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生産性―――マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの

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著者 : 伊賀泰代
  • ダイヤモンド社 (2016年11月26日発売)
  • Amazon.co.jp ・本 (248ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784478101575

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生産性―――マッキンゼーが組織と人材に求め続けるものの感想・レビュー・書評

  • 多くの伝統的な日系企業に対し、"皮肉"(またはバッシング?)が込められていると感じた本。これをレビューする私もも、これを書いた作者も、日本がよくなって欲しいと願っているビジネスマンの一人なんだとまずはきちんと書いておこうと思います。
    (あとでUSJ森岡毅さんの本を読み返そう。)

    序章
    ・新卒採用への皮肉
    ⇒応募数を増やすことが目的とされがち ≠ 生産性

    第一章
    生産性≒効率化
    効率化には2つのタイプがあり、"改善"と"革新"
    ハブ空港の例
    文字通り、改善は既存のものを効率よく回すために善くすることで、革新は原点0から作ることだか、1つの革新モデルが編み出されるとコピペするかのようにあらゆるものが真似されるから、その変革は次第に改善と言えるようになる。

  • さすがの伊賀先生!
    わかりやすくズバズバと勉強になることばかり

  • 冒頭から悩んでしまった。挙げられていた回答の近いところまでは考えたけれど、きちっとは答えられなかった。その分、面白かった。

    育成については、私は人事ではないし、エリートではないので直接は参考にならなかった。
    それでもまあ、自分の立ち位置でなにが最適なのか、そのために周りの環境をどうしたらよいかは、参考にしなくてはいけないと感じた。

    「こればっかり言ってちゃダメだよ」というのを上の人達が地で行っているので、反面教師として、染まらないようにしたい。

  • おもしろい。
    生産性というので、トヨタのカンバン式みたいなのを想像してたけど、ホワイトカラーの会社にこそ、生産性を高める必要がある、という話で、とても面白かった。

    官公庁の現場や学校現場にも必要だと思う。

    リーダーシップとフォロワーシップの対立じゃないという話です。

    一読すべきかなぁ。働き方を見直せるかも。

  • 【「教職員から本学学生に推薦する図書」による紹介】
    栗橋祐介 先生の推薦図書です。


    図書館の所蔵状況はこちらから確認できます!
    http://mcatalog.lib.muroran-it.ac.jp/webopac/TW00357910

  • ワタシの勤める会社でも、早速、働き方改革に関する社員からの提案を考える打ち合わせがありました。
    出てくる案は、会社への不満と、ノー残業デーと、打ち合わせを一時間以内に終わらせるという案。どれもこの本では否定されそうな内容ですね(ひとつ目はそんなことなさそうですが)

    働き方を変えることが目的ではなくて、生産性を上げることが目的、というのは実はあまり意識されていないと思います。

    私個人でも、仕事が終わった後、子供の相手をしてその後自己啓発をしようとしてもなかなか体力的に厳しく感じることもあります。
    自己のさらなる成長のためにも、生産性をあげて、自分のための時間を作ることが大切だと感じました。

  • 生産性を上げる意識が低いことを改めて実感。自分自身及びチームの生産性を継続的に上げる意識を持って行動していきたいと思った一冊。

    気づき
    ・日米の企業で人材に求める資質や育成方法に関する違いは大きく2つ。リーダーシップと生産性に対する意識。
    ・リスクをとることに躊躇しない姿勢の根底にも生産性の意識がある。
    ・日本は製造現場の生産性には長けているが、ホワイトカラーの生産性に関しては意識が非常に低い。労働投入型の発想が強く、生産性向上→定時退社、コスト削減という発想にしかなっていない。
    ・イノベーションも技術分野以外の意識が低い。マーケティング、マネジメントなどのビジネスイノベーションが必要。
    ・成果を高い生産性で生み出したことを評価すべき。最終的に出てきた結果が良ければ問題ない、という労働投入型の発想だと生産性は上がらない。
    ・成長=生産性が上がること
    ・中高年層には期待を伝える。詳細で具体的なフィードバックは成長支援とモチベーション向上になる。人数の多い層を諦めてしまっては、生産性の高い組織はつくれない。
    ・改善で3%の生産性向上、改革で三割の生産性向上
    ・管理職の使命はチームの生産性向上のためにリーダーシップを発揮すること
    ・生産性の低い会議=決めるべきことが決まらない会議
    ・自分の意見を明確にする=ポジションをとる。普段からポジションを取る練習をしてみる、例えばニュースを見て、自分が最終決定者だったらどういう決断をするか。

