強い会社の教科書

著者 : 小山昇

• ダイヤモンド社 (2012年10月19日発売)

感想・レビュー・書評

[はるさんの感想 · 2024年2月24日]

2024/02/24読破　
一言　組織の作り方と、社長の在り方について

感想　
「組織の作り方と継続方法」と「社長の在り方と金銭管理」について本書で学べます。p343ページ以降は、社長に対してのメッセージが多かったです。人材採用と評価については、永森重信さんと似たような教育方針を感じました。他の本も読んでみたいと思います。

下記は印象に残った点

p102
ニーズがないのならやめればいい。
ニーズを汲み上げられないなら、汲み上げる仕組みを作れば良い。

p124
部下を失敗させまくることが育つコツ。
失敗をフォローする仕組みを作れば良い

p168
人に仕事をつけるのではなく
仕事に人をつけるのが大切

p180
永森重信の人材採用に似ています。
採用面接
・私服で着てもらう
・勉強以外に打ち込んだこと
・親友の紹介
・3回同じ質問をする
・大切にしているものを5つ話す
3つ以上が自分の価値観と合っていなければマイナス

p283 経費の使い方
経費は粗利が増えること
お客様の数が増えること

p290
社員にとって、報告は嫌なことで面倒なこと
「嫌なこと、面倒なこと、やりたくないこと」
=仕組みで解決すること

p304
基本給は、年功序列（経験年数）
手当は　、役職
賞与は　、成果

スタッフが不満がある場合は、自ら改善案を作り、提案させる。
p327
スタッフを3等級にする
一般スタッフA〜C
幹部　　　　A〜C
成果の高い一般スタッフ→A
成果の低い幹部→C
みたいなグループ分けで評価が可能
降格する仕組みと復帰する仕組みが大切

[チョコタンさんの感想 · 2013年2月3日]

武蔵野の会社全体で統合がとれているようだ。　この会社の様になるためには社長の強力なリーダーシップが必要であろう。　

[ikitaさんの感想 · 2013年1月13日]

株式会社武蔵の社長がいろいろコンサルした経験おwまとめて、
会社の経営をどう考えるか書いた本。なるほどという書き方の部分も多いが、動機は不純でいいとか、妙に悪ぶった感じの書き方や自慢話的な部分ががはなにつく。
あまり読みやすくなかった。

＜メモ＞
良い社長は、せっかちな人＆動機が不純な人
悪い社長は、みんなの意見を聞く人＆早く決めない人

それなりの人材を戦力に当てるのが強い会社のあり方
社員教育にお金をかけて潰れた会社はない
体験こそ一番の教育。失敗はするが行動力のある社員の方が成果をあげる社員になる
社員に関心を持つこと
たくさんのことを教える余地一つのことを繰り返す
マニュアルは新任者に作らせてどんどん改訂させる
人に頼る仕事がついているとブラックボックス化を招く







＜目次＞
はじめに

第1章「良い社長・悪い社長」の決定と計画
経営は、「目先の利益」を捨ててでも、「長期的な視点」に立たなければいけない
「長期計画」を作るのは、「今日、すべきこと」を明確にするため
社長の決定を文字と数字で伝えるのが「経営計画書」
経営計画書の作り方は、「他社の真似」をするのが正しい
「経営理念」はなくてもかまわない。作りたいなら、「他社の真似」をして作る
「だれかが成功したこと」を真似ることが最優先で、「良いこと」をするのは一番最後
いろいろなタイプの人を上手に機能させ、「ひとつの組織体を作る」ことが重要
変化に立ち向かった会社だけが勝ち残り、そうでない会社は淘汰されていく
お客様の二ーズに合わせるとは「満足度」を上げるのではなく「不満足度」をなくすこと
世の中に、「良い会社」も「悪い会社」もない。「良い社長」と「悪い社長」がいるだけ

