生産性―――マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの

  • 968人登録
  • 4.04評価
    • (84)
    • (107)
    • (53)
    • (10)
    • (0)
  • 107レビュー
著者 : 伊賀泰代
  • ダイヤモンド社 (2016年11月26日発売)
  • Amazon.co.jp ・本 (248ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784478101575

この本を読んでいる人は、こんな本も本棚に登録しています。

有効な左矢印 無効な左矢印
伊賀 泰代
デール カーネギ...
冨田 和成
リンダ グラット...
有効な右矢印 無効な右矢印

生産性―――マッキンゼーが組織と人材に求め続けるものの感想・レビュー・書評

  • ・ 全社員の給与レベル開示という思い切った手法は、利き対応の機械を利用して学生のセルフスクリーニングを促し、採用の生産性を大幅に高める希有な一手となったのです。
    ・ 生産性を上げるには二つの方法があります。ひとつは成果額を大きくすること、そしてもうひとつが投入資源量を少なくすることです。成果額を上げるための最初の方法として、残業をしたり、人手を増やしたりという「投入資源を増やす」施策が選ばれがちだということ
    ・ 企業側から見れば、「機能を削り、コストを下げて付加価値を上げる」なんて起こりえないと思うかもしれませんが、消費者から見れば「機能がしぼられ、使いやすくなったので付加価値が上がる」「単機能となる、デザインがすっきりしたことで付加価値が上がる」のは不思議でも何でもありません。
    ・ 日本企業は生産性を高める際に、分母の削減×改善のコスト削減に意識が集中しがち
    ・ 思考というのは、制限が設けられるとそれをバネにして「今いるところとは異なる次元」にはいっていくことができます
    ・ 「インテルはいってる」の広告は、インテルのCPUさえ入っていれば、どのパソコンでも性能は同じであると消費者に伝えることに成功した。それにより、「パソコンの部品メーカー」から「事実上のパソコンメーカー」に昇格した
    ・ 「成長すること」=「生産性が上がること」時間の短縮と新しいことの習熟
    ・ 選抜は目的ではなく、成長支援のために不可欠な手段。トップパフォーマーに成長の機会を与える
    ・ 比べるものを「社内の普通の社員」ではなく「社外も含めたトップパフォーマー」であると認識することで、もっと速いスピードでの成長のモチベーションにつなげる
    ・ トップパフォーマーの育成のためには、同世代で圧倒的にレベルの高い人を目にさせる
    ・ マッキンゼーでは、「strong / weak point」ではなく「distinctive / development needs」がセットで伝えられ、次に伸ばす点が明確にされる
    ・ 成長のためのフィードバックは選抜のための評価とは異なり、その詳細さに意味があります
    ・ ×忙しくて部下の育成に手が回らない→○忙しいから早く部下を育成しなければ!
    ・ A bad decision is better than no decision
    ・ 作業にかかる時間をストップウォッチで測ることで、具体的に生産性を上げる手段につながる
    ・ 定期的に「やめられる仕事はないか」と考える機会を持つことは多くのメリットがある。突発的に行うと、自分が担当しているすべての仕事に価値があると言い張る人が出てくるので注意が必要
    ・ 今の自分にしかできないこの仕事をほかの人ができるようになったら、自分の存在意義が下がってしまう−そんな風に社員に思わせてしまったら組織づくりは失敗です。そうではなく、「自分のスキルを共有することでチームに貢献したい」といかに思わせるか。
    ・ マネージャーの仕事とは、トレードオフが存在する状況において判断を下すこと。つまり、決断することとリスクに備えておくこと
    ・ ブランク資料の目次作りからはじめる
    ・ インタビューをする際にも、今回のインタビューから得られた情報を使って最終的に作成する資料や記事というアウトプット側のブランクイメージを作る
    ・ 会議の5つの目的
    ① 決断すること
    ② 洗い出しすること(リストを作ること)
    ③ 情報共有すること
    ④ 合意すること=説得すること=納得してもらうこと
    ⑤ 段取りや役割分担など、ネクストステップを決めること
    ・ たいていの資料は二分ほどで読むことができる。説明よりも二分黙って目を通してもらう方が生産的
    ・ 一日ひとつでいいので、自分が最終決断者であったらどういう決断をするのか、それはなぜなのかと考えるクセを付ければ、次第... 続きを読む