  • 分かりやすい言葉と、具体例などから読みやすかった。
    改めて、他国と比べてホワイトカラーの生産性が低い、
    どうすれば「成果を上げ」「投入資源量を減らせるか」ができるのか。
    安易に投入資源量を増やさず、コスト削減ではなく付加価値をあげる必要性について、示されていた。

    生産性の向上
    ・コスト削減
    ・付加価値アップ
    ・インプルーブメント(改善)
    ・イノベーション(革新)
    の組み合わせ。

    成長とは「生産性が上がる」こと。
    成長する=生産性が上がるとは
    ①今まで何時間かかってもできなかったことが、できるようになった
    ②今まで何時間もかかていたことが、一時間でできるようになった
    ③今まで一時間かかって達成していた成果よりはるかに高い成果を、同じ一時間で達成できるようになった
    ④生み出せた余裕時間で今はまだできないことにチャレンジする

    トップパフォーマーとアベレージパフォーマーの扱い方、伸びしろの少ない人(まったく成長しない人たち)
    等組織構造でのその帯でごとに詳細で具体的な成長支援のためのフィードバックが必要。

    チームの生産性の向上のためにリーダシップを発揮すること

    ロールプレイング研修

    資料作成におけるアウトプットイメージ

    会議におけるファシリテーション

    昔のようにガッツで仕事を乗り切ることも難しく、働き方改革が進められる中、どのように時間を効率的に進め仕事をするのか・・・。個人による裁量と、チーム、上司の役割と実行計画に取り入れやすい形で書かれていたことがよかった。
    また、生産性ということを文章で分かりやすく説明してあり、すっきりとした。

  • レビュー『生産性』(伊賀泰代)
    この本も見える人には頷きを、感じられる人にはより深く届くように書かれた本の代表のように感じた。
    それは、平易な文章、優しい語り、少ないページ数、具体的でテクニカルな事例の紹介などにもかかわらず、著者のメッセージはいく層のレイヤーでも理解できるように書かれている故かもしれない。

    私は序章で紹介された「最も生産性の高い採用とは?」という問いとその解を導く解説(?)を背景において一気に読み進めた。

    「こんなに簡単に、組織が変わるわけないなぁ」と思いながらも、最大の後押しをするのは、直面する近い未来の人口減少社会であることは皮肉でも事実である。
    それをいかに早い段階で、危機感として受け止めて焦ることなく、適切な対処を、政府、組織(企業)、個人が進めていくかがこの危機の被害を最小にくい止め、さらにはそれを乗り越えた後の日本という新たな国づくりにつながることにもなる。
    その核になるのが『生産性』にある。そして、これは、政府や組織(企業)だけの課題ではなく、個人がこの価値基準でライフワークバランスを見つめること(総負担の軽減)の必要性も説いている。

    この本を読み終えて感じたのは、何がわかった。というより、何が見えるようになったかが大切なのかもしれない。まずはそこから自分がどうするかなのだろう。

    最後に個人的な経験なのだが、『トップパフォーマー』という存在。こうやって新たな括りでとらえると確かに、自分の成長の過程で、何人かそういう人を見てきた記憶がある。(『ハイパフォーマー』ではなく確かに『トップパフォーマー』だった)
    同年代や年下でも、あまりの能力の高さにジェラシーを超えて“憧れ”のようなものを感じさえした人が数人いた。
    でも、彼等は、組織の中では評価されずに、「煙たがられたり」、「マニュアルを軽視する」「自分の属する企業の目的の誤認」とかいったことでその羽ばたきを阻害され、あるいは自らその環境を後にしていった者もいる。
    私はいつも彼等を見ながら、思っていた、「もっと大きな、広いところで羽ばたかせたい」と。
    そんな『トップパフォーマー』はどこでも、活躍できるかもしれないと思っていたが、彼等が世の中のしくみを理解して、自らの能力を発揮できる場を見つけるのに、時間がかかり過ぎてしまい、手遅れになることもある。これは、社会の『生産性』という観点では許容できない(いたたまれない感じがする)と思っていたが…

    “人生の価値”という人類の普遍性にそのテーマを預けるしかない。
    のかもしれない。これはこの本で書かれている領域外の感想だが…

    あっ、大事なことを書き忘れていた。著者が語る『生産性』とは日本社会で流布されている日本社会の得意とする分野から発生し、蔓延して、帰着しているものとは違って、生産性を上げる対象が本質からズレずに、かつ、量のコントロールではなく、その質をいかに高めるかという発想で生み出されてくるもの。と説いていることを付け加えておきます。