第2章「社員の教育・採用」
商品で差がつかないなら「人」で差をつける。中小企業は、社員教育以外に、黒字への道はない
人は「失敗して痛い思い」をしないと学べない。頭で教えるのではなく、体で教える
「愛とは関心を持つこと」。社長と社員は、時間と、場所と、道具を共有して「一緒に」勉強する
伸びる会社は社長が「自分の考え」を、きちんと社員に浸透させている
社員教育は、「質」よりも「量（回数）」。ひとつのことを繰り返すことで成長する
目的ごとに、さまざまな勉強会を用意。社員に「半強制的」に出席させ、会社の方針を共有する
「人」に仕事をつけるのではなく、「仕事」に人をつけて、いろいろな仕事をやらせてみる
「優秀な人材」と「仕事ができる人」は違う。仕事で求められるのは、記憶装置の性能ではなく判断力
プライベートをさらけ出して付き合える社員だからこそ採用する
「朝30分の掃除」で、人材教育と組織改善の両方ができる

第3章「マーケツト」と「商品&サービス」
良い商品が売れるのではない。いまのマーケットに対して売れる商品が良い商品
お客様とマーケットの「真実」はここにあらわれる
「シェア争い」に勝つためには、ライバルを徹底的に分析する
不良在庫は、「資産」ではなく「死産」。捨てるか値引きして売るのが正しい
クレームを起こしても社員を責めない。「事を大きく」し、全社的に解決にあたる
「新規事業」は、現事業がうまくいっているときに、自社の社員を使ってはじめるのが正しい
お客様との接点は徹底して「アナログ」。つまり、顔を合わせて話す

第4章「組織づくり(上司と部下）」
社員教育が不十分なら、「トップダウン」で経営を行ない、社員が育ってきたら「ボトムアップ」に切り替える
「人間関係」を良好にすることが、従業員満足度の向上、お客様満足度の向上につながる
会社の業績は「コミュニケーションの量と質」に比例する
経費を使いすぎると、「自分が損をするしくみ」。だから、社員の心に「経営者意識」が育つ

[タクミ社長さんの感想 · 2022年1月5日]

とても参考になった

[カクピロさんの感想 · 2021年5月9日]

非常に読みやすかった。
メリハリのある経営だなと実感した。
観察→仮設→検証が大切、学ぶ＝真似る、体験させてテキストで教える、クレーム対応の目的はお客様の傷ついた心を癒すこと等、読んでいて「なるほど」、「確かにそうだな」とうなづく内容が多くあった。
これからの仕事に活かしていきたい。

[hirocsさんの感想 · 2019年8月15日]

”久々に読んだ小山昇さんの本。やはり痛快だった。
日本経営品質賞を２回受賞した株式会社武蔵野を率い、今では経営サポート事業として他社を指導・支援する役割も…。論理と感情の両面に目配りしつつ、やらざるをえない仕組みに落としこんで実行する強さに、あらためて凄い！という尊敬の念が湧いた。

本書で紹介された考え方やノウハウは、業種や規模を問わず取り入れられることが多々ある。特に、自組織に取り入れて実践したいと思ったのは以下の項目。
・人間の感情を理解したうえでしくみを作る
・５年で売上２倍 → 毎年15%の売上増が必要 → 新しいこと（手法、事業）をはじめる
・社員教育は、同じ道具をつかって、幹部と社員がいっしょに学ぶ
・販売促進費は、お客様の数を増やすため、売れている商品をさらに売るため、売筋商品の売れ損じを防ぐため、につかう
・行動を起こさせるために「数字」で示す　→　リードの話
・人材配置はバランス悪く
・売上も仕入も経費も、「率」ではなく「額」で考える

え、「うちではできない」って？
いやいや、真似できるもの、エッセンスを取り入れられるものはあるはず。やるべし！


＜キーフレーズ＞
・「お客様の数」「事業の数」「社員の数」、これらの「数を増やす」のが社長の責務であり、そのための事業活動を「経営」と呼びます。（p.006）
　※それができなければ…

★つまり、人間は、「感情的に、そうしたいと思ったときにのみ、動く」、そういう生き物だということを、理解したうえで「会社のしくみ」を作らなければなりません。（p.012）
　※これを言い切れる経営者は強い。

・武蔵野が「経営サポートをしている企業」の方々を集めて行なう「経営計画書作成合宿」では、参加される社長に、「５年後に売上を２倍にする長期計画」を立てていただきます。
　これは、かなり大きな目標です。なぜ、「５年後に売上２倍」なのかといえば、「いまと同じやり方では会社は成長しない」ことに気づいてもらいたいからです。（p.043）
　※５年で売上２倍 → 毎年15%の売上増が必要 → 新しいこと（手法、事業）をはじめるしかない

