベルで実施可能な小さな改革から進めていくことが重要。
    リーダーシップの有効性は、リーダーだけでなく、フォロワーという別の要因によって大きく左右される。

    自らが率いる部下を始めとした組織メンバーの特徴を踏まえ、あるべきリーダーシップいついて考えることが必要

    リーダーシップ有効性決定の3要素
    リーダー・フォロワー・状況(内部環境、外部環境)
    →普遍的に通用するリーダーシップは存在しない。
    →外部環境は、正しく認識すべき与件として捉える。

    ・3つの要素の関係を見ながら、自らが具体的な職場の状況に合った有効なリーダーシップを考える視点を養う。

    パワーの源泉
    強制力、報酬力、正当権力=ポジションパワー
    専門力、同一視力=パーソナルパワー

    自分の行動のあり方を見る視点
    1.自分の行動の現実をしる。
     どのようなクセがあるのか。
     実際にとった行動は何か。
    2.他者へのインパクトを理解する
     行動のクセは、相手にどのような反応を生み出すか。
     実際にとった行動は、相手にどのような反応を生み出したか。
    3.好ましくない行動について軌道修正する。
     どのクセをなおせばよいのか。
     実際にとった行動のどこが問題で、本来どうすべきだったか

    行動を支える基本要件
     知識、スキル、マインドセット

    経営リーダー3要件
     人を動かす力、儲ける力、管理する力

    リーダーシップマインドセット
    大きなビジョン、情熱と確固とした信念と価値観

    あるべき思考
    1.感情の認識と制御
     自分の感情がどこから生まれるのか、その原因を理解しておく。
    2.偏りのない思考
    3.適切な行動

    優れたリーダーは、状況に応じてリーダーシップスタイルを使い分ける。
    権威主義型、民主主義型、親和型、コーチ型を使い分ける

    コミュニケーションの要素
    情報の流れと意味の共有

    丸投げと任せるの違い
    任せる
    →他者に対して、目的と目標を明確に示した上で一定の責任と裁量権を与え、具体的な実行の方法やプロセスを任せること

    丸投げ
    目的や目標を明確に伝えないまま一方的に仕事を渡し、仕事の遂行に必要な指示や指導を一切行わず、結果が好ましくない場合にはその責任を相手に押し付けてしまうこと。

    変化への適応プロセス
    1.変化の否定
    2.変化への反発
    3,変化へのあきらめ
    4.変化への適応

    変革のプロセス
    1.新たな環境
    2.新たな戦略
    3.あらなた組織構造、組織システム
    4.新たな組織文化

    よい組織の条件
    1.利益創出に有効な戦略実行を支える組織であること
    2,変化の中でも組織メンバーをまとめる力となる変わらぬ企業の目的と価値を備えた組織であること

    自身−能力=傲慢

    自己開発のフレームワーク
    1.今後の自分の転換点を予測し、そこで求められるあるべき姿をあらかじめ想定する
    2.現状の自分の姿をみつめ、あるべき姿とのギャップを把握する
    3.両者のギャップを埋めるために必要な知識、スキル、マインドセットを磨く

    ストレスもなく仕事がうまく進んでいる場合は、自分の成長が止まっている危険性が高い。

  • 10.11.15読了
    箕面
    時間1.5H
    評価◎


    管理職に求められる、リーダーシップについて、まとめた本。リーダー、フォロワー、状況(外部環境や組織)の3つの要素の関係がリーダーシップの有効性を決定する。よって、リーダーを見る視点=「自己のあり方」、フォロワーを見る視点=『他者との関わり方」、環境を見る視点=「組織との向き合い方」の3つの視点を押さえる必要がある。
    それぞれの視点について、事例を上げながら問題点、要件、対応をまとめてあり、わかりやすい。

    他、特に気になった点をメモしておく。
    ・時代環境とリーダーシップとマネジメントの関係
    ー企業の創業期=高度のリーダーシップが必要
    ー拡大・複雑化時期=高度なマネジメントが必要
    ー外部環境の変化から変革の必要性=リーダーシップ、マネジメントの両方の機能が要求される
    ・企業に求められる機能の変化
    ー過去(高度成長、安定成長時期)
    =安定した環境(未来の予測が可能)
    =マネジメント(日々、中長期)=現在のシステムを機能させ続けるために複雑さに対処する
    ー現在(バブル崩壊以降)
    =不安定な環境(やるべきことが不透明で変化する)
    =マネジメント(日々)
    +リーダーシップ(組織を築くより良くするために変革を推し進める)
    ・マネジメントマインドセットは現状維持を前提にリスクを最小限にする姿勢に基づくのに対し、リーダーシップマインドセットは現状を否定しリスクをとって新たな困難に挑む覚悟に基づいている。
    ・コミュニケーション手法の二類型
    指示的コミュニケーションと支援的コミュニケーション。指示は話してが相手の行動を支配することを目的とし、支援は相手の自立と成長を促することを目的とする。
    ・組織トップのフォーカスと組織モデル
    ー統率型リーダーシップと統率型組織
      トップは組織を率いる
      一人の偉大なリーダーの企業組織
      ⇒危機的状況匂いて変革を導く場合に有効
      カリスマ
      ⇔リーダーの暴走や後継者の不在のリスク
    ー支援型リーダーシップと自立型組織
      トップは組織を組織を築く
      複数のリーダーたちの起業組織
      ⇒組織の継続性を保つに適しており、現場の知恵や対応が重要な事業を行う場合には、大きな有効性。
      ⇔短期的な変革を進めるには必ずしもなじまない