  • 生産性をあげるには、成果をあげると投入資源量を減らすという二つの方法があると理解した上で、安易に投入資源量を増やさないこと、そしてコスト削減だけでなく付加価値を上げる方法も併せて考えることが必要。


    技術イノベーションではなく、ビジネスイノベーションが目立たないのは、生産性概念の希薄さにある。
    ビジネスイノベーションを起こすためには、一気に生産性を上げて、現状の問題を解決できる画期的な方法はないかという強い希求心が必要。
    (生産性という概念が根付いている分野で多くのイノベーションが、起こっているのは、必ずしも偶然でなない)


    成長とは、仕事の生産性を上げること。

  • 生産性、と最近よく言われているが、コンサル流(というかこの方の書いているブログ)のまとめ、みたいな感じです。
    内容自体は「たしかに」ということを「わかりやすく」書いていて、読み物としての生産性は非常に高いと思います。
    あとは、こういう考え方をちゃんと実践できれば、「生産性が上がった」となるんだと思います。

    英語のメールの書く時間とか、プレゼン資料の作り方、などすぐに応用できるものから、会社の文化に関することまで、、、全部やったら逆に金太郎飴だから、うまく考え方を理解して、そしてそれを自分のものにしないといけませんね。

  • 生産性向上のプロジェクトリーダーを任され、生産性10%向上の目標を課せられ、どうしたものかと手に取った一冊。手法ばかりのあるある本と違って、生産性の意義や高めるためにやるべきことがわかる本です。また生産性は業務改善とか人減らしみたいに思われがちですが、それは日本独特の考えであってもっと広域な意味の生産性の定義があることに改めて気付かされた。
    人事や経理なとの部門。管理職が人を育てる上での配置転換や育成の機会の創出などのヒントもあります。実は、目新しい感じはないのですが、気づきそしてマネジメントに取り入れられそうなエッセンスは十分にありです。さて、プロジェクトのキックオフでやるべきこと。まずは生産性向上の目的をメンバーに伝えることから始めたいな。

  • 新しい課題図書。
    生産性向上のための視点。
    改善と革新のアプローチ。
    資料の作り方や会議の進め方はすぐにでも参考にできそう。

  • ・ 全社員の給与レベル開示という思い切った手法は、利き対応の機械を利用して学生のセルフスクリーニングを促し、採用の生産性を大幅に高める希有な一手となったのです。
    ・ 生産性を上げるには二つの方法があります。ひとつは成果額を大きくすること、そしてもうひとつが投入資源量を少なくすることです。成果額を上げるための最初の方法として、残業をしたり、人手を増やしたりという「投入資源を増やす」施策が選ばれがちだということ
    ・ 企業側から見れば、「機能を削り、コストを下げて付加価値を上げる」なんて起こりえないと思うかもしれませんが、消費者から見れば「機能がしぼられ、使いやすくなったので付加価値が上がる」「単機能となる、デザインがすっきりしたことで付加価値が上がる」のは不思議でも何でもありません。
    ・ 日本企業は生産性を高める際に、分母の削減×改善のコスト削減に意識が集中しがち
    ・ 思考というのは、制限が設けられるとそれをバネにして「今いるところとは異なる次元」にはいっていくことができます
    ・ 「インテルはいってる」の広告は、インテルのCPUさえ入っていれば、どのパソコンでも性能は同じであると消費者に伝えることに成功した。それにより、「パソコンの部品メーカー」から「事実上のパソコンメーカー」に昇格した
    ・ 「成長すること」=「生産性が上がること」時間の短縮と新しいことの習熟
    ・ 選抜は目的ではなく、成長支援のために不可欠な手段。トップパフォーマーに成長の機会を与える
    ・ 比べるものを「社内の普通の社員」ではなく「社外も含めたトップパフォーマー」であると認識することで、もっと速いスピードでの成長のモチベーションにつなげる
    ・ トップパフォーマーの育成のためには、同世代で圧倒的にレベルの高い人を目にさせる
    ・ マッキンゼーでは、「strong / weak point」ではなく「distinctive / development needs」がセットで伝えられ、次に伸ばす点が明確にされる
    ・ 成長のためのフィードバックは選抜のための評価とは異なり、その詳細さに意味があります
    ・ ×忙しくて部下の育成に手が回らない→○忙しいから早く部下を育成しなければ!
    ・ A bad decision is better than no decision
    ・ 作業にかかる時間をストップウォッチで測ることで、具体的に生産性を上げる手段につながる
    ・ 定期的に「やめられる仕事はないか」と考える機会を持つことは多くのメリットがある。突発的に行うと、自分が担当しているすべての仕事に価値があると言い張る人が出てくるので注意が必要
    ・ 今の自分にしかできないこの仕事をほかの人ができるようになったら、自分の存在意義が下がってしまう−そんな風に社員に思わせてしまったら組織づくりは失敗です。そうではなく、「自分のスキルを共有することでチームに貢献したい」といかに思わせるか。
    ・ マネージャーの仕事とは、トレードオフが存在する状況において判断を下すこと。つまり、決断することとリスクに備えておくこと
    ・ ブランク資料の目次作りからはじめる
    ・ インタビューをする際にも、今回のインタビューから得られた情報を使って最終的に作成する資料や記事というアウトプット側のブランクイメージを作る
    ・ 会議の5つの目的
    ① 決断すること
    ② 洗い出しすること(リストを作ること)
    ③ 情報共有すること
    ④ 合意すること=説得すること=納得してもらうこと
    ⑤ 段取りや役割分担など、ネクストステップを決めること
    ・ たいていの資料は二分ほどで読むことができる。説明よりも二分黙って目を通してもらう方が生産的
    ・ 一日ひとつでいいので、自分が最終決断者であったらどういう決断をするのか、それはなぜなのかと考えるクセを付ければ、次第... 続きを読む