  • 少子化が進む日本のチャンス。今は人が多すぎるから無駄が多い。さっさと人口が少なくてもやっていける生産性の高い社会を作ろう。


    日本がもう一段階うえに行くためのメソッド。時間を短くするは短絡的。質を上げることで時短を達成させるのだ。

     

  • 今まで出た本のかきなおしなんだけど、とにかくわかりやすい。シンプル。
    無理矢理な論理をもっともらしく書くのがうまい。
    大衆に理解できる言葉と、共感できるロジック。
    後半に関してはたしかに、あまりにも楽観的、シンプルすぎる。事業会社の生々しさがイメージされてない。
    アメリカではこうですーコンサルではこうですー、いや、うち違うんでっていうバカな返答で終わってしまう。


    けれど、まずはとっかかりの生産性を上げよう、には納得感高いんじゃないかしら。

  • 伊賀泰代さんの”採用基準”が良かったので読んでみたのですが、良かったのは第1から3章迄でした。その後の中弛み感が半端無く、特に目新しい事は掛かれてなかったです。★2つが良いとこかな。。。

  • 名前の通り「生産性」についてかかれてる本だが、マネジメント目線(人事目線?)で書かれているのが特徴的に思えた。
    個の生産性の上げかたというよりは、集団の生産性の上げかたについて書かれている本という印象。

    類似本を何冊か読んでいたこともあり、内容ではそこまで得るものはなかったが、著者の説明の仕方が好感持てたし、具体的なメソッドに富んでいたのもイメージが膨らみ良かった。

  • 生産性を向上は大概コスト削減に目が行きがちだが、本書で定義されている4つのアプローチによって改めて構造化の重要性を考えさせられた。また、この本に限らないがマッキンゼー出身者の本における目次や内容のMECEさは勉強になる。

  • 夫くんが機内に持ち込んでいたので
    拝借し読みました

    うーん、私には幾分内容が高度だった。

    ものすごいざっくり要約すると
    一人一人生産性をあげて
    企業のパフォーマンスを高め、
    個人の生活も豊かにして
    社会全体をよくして行きましょう
    といった感じ。

    読み進めれば読み進めるほど
    私は生産性の低い人間だなと思う所が多々。
    例えば調べ物していたとしてその中で興味があるものにぶち当たるとそれをとことん調べて期限とかどっか行っちゃって結局ゴールがどこだっけ?ってなりがちな私。

    その点について、
    特定の仕事を特定の日までに終わらせる必要があるという状況の中で、「いろいろ勉強になる」ために貴重な労働時間を費し、本来行うべきことを遅らせることが、本当に今自分に求められている時間の使い方なのか、という発想がありません、
    とぴしゃりと書いてありました。

    昔よりも時間感覚はだいぶ身についてきたかなあと思っていた私が甘かった。

    本の中で、
    英文メールに時間を何分かけているか、ストップウオッチ使うといいって書いてあった。
    むむっ。

  • マッキゼー出身の著者がマッキゼー時代に培った生産性の高さについて記述。
    日頃言われる生産性向上に対し、喉につかえた小骨のようなモヤモヤ感を抱くが、それを平易でわかりやすい言葉であるべき生産性向上について語られている。
    インプットの削減だけではなく且つアウトプットの増大化には、改善と革新が必要。
    時間や資料の量を調節するのではなく質を上げる。
    ハイパフォーマーとトップパフォーマーの能力開発方法は違う。
    選抜されなかった人材の生産性向を諦めない。
    ブランク資料の活用。
    ロールプレイングの重要性。
    定期的な不必要業務の棚卸し。
    マネジャーの仕事はチームの生産性向上=部下の育成
    などなど刺さるフレーズ盛りだくさん。