・「会社のルール（規則、規定、方針など）」や「目指すべき明確な数字（事業構想、経営目標、利益計画など）」を落とし込んだ「道具」を持たない会社は、進むべき方向性が見えないため、「場当たり的な経営」に陥ってしまいます。（p.052）

・社長の仕事は「正しくなくてもいいから、早く決定すること」です。「数字」は早く決めるのが正しいのであり、「根拠も正当性」もいりません。（p.061）

・「人は回数をこなすことでしか学べない生き物」なのです。（p.065）
　※お、ここにもヒト感フレーズ！

・「ウィン・ラスベガス・ホテル」では、「良いこと」をする際に「かかったコストをどのように回収するか」を決めていたのです。（p.078）
　※武蔵野の基準と違うところだった。いまでは次の順にお金を使うとのこと。
　　「お客さまに喜ばれていること＆成果を上げていること」
　→「成果が出ること」
　→「良いこと」

・「いつも楽しくなければ、会社ではない」。これは私の持論です。（p.086）

★赤字続きの会社であれ、「現実・現場・現物」でよく見れば、「自社を良くするヒント」は必ず転がっています。社長がそれに気づかないでいるのは、社長室にこもって、「現場を見ていない証拠」です。（p.096）

★自分だけ勉強する社長は、「うちの社員はバカだ」と言いはじめますが、バカな社員を作ったのは、ほかならぬ「社長」なのです。
　社員教育は、社長と社員が「同じ道具（経営計画書など）」を使って、同じ現場に立って、一緒に勉強したほうがいい。時間と場所を共有することでこそ、「価値観の共有」につながります。（p.134）
　※社長が「角のタバコ屋のお姉さんは美人だ」と教えてはいけない。社員を現場に連れて行って「ほら、美人だろ」と確認させる。＝ お互いの価値観のすりあわせ、体験の共有
　※※これ、いい事例だ！(^.^)

・バスウォッチング（p.155-）
　- 大型バスを貸しきって、全営業所を視察する勉強会
　- 年８回開催。社員・パートタイマーは、必ず１回は参加が必要
　- 幹部社員が引率と説明
　- 見学途中で「気づいたこと」「勉強になったこと」「実践したいこと」を各自が発表
　- 終了後、その日のうちに「全営業を回って気づいたこと」を「50個」書いたレポートを提出
　　１個足りないと1,000円の罰金。1日提出が遅れると1,000円の遅延金
　　→ 頭を振り絞って50個書く → 50個気づく感性が養われる
　　→ １年前に自分が書いたレポートを見比べて、成長を知ることができる
　※これ、すごい仕組み化！

・給料体系勉強会（p.157）
　「10年後の自分の給料」を試算させながら、「どうすれば給料が上がるのか」を学ばせていきます。
　※当然仕組みも伝える

・環境整備（掃除）は、人材教育と組織改善の基本となるしくみです。床を磨く。トイレを磨く。蛍光灯を磨く……。環境整備は、やればやっただけ成果が見えますし、成果が見えるからこそ「やれば、できる」という手応えを感じることができます。（p.186）

・整理整頓は経営の極意。整理は「戦略」に、整頓は「戦術」に通じる（p.186）

★販売促進費は、
　・「いま売れている商品を、さらに売るため」
　・「売れ筋商品の売れ損じをなくすため」
　に使うのが正しい。（p.200）
　※およよ…。
　※そして、平均値ではなく、最頻値（もっとも多く分布している値）で判断する。

・わが社では、お客様アンケートを年１回行っています。次のアンケートをとるときには、「前回のアンケートを参考にして、社内を改善した点」を載せており、＜後略＞（p.209）

・ライバルは、「なんとしても勝たなければいけない相手」です。それなのに多くの社長は、「ライバル会社の場所」も「ライバル会社の戦力」もわかっていません。これでは、勝てるわけがない。（p.213）

・人は小さなことでもいいから、「感謝の気持ち」を受け取ると、やる気になるものです。武蔵野が導入している「エナジャイザー」という診断ツールによると、「約50%の人が、褒められると頑張る」という結果が出ています。（p.269）