  • 少子化が進む日本のチャンス。今は人が多すぎるから無駄が多い。さっさと人口が少なくてもやっていける生産性の高い社会を作ろう。


    日本がもう一段階うえに行くためのメソッド。時間を短くするは短絡的。質を上げることで時短を達成させるのだ。

     

  • 今まで出た本のかきなおしなんだけど、とにかくわかりやすい。シンプル。
    無理矢理な論理をもっともらしく書くのがうまい。
    大衆に理解できる言葉と、共感できるロジック。
    後半に関してはたしかに、あまりにも楽観的、シンプルすぎる。事業会社の生々しさがイメージされてない。
    アメリカではこうですーコンサルではこうですー、いや、うち違うんでっていうバカな返答で終わってしまう。


    けれど、まずはとっかかりの生産性を上げよう、には納得感高いんじゃないかしら。

  • 伊賀泰代さんの”採用基準”が良かったので読んでみたのですが、良かったのは第1から3章迄でした。その後の中弛み感が半端無く、特に目新しい事は掛かれてなかったです。★2つが良いとこかな。。。

  • 生産性を向上は大概コスト削減に目が行きがちだが、本書で定義されている4つのアプローチによって改めて構造化の重要性を考えさせられた。また、この本に限らないがマッキンゼー出身者の本における目次や内容のMECEさは勉強になる。

  • 夫くんが機内に持ち込んでいたので
    拝借し読みました

    うーん、私には幾分内容が高度だった。

    ものすごいざっくり要約すると
    一人一人生産性をあげて
    企業のパフォーマンスを高め、
    個人の生活も豊かにして
    社会全体をよくして行きましょう
    といった感じ。

    読み進めれば読み進めるほど
    私は生産性の低い人間だなと思う所が多々。
    例えば調べ物していたとしてその中で興味があるものにぶち当たるとそれをとことん調べて期限とかどっか行っちゃって結局ゴールがどこだっけ?ってなりがちな私。

    その点について、
    特定の仕事を特定の日までに終わらせる必要があるという状況の中で、「いろいろ勉強になる」ために貴重な労働時間を費し、本来行うべきことを遅らせることが、本当に今自分に求められている時間の使い方なのか、という発想がありません、
    とぴしゃりと書いてありました。

    昔よりも時間感覚はだいぶ身についてきたかなあと思っていた私が甘かった。

    本の中で、
    英文メールに時間を何分かけているか、ストップウオッチ使うといいって書いてあった。
    むむっ。

  • マッキゼー出身の著者がマッキゼー時代に培った生産性の高さについて記述。
    日頃言われる生産性向上に対し、喉につかえた小骨のようなモヤモヤ感を抱くが、それを平易でわかりやすい言葉であるべき生産性向上について語られている。
    インプットの削減だけではなく且つアウトプットの増大化には、改善と革新が必要。
    時間や資料の量を調節するのではなく質を上げる。
    ハイパフォーマーとトップパフォーマーの能力開発方法は違う。
    選抜されなかった人材の生産性向を諦めない。
    ブランク資料の活用。
    ロールプレイングの重要性。
    定期的な不必要業務の棚卸し。
    マネジャーの仕事はチームの生産性向上=部下の育成
    などなど刺さるフレーズ盛りだくさん。