  • 日本社会、企業における多くの課題解決アプローチが、誤解によって効果的な手法を取られていない。真に解決すべきは、「生産性を高めること」であり、以下を意識すべき。

    ・改善・改革×付加価値UP・コスト削減の4つの手法のうち、改革による抜本的で付加価値を高めるアプローチを考え抜くこと
    ・ノー残業デーなどの「量」を減らす発想はNG
    ・トッププレイヤーを引き上げ、ローパフォーマーの育成を諦めない
    ・会議は時間短縮ではなく、生産性向上をめざす。達成目標を決め、振り返る
    ・成長とは、生産性を高めること

  • 【No.78】「成長するとは、新たな知識や技術を習得することでも、英語がうまくなることでもない。それらを駆使して仕事の生産性を上げることができたかどうか。それがすべて」「一ヶ月の残業時間の上限を全員一律に決めると、認められた残業時間をめいっぱい含めた総労働時間が”適切な労働時間”として認識され、定着してしまう。そういった環境では、労働時間がその時間内に収まっているかぎり、より労働時間を短くしようという動機は誰にも発生しない」「組織の意思として長時間労働を推奨しているのと何も変わらなければ、育児や介護など家庭の事情がある人は、”自分はこういう職場では高い評価を得にくい”と考えてしまう」「できない社員を育てるより、できる社員に大量の仕事を割り振る。この方法では一時的に成果を上げることはできても、遠からず限界が訪れる。部下はどこかの時点で”これ以上は無理”と感じ始めるし、心か体のいずれかを壊してしまう」「現行制度の大きな問題は、評価基準に生産性の概念が入っていないこと。すなわち、労働の質ではなく労働の量を評価する仕組みになってしまっていること」「年功序列型の組織では、若手社員の給与が彼らより低いことも多く、不公平感が生まれる。自分の力に自信のある若手社員にとっては、それが実力主義企業への転職理由となるし、”組織に人生を左右されない働き方”を模索し始める」「中高年=現在、自分が出している成果が、求められているレベルと比較してどれぐらい低いのか。何が足りていないのかさえ伝えられていない人がいる。現状認識の共有が行われなければ、本人も自分の状況を客観視できず、変わらなければならないと切実に感じることができない」「まず考えるべきは、”この仕事はなくせないのか?”ということであり、次が”より効率的な方法はないか?自動化出来ないのか?”ということ」「価値はゼロではないが、明らかに手間暇に見合っていない仕事は、ひとつひとつは小さくても、積み重なるとグループ内の一割から二割の業務量に達することもある。恒常的に皆が残業をしているような部署で、”ゼロよりマシ”なレベルの仕事を行い続けるのは、明らかに非合理」「新しい働き方については、人事部がいくら強力に推進しても、現場の実情に合っていなければまったく取得率は上がらない」「深く理解できたことは、人に教えられるようになるといいますが、逆も同じで、人に教えようとすると、これまで体でしか理解できていなかったことを頭で理解できるようになる。言葉に発して説明することは、説明している側の思考の整理に大いに役立つ」「育児や介護を担う社員だけに休職や柔軟な働き方を認め、そこから生じる負担をすべて”介護も育児も担当していない社員”に移転する方法では、組織内の不公平感も大きくなるし、仕事もどこかで回らなくなってしまう」

  • 生産性をインプットとアウトプットの比として定義し、それを高めることが成長であり、最重要課題であると本書は説く。

    採用担当者が書いた書であるため、採用や人材育成に特化した応用例が多いものの、生産性の視点からのアプローチは参考になった。
    仕事のアウトプットや会議、事業に対して生産性の観点から、定期的に見直しやフィードバックを行うこと、そのための現在の生産性の可視化はチームの生産性を上げるために活動して行こうと思う。
    また、生産性を上げるための視点として、革新的と改善の2軸を明確に分けている点が切り口が明確で導入しやすいと感じた。