    目次


    はじめに


    第1章 管理職にはリーダーシップが本当に必要か

    1 管理職の仕事~その閉塞感と打開の糸口

    ●一生懸命働いても、忙しくなるばかりです
    行き詰まりを感じている管理職たち
    管理職とは何か
    管理職の仕事とは
    マネジメントの担い手
    なぜマネジメントなのか
    マネジメントの限界
    打開の糸口
    POINT
    振り返り

    2 これからの企業組織と、もうひとつの管理職の役割

    ●上からの指示が出ないので動けません
    トップへの淡い期待と幻想
    リーダーシップの担い手
    リーダーシップとリスク
    リスクをとることの効用
    2つの選択肢
    POINT
    振り返り
    自己診断


    第2章 管理職がリーダーシップを考えるためのフレームワーク

    1 リーダーシップの有効性は何で決まるか

    ●前の職場では、多くの部下に慕われていました
    リーダー側の要件だけでは決まらない
    リーダーシップの成立とは
    リーダーを決めるのは誰か
    ●業績回復とともに求心力が失われています
    リーダーとフォロワーに影響を与えるもの
    リーダーシップ有効性の決定要素
    POINT
    振り返り

    2 管理職として、リーダーシップを発揮するために必要な視点

    押さえるべき3つの視点
    自己のあり方
    他者との関わり方
    組織との向き合い方
    もうひとつのテーマ、自己開発の視点
    POINT
    振り返り
    自己診断


    第3章 自己のあり方を考えるための視点

    1 なぜ、人はあなたに従うのか~ パワー(影響力)の源泉をとらえるための視点

    ●最近の若手社員は、言うことを聞いてくれません
    なぜ、部下は上司に従うのか
    なぜ、上司と部下の力関係が逆転するのか
    あなたの部下は、あなたに従うか
    パワーは、どこから生まれるか
    ポジションパワーとパーソナルパワー
    ポジションパワーの衰退
    新たなパワー基盤の構築
    パワーは強大なほどよいか
    POINT
    振り返り

    2 行動の癖と他者へのインパクト~ 自分の行動を見つめる視点

    ●結果を出すことで、これまでの成功を築いてきました
    行動の癖
    リーダーシップ理論にみる2つの行動パターン
    仕事志向行動のインパクト
    関係志向行動のインパクト
    仕事志向行動と関係志向行動の両立
    行動の癖の把握とその矯正
    ポイント
    振り返り

    3 行動を支えるスキルとマインドセット~ 行動実現のための要件を備える視点

    ●わかっているのですが、できないんです
    なぜ、やるべき行動ができないのか
    管理職の行動を支える知識とスキル
    コンセプチュアルスキルとビジネスへの情熱
     それでも、われわれは挑戦します
    リーダーシップマインドセット
    リーダーシップマインドセットの根源
    POINT
    振り返り

    4 自分の感情と行動の落とし穴~ 自分を客観視する視点

    ●どうして、あんなことをしてしまったのだろう
    なぜ、後になって間違いに気づくのか
    感情の罠~ゆがんだ感情、ゆがんだ思考、ゆがんだ行動
    自分の感情認識と感情が思考に与える影響
    当事者としての自己を見つめるもうひとりの自分
    POINT
    振り返り


    第4章 他者との関わり方を考えるための視点

    1 人を動かすアプローチの基本

    ●この人に頼まれると、断れません
    他者に対する基本姿勢
    人間の普遍的傾向を活かす
    ●あの人とは、馬が合いません
    人はみな同じという思い込み
    相手を変えるか、自分を変えるか
    人による違いを活かす
    リーダーに求められる多芸性
    POINT
    振り返り

    2 行動を変えるコミュニケーション

    ●会議で言ったはずじゃないか
    コミュニケーションの基本要素
    ●理屈はそうなんですが、納得できません
    なぜ、人は理屈だけでは動かないのか
    話し手と聞き手、どちらが主役か
    支援的コミュニケーションにおける信頼
    コミュニケーションの偏り
    指示か、支援か
    POINT
    振り返り

    3 仕事の任せ方

    ●うちの部長は、いちいち口を出すんです
    効果的な任せ方とは
    任せることのリスクとリターン
    裁量範囲を決めるための判断軸
    なぜ、適切に仕事を任せられないのか
    任せることの効用
    POINT
    振り返り