  • 日本社会、企業における多くの課題解決アプローチが、誤解によって効果的な手法を取られていない。真に解決すべきは、「生産性を高めること」であり、以下を意識すべき。

    ・改善・改革×付加価値UP・コスト削減の4つの手法のうち、改革による抜本的で付加価値を高めるアプローチを考え抜くこと
    ・ノー残業デーなどの「量」を減らす発想はNG
    ・トッププレイヤーを引き上げ、ローパフォーマーの育成を諦めない
    ・会議は時間短縮ではなく、生産性向上をめざす。達成目標を決め、振り返る
    ・成長とは、生産性を高めること

  • 【No.78】「成長するとは、新たな知識や技術を習得することでも、英語がうまくなることでもない。それらを駆使して仕事の生産性を上げることができたかどうか。それがすべて」「一ヶ月の残業時間の上限を全員一律に決めると、認められた残業時間をめいっぱい含めた総労働時間が”適切な労働時間”として認識され、定着してしまう。そういった環境では、労働時間がその時間内に収まっているかぎり、より労働時間を短くしようという動機は誰にも発生しない」「組織の意思として長時間労働を推奨しているのと何も変わらなければ、育児や介護など家庭の事情がある人は、”自分はこういう職場では高い評価を得にくい”と考えてしまう」「できない社員を育てるより、できる社員に大量の仕事を割り振る。この方法では一時的に成果を上げることはできても、遠からず限界が訪れる。部下はどこかの時点で”これ以上は無理”と感じ始めるし、心か体のいずれかを壊してしまう」「現行制度の大きな問題は、評価基準に生産性の概念が入っていないこと。すなわち、労働の質ではなく労働の量を評価する仕組みになってしまっていること」「年功序列型の組織では、若手社員の給与が彼らより低いことも多く、不公平感が生まれる。自分の力に自信のある若手社員にとっては、それが実力主義企業への転職理由となるし、”組織に人生を左右されない働き方”を模索し始める」「中高年=現在、自分が出している成果が、求められているレベルと比較してどれぐらい低いのか。何が足りていないのかさえ伝えられていない人がいる。現状認識の共有が行われなければ、本人も自分の状況を客観視できず、変わらなければならないと切実に感じることができない」「まず考えるべきは、”この仕事はなくせないのか?”ということであり、次が”より効率的な方法はないか?自動化出来ないのか?”ということ」「価値はゼロではないが、明らかに手間暇に見合っていない仕事は、ひとつひとつは小さくても、積み重なるとグループ内の一割から二割の業務量に達することもある。恒常的に皆が残業をしているような部署で、”ゼロよりマシ”なレベルの仕事を行い続けるのは、明らかに非合理」「新しい働き方については、人事部がいくら強力に推進しても、現場の実情に合っていなければまったく取得率は上がらない」「深く理解できたことは、人に教えられるようになるといいますが、逆も同じで、人に教えようとすると、これまで体でしか理解できていなかったことを頭で理解できるようになる。言葉に発して説明することは、説明している側の思考の整理に大いに役立つ」「育児や介護を担う社員だけに休職や柔軟な働き方を認め、そこから生じる負担をすべて”介護も育児も担当していない社員”に移転する方法では、組織内の不公平感も大きくなるし、仕事もどこかで回らなくなってしまう」

  • 生産性をインプットとアウトプットの比として定義し、それを高めることが成長であり、最重要課題であると本書は説く。

    採用担当者が書いた書であるため、採用や人材育成に特化した応用例が多いものの、生産性の視点からのアプローチは参考になった。
    仕事のアウトプットや会議、事業に対して生産性の観点から、定期的に見直しやフィードバックを行うこと、そのための現在の生産性の可視化はチームの生産性を上げるために活動して行こうと思う。
    また、生産性を上げるための視点として、革新的と改善の2軸を明確に分けている点が切り口が明確で導入しやすいと感じた。

  • 生産性という言葉の捉え方が拡がる本。日本におけるメーカー文化に立脚したコスト削減志向の生産性に限らず、イノベーションを志向した生産性もある、など改めて整理することができる。あと、超構造的で論理的な書かれ方をしている。

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