  • 生産性という言葉の捉え方が拡がる本。日本におけるメーカー文化に立脚したコスト削減志向の生産性に限らず、イノベーションを志向した生産性もある、など改めて整理することができる。あと、超構造的で論理的な書かれ方をしている。

  • マッキンゼーらしいないようでした
    なるほどっがいっぱいありました

  • 組織の生産性向上のプロジェクトリーダーを任され、生産性10%向上の目標を課せられ、どうしたものかと手に取った一冊。手法ばかりのあるある本と違って、生産性の意義や高めるためにやるべきことがわかる本です。人事や経理なとの部門。管理職が人を育てる上での配置転換や育成の機会の創出などのヒントもあります。実は、目新しい感じはないのですが、気づきそしてマネジメントに取り入れられそうなエッセンスは十分にありです。さて、プロジェクトのキックオフでやるべきこと。まずは生産性向上の目的をメンバーに伝えることから始めたいな。

  • 生産性の捉え方がかわった。
    実践的なトレーニング手法も書かれていたため、とても役にたちそう。
    クリエイティブな仕事においても、生産性の意識は必要!

  • 人手不足だから、女性や高齢者を労働市場に導こう、という発想や、業務があふれているので人を増やして対応しよう、長時間労働を防止するために残業時間をカットしよう、という策が本質の解決にはなっていないという考え方が新鮮だった。量の話ではなく質の話をしなければならない。
    きっかけとして量をコントロールして、必然的に生産性を上げていく、という方法はあるかもしれないが、(労働時間を強制的に短くして、その中で試行錯誤を繰り返すうちに、気付くと生産性が上がっていた、というような)生産性を上げるための質の改善が大切。

  • シンプルな論調。今のホワイトカラー、企業に必要なことは生産性を上げることに他ならない。
    序章と終章だけでも繰り返し読むことで、かける時間で勝負する力仕事をしがちな自分の戒めにもなる。

  • トップパフォーマーの育て方
    やればできるとわかてる仕事ではなく、手が届くかわからないチャレンジングな仕事を与えること。1年前の自分、社内のトップパフォーマー、社外の同世代のトップパフォーマーと比較すること。

    業務効率化
    正社員の人件費では意味がないが、派遣の時給なら続けてもいい仕事に高付加価値の仕事はない。まず考えるべきは、「この仕事は無くせないのか?」次に「効率的な方法はないか?自動化できないか?」

    3%のインプルーブメント改善と3割のイノベーション革新
    イノベーションには長期的な視野や計画性、リスクを取っての判断が求められる。


    資料作成
    ゴール=アウトプットイメージを持つ。

  • 立ち読み。
    シンプルにワード拾えばいい。
    革新なのか改善なのか。

  • パソコンを使えないおじいさんが、いまだに活躍している職場にいるので、生産性という言葉に憧れます。
    著者の伊賀さんは、マッキンゼーの元人材育成マネージャーです。
    この本を読み、生産性を上げるという判断基準さえあれば、ほとんどの意思決定は、できるのではないか、と思いました。
    以下、気になった箇所です。
    人材を諦めない組織という、
    出世レースから戦力外通告された中高年についての記述は、身につまされる思いがしました。
    (わたしも、その一人ですから…)
    「会社は、まだあなたたちに期待しています」というメッセージを伝えつつ、再教育し、生産性を向上させることが重要。
    理由は、戦力外中高年は、若手に比べ、成長の伸びは少ないが、その数は多いため、会社の生産性を大いに左右する、放置するわけにはいかない。
    (数が多いって、ある意味いいことだ…)
    すごいなあ…と思ったのが、
    ストップウォッチで、その仕事にどれくらいの時間を費やしたか、計測することです。
    事務系の職場では、珍しいですが、
    製造現場では、生産性向上のため、
    ストップウォッチで、作業時間を計測しているそうです。
    これは使える、と思ったのが、資料のつくり方です。
    生産性の高い人は、資料を作成する際、
    必要な情報のみピックアップします。
    そのために、ブランク資料を作成します。
    ブランク資料とは、情報収集のための設計図です。
    たとえば、調査レポートの場合、
    最終的に作り上げる、調査レポートの目次を、最初につくります。
    情報収集する前ですから、書くことができない箇所があります。
    しかし、この見出しの段階で、上司や顧客と共有することにより、無駄な情報収集や不足がなくなります。
    アンケートの作成については、アウトプットをイメージして作ります。
    何が知りたいのかを明確にし、質問を作ります。
    結果の分析については、仮説を持って分析します。
    そして、必要十分なレベルで分析はやめます。
    (これができない…)
    会議は、何を決めるのか、目標達成を明確にします。
    会議の資料は、読み上げる時間を省くため、
    「今から2分、資料に目をとおしてください」
    といった感じで、あらかじめ読んでもらいます。
    ここまで生産性を意識して仕事をする、というのは、
    どのような感覚なのでしょうか。
    時間に追われる感覚なのでしょうか、
    それとも、サクサクと仕事が進み、心地よいのでしょうか。
    マッキンゼーのような、
    頭脳集団で働くことはできませんが、
    一度どこかで体験したいものです。