    第5章 組織との向き合い方を考えるための視点

    1 チームのつくり方

    ●みなが勝手なことばかり言って、話がまとまりません
    チームとは
    効果的なチーム
    なぜ、チームとして機能しないのか~プロセスの問題
    なぜ、チームとして機能しないのか~取り巻く組織環境の問題
    POINT
    振り返り

    2 なぜ、組織をつくるのか

    ●私には、知らない部下がたくさんいます
    あなたは何人を率いることができるか
    てことしての組織
    なぜ、組織は機能不全を起こすのか
    組織を機能させる管理職の取り組み
    POINT
    振り返り

    3 よい組織、悪い組織の見分け方

    ●職場の雰囲気はよいのですが、赤字が続いています
    職場から見たよい組織、経営から見たよい組織
    戦略実行を支える組織とは
    組織構築の考え方
    環境変化と企業変革
    変革で変わらないもの
    POINT
    振り返り

    4 2つの組織モデルとリーダーシップのあり方

    ●部長のおかげで、好業績です
    変革期に生まれるカリスマ
    統率型リーダーシップの落とし穴
    落とし穴への対処
    ●私の組織では、みながリーダーシップを発揮しています
    支援型リーダーシップ
    支援型リーダーシップの前提条件
    リーダーシップと組織のあり方
    管理職から見たリーダーシップと組織のあり方
    POINT
    振り返り


    第6章 現状からのさらなる飛躍へ向けて

    1 なぜ、優れた管理職がつまずくのか

    ●どこで歯車が狂ったのでしょうか
    変化する強みと弱み
    ●儲けることは難しい
    つまずきに対する備え
    非連続的に変化する管理職の要件
    どうすれば、自分を正しく認識できるか
    どうすれば、自分の開発課題を克服できるか
    POINT
    振り返り

    2 自分の成長を導く経験からの学習

    ●順調だった私の職歴が、今ではあだとなっています
    人は、どのような経験から多くを学べるか
    現在の自分は、いかにして築かれたか
    成長=経験機会×学習能力
    POINT
    振り返り


    あとがき

    補 管理職がリーダーシップを立体的に鍛えるための読書案内

    参考文献

  • 取るべきバランスの軸の切り方、構成要素の洗い出し方が、非常にうまく丁寧であるため、どの視点においても否定できない強さがある。
    本能的には分かっている暗黙知を、ここまで言語化できるのは非常に多くのケーススタディを保有していることの賜物であろう。
    リーダーシップとは、矛盾する二つのものを同時に推し進めていくことだということが、全編を通して伝わってくる。

    ■前段
    ・マネジメントとリーダーシップの違いは、現状を肯定するか否定するかという違いがある。
    マネジメント→現在のシステムを機能させ続けるために、複雑さに対処する。
    リーダーシップ→組織をよりよくするために、変革を推し進める。

    ・リーダーシップ有効性の決定要素はリーダー、フォロワー、状況の3つ。言いかえれば、自己、他者、組織。
    ①自己
    現状の維持と、将来の変革
    ②他者
    指示と支援
    ③組織
    組織の構造、システムというハード面、組織文化というソフト面

    ■自己のあり方について
    ・人を動かす源泉は、ポジションパワーとパーソナルパワー
    ・自分の行動パターンは、仕事志向か関係志向か
    ・現実と理想にギャップがあるときは、知識、スキル、マインドセットの3点をチェック
    ・管理者に必要なスキル、テクニカルスキル、ヒューマンスキル、コンセプチュアルスキル

    ■他者との関わり方について
    ・説得の基本原則は6つ、好意、返報性、社会的証明、一貫性、権威、希少性
    ・相手を変えるか、自分を変えるか
    ・働きかけの4象限、自分の意見をいう⇔質問する、課題中心⇔人中心
    ・リーダーに求められるのは多芸性、強圧型、権威主義型、親和型、民主主義型、先導型、コーチ型
    ・働きかけの4象限、指示⇔支援、論理⇔五感

    ■組織との向き合い方
    ・統率型リーダーとビジョン達成へ向けてフォロワーに尽くす支援型リーダーシップ

  • 葛飾図書館

  • 環境変化の時代の管理職には、マネジメントもリーダーシップも求められている。個人的には、目的・目標を共有し、現場からの能動的でスピーディな企業活動が支援できるような管理者像をイメージした。
    本書は、事例による問題の提示と学問的整理、自己チェック、ポイントのまとめと振り返りといった構成で、バブル以降の管理職の課題を対応を概観させてくれる。
    学説や方向性は把握できるが、ではどのような知識、スキル、マインドセットを身につけ、発揮するのかという現実的な処方箋は、結局のところ、組織やメンバー、外部環境の中で個別に考えるべきものだと気づかされる。
    10-31

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