★月末に、
　・「部下との同行回数」
　・「部下と個別に飲みに行った回数」
　をメールで上司に送らせ、「部下とのコミュニケーションチェック」という表を作成します。気持ちや口だけで「部下と、もっと飲みに行け」と言ったところで、人はなかなか行動しません。人が具体的に行動を起こすには、表を作って「数字」で示させるべきです。（p.276）
　※こういう感情をとらえた仕組み化がうまいよなぁ

★武蔵野では、「定例の業務以外の稟議（3,000円以上）」は、すべて社長が決裁します。稟議書を見た瞬間、私はすぐに判を押します。（略）
　経費は、いくら使ってもいい。けれど、使っても利益が出なければ、賞与が減ります。
　経費は、「粗利益額を増やすこと」と、「お客様の数を増やすこと」に使う。そのことがわかっている社員は、「効果が出ないこと」に無駄な経費を使うことはありません。（p.283）

・「基本給は年功序列」で決め、「手当は役職」で決め、「賞与は成果」によって決める。(p.304）
　※給与はお客様が、賞与は社長が支払う → 感謝を教える義務

・武蔵野の場合、成果を上げられない社員が長々と残業をしていたら、賞与が減ります。「定時で帰って成果を上げる社員」にたくさん賞与を上げて、「年収」の総額を上げる。そうすれば、成果を上げている社員が辞めることはありません。（p.317）

★賞与の評価では、「業績評価点」「プロセス評価点」「方針共有点」「環境整備点」の４つの項目で評価しています。（略）
　多くの会社では、「嫌なこと、面倒なこと、やりたくないこと」を社員はやりません。でも、やらないのは社員が悪いのではなく、「やらざるを得ないしくみ」を作らなかった社長が悪いです。（p.323）
　※これだ！

・武蔵野では、賞与をだれがいくらもらったか、課長職以上は実名で公開しています（一般社員は、A評価は実名。B評価以下は、評価と点数のみ公開）。公開することで「自分が何番目にいるか」がわかります。
　また、賞与は現金で渡していて、部長と課長の中で「賞与の額がもっとも少なかった社員」は、ほかの社員のボーナスの「袋詰め作業をする」のが決まりです。（p.324）
　※悔しさをモチベーションにつながる。事実、２回連続で袋詰めをした社員はいない、らしい。

・２：１の法則（p.331）
　「能力のある（実績のある）社員２人」と、「能力が少し劣る古参社員１名」を同時に昇格させる。（p.331）
　※すべての社員が希望を持てるように。

★A評価以上の社員ばかりの営業所では、B・C評価に落ちる可能性があるため、気を抜きません。反対に、B・C評価ばかりの営業所では、「このメンバーなら自分も頑張ればA評価がもらえるかもしれない！」と考え、仕事に打ち込みます。
　仕事ができる社員と、仕事ができない社員を競わせても意味がありません。バランスの良い人材配置は、会社の停滞を生むだけです。（p.333）
　※これは目から鱗！！
　※人材雇用はバランス重視。人材配置はあえてバランスを悪く。

★私は、「クセや欠点のある社員」を積極的に昇進させています。「可もなく不可もなく」の社員を長に据えると、会社は弱くなります。なぜなら、「人間は、クセや欠点を取り除くと、バイタリティーがなくなる生き物だから」です。（p.338）
　※おー、ここにもヒト感フレーズが！！

・武蔵野の社員は、賞与をもらった際、奥さんに全額手渡す社員は、その後、出世していません。総務では、賞与袋を1,000円で売っています。社員は新しい袋を買って、金額を書き換えて、奥さんに渡す。（p.340）
　※おー、これは！＼(^o^)／

・売上も仕入も経費も、経営は「率」ではなく「額」で考える（p.352）

・私のもとには、毎日「135(93)」といった数字がメールで届くようになっています。
　この数字は、毎日の現金残高。単位は100万円。つまり、「前月の同日には、現金の残高が9300万円あった。今月は1億3500万円ある」という意味です。
　※前月同日との比較。なるほど！

・販売促進費…お客様が増加することに使う。武蔵野では「使わないと叱られる経費」です。１年後、使った金額だけ粗利益額が増えていればよい　（p.396）
　※お客様に知られなければ、売上や利益につながらない！という信念