  • 最近、目にしない日はない「生産性」について、マッキンゼーで人事採用のマネージャーを務めた著者が、自分自身の経験を基に、平易な言葉で綴った一冊。大変分かり易く、腑に落ちる内容でした。特に3割という大幅な生産性向上を掲げることで、小手先の改善ではなく、知恵が出るようになるってな話はその通りだと思うな。コツコツも大事だが、コツコツに心酔しすぎるきらいがある文化は見直していかなければならないと思います。

    ・生産性=アウトプット/インプットの式をよくよく理解すること。成果とは、投入リソースとアウトプットのバランスで語られるべきなのに、突っ込んだリソースの量は度外視しされがち。

    ・生産性を上げるといえば、日本では地道な「改善」による「コスト削減」に終始しがち。しかしこれでは、大幅な生産性向上は望めない。

    ・生産性向上を考える上では3%の改善と、30%のイノベーションの両方で考えなければならない。30%というバーを設けることで、初めて思考が飛躍して、小手先ではない根本からの業務見直しがおきる。

    ・改善による生産性向上で時間を生み、生まれた余剰時間で、イノベーションを考え実践し、大幅な生産性向上を図る。

    ・マネージャーの仕事は「チーム」の「生産性向上」に「リーダシップ」を発揮すること。

    ・評価を成果物ではなく生産性に変える。昨年の生産性と、今年の生産性の「変化率」で評価するべし。

    ・多くの企業の研修制度は平均的なパフォーマンスを出す社員に合わせて設計されているが、それではトップパフォーマーがもった隠れた伸びしろを引き出すことはできない。中の上のポジションで満足してしまい、本来発揮しうる高いパフォーマンスを出さないまま、むやみに年を重ねてしまう。40代中堅になってようやく「選抜名目」の研修を実施するのではなく、トップパフォーマーのノビシロを最大限に発揮させるための「成長機会」としての研修設計が必用。

    ・戦力外中高年に、いかに再度を火をともせるか。しっかりとフィードバックをあたえることに紳士に向きあうこと。腫物にさわるような、臭いものに蓋をするような空気の中で、パフォーマンスを発揮して欲しいと願うことに無理がある。企業が戦力外になっている中高年の活用をあきらめないという姿勢が重要。

    ・タイムウォッチ片手に仕事する。1つ1つの仕事にどの程度の時間がかかっているかをミエルカし、その時間を短縮、半減できないかを考える。

    ・定期的な業務仕分けを行う。

    ・会議では原則として資料の説明をさせない。ポイントを絞り込んだ資料を黙読頂き、論点を議論する方がよほど生産性が高い。会議で資料説明させるのは、作り手への無駄なご褒美。

    ・自分で意思決定をする訓練を意図的にやる。不確実性の高い状態でも、何かしらのポジションを明らかにし、その理由を説明する訓練を。

    ・意思決定できない理由を突き詰めて考え、合意する。情報が足りないから判断が出来ない場合には、どんな情報があれば判断できるのかを具体化し合意すること。でないと先延ばし癖から脱しきれない。