＜きっかけ＞
　本屋で手に取り、この強さ・一貫性が必要じゃないかなと思ったので。”

[obirin_hori_seminar_2019さんの感想 · 2019年6月8日]

【失敗して痛い思いをしないと学べない】

　本書は、ダスキン事業や中小企業の経営サポートを行う株式会社武蔵野の代表取締役社長である小山昇によって書かれた物であるため、経営者や経営に興味のある人に是非読んでもらいたい一冊である。ただ著者の考えが述べられているだけでなく、実績があるからこそ著者の経営に対する考えには説得力がある。
　私もそうであるが、何事も失敗を恐れて積極的に行動できない人が多いのではないか。怒られるから、迷惑をかけるからなど、失敗という言葉に対してネガティブな印象を持つ人が多い。しかし、著者は失敗することで学び、強くなるという。私はこの考えに対して、確かに失敗したことは忘れないし、次こそは成功してやるという気持ちになった経験があると感じた。著者の明記する良い社長の条件の一つでもあるが、小さな失敗を重ねてきた人が良い社長であるというのもまさにその通りであると感じる。今「良い社長」と述べたが、良い社長がいるなら悪い社長もいる。悪い社長とは、みんなの意見を聞く人や判断力のない人が挙げられる。良い社長とは、小さな失敗を重ねてきた人に加え、せっかちな人や何事も動機が不純な人であると述べられている。良くも悪くも、会社の指針を決める社長が全てであると言う。
　本年から桜美林大学の国際センターでも取り入れられている、「決まった席をもたせない」ということが大切であると本書では述べられている。これは、決まった席を持たせないことで社員の安心を捨て、戦う意識を育てるためであるという。目的は違うかもしれないが、高校まであった自分の席が大学に入るとなくなり、自分の好きな席に座りたいなら他人と競争して取りに行く。確かに自分の席がないほうが頑張れるのかもしれない。また、社員に対して同じ能力を求めず、十人十色であるという認識を持つこと、そしてそれを活用することが大切であると述べられている。無理に不得意なことをさせるのではなく、得意なことをさらに伸ばすことで実績も上がっている。
　著者は、社長と社員が直接接点を持ち、価値観を共有することで強い会社ができ上がると考えている。実績を上げるためであるとはいえ、ここまで社員を思ってくれる社長はなかなかいないのではないか。この本を読めば、きっとこのような社長になりたい、このような社長の下で働きたいと思えるだろう。

[mitasayuさんの感想 · 2018年2月17日]

2018.2

[関根雅泰さんの感想 · 2017年5月6日]

・一番先に決めるのは「売上」ではなく「経常利益」

・まず「やらないこと」を決める

・不得意なことには手を出さず「自社の強み」をさらに強くする

・先行指標：
　１）高級料理店が大勢のお客様で賑わうと、やがて景気が失速する
　２）主婦が株を買いだしたら、景気のピークを過ぎている
　３）世界的シェアをもつA社の業績

・バックヤードは、デジタルで簡素化と共有化
　お客様との接点は、アナログで手間をかける

・「会社にいくら現金があるのか」を把握するには、BSを見る。

・毎月、売上、粗利益、営業利益を、年計で見る。

[Marronさんの感想 · 2017年4月30日]

事業戦略、マーケティングと営業、人事と人材育成、財務と管理、実践的に役に立つ情報が網羅されている。

著者プロフィール

小山昇（こやま・のぼる）
株式会社武蔵野代表取締役社長。1948年、山梨県生まれ。東京経済大学卒業後、1976年に日本サービスマーチャンダイザー（現・武蔵野）に入社。一時期、独立して自身の会社を経営していたが、1987年に株式会社武蔵野に復帰し、1989年より社長に就任。赤字続きだった武蔵野を増収増益、売上75 億円（社長就任時の10 倍）を超える優良企業に育てる。2001年から同社の経営の仕組みを紹介する「経営サポート事業」を展開。現在、750社超の会員企業を指導し、450社が過去最高益、倒産企業ゼロとなっているほか、全国の経営者向けに年間240回以上の講演・セミナーを開催している。

「2023年 『「儲かる会社」の心理的安全性』 で使われていた紹介文から引用しています。」