  • 友達から勧められて読んだ。

    大変読みやすく、わかりやすい本だった。
    自身とチームの生産性を少しづつでも高めていくために常に「生産性」を心がけていきたい。

    <内容かいつまみ>
    - 生産性 = OUTPUT / INPUT(投資時間、コスト)
    - 生産性向上 = (OUTPUT向上 or INPUT削減) と (改善 or イノベーション) の掛け合わせの4パターン
    - 3%(=改善)と30%(=イノベーション)を心がける

    【マネジメント周り】
    - 量から質の評価 (生産性評価)
    - メンバーに期待し続ける
    - トップパフォーマを最大限生かす
    - ロールプレイング研修おすすめ <= やってみたい

    【資料会議周り】
    - outputイメージを持つ
    - ブランク資料で、すり合わせ
    - たたき台を用意する
    - 資料の説明はしない
    - 決断、洗い出し、状況共有、合意、ネスクトステップ決め(役割、スケジュール等) の5パターン
    - 皆がポジションをとる(意思決定する)


    <すぐ実践できそうなもの>
    - 3%と30%の改善週一で振り返る
    - 資料会議系周りの諸々
    (とくに資料の読み合わせのスキップ)

    また「イシューより始めよ」
    を再読したくなった。

  • 旬のテーマと思い、タイトルと著者をみて拝読。

    感想。生産性向上の必要性や、生産性とは何か、をいろんな切り口で語って頂いている。で、どうやって生産性を上げるの?は概念止まりな感じで、物足りなさあり。

    備忘録。
    ・生産性=アウトプット÷インプット
    ・インプットの削減→コスト削減等改善活動、BPR等革新活動。
    ・アウトプットの拡大→こちらも改善と革新がえるのだろう。
    ・思考というものは、制限が設けられるとそれをバネにしてそれを越えようとする。
    ・日本人は会議の開始時刻には厳密だが、終了時刻には極めてルーズ。開始時刻にルーズなイタリア人も、終了時刻にルーズな日本人も違いはない。
    ・上司は部下のアウトプットだけを評価せず、それに投じたインプットにも着目し、評価すべし。
    ・成長する=生産性が上がる。今まで何時間かけても出来なかったことができる様になり、次に所要時間が短くなっていくこと。
    ・管理職の仕事とは、チームの生産性向上の為にリーダーシップを発揮すること。
    ・マネージャーの役割とは、①どれも正解でどれも不正解である複数の選択肢からどれかを選ぶこと、②選んだ選択肢に伴うリスクをあらかじめ想定し、備えておくこと。
    ・ブランク資料を作らずに情報を集めると、偏った情報を正当化乃至重要視したアウトプットにしてしまいがち。
    ・アイデアを洗い出し会議は生産性低い。
    ・資料を説明する会議などマッキンゼーでは行われない。「今から2分で読んでください」の方がいい。

  • 著者の前の本も良かったので、今回も購読。
    会議の際に資料は発表しない。発表するくらいなら、黙って2分読む。
    意思決定に足りないのは情報ではなく、判断基準。
    なかなかハッとさせられることが多かった。

  • 包括的なHR論。
    人事に身を置かない身にとっては上位世代、研修、人材配置どのように考えているかがわかり参考になる。
    オペレーショナルな部分は効率を求めるべき、成果物の質に加え、いかに早くデリバリーできたかも評価する、同じチームに作業を早くできるひとがいるのならその人に業務を渡せば効率的になる 等は確かにおっしゃる通り。

全107件中 1 - 25件を表示

生産性―――マッキンゼーが組織と人材に求め続けるものを本棚に「いま読んでる」で登録しているひと

生産性―――マッキンゼーが組織と人材に求め続けるものを本棚に「読み終わった」で登録しているひと

生産性―――マッキンゼーが組織と人材に求め続けるものを本棚に「積読」で登録しているひと

生産性―――マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもののKindle版

ツイートする