生産性―――マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの

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著者 : 伊賀泰代
  • ダイヤモンド社 (2016年11月26日発売)
  • Amazon.co.jp ・本 (248ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784478101575

生産性―――マッキンゼーが組織と人材に求め続けるものの感想・レビュー・書評

  • トップパフォーマーの育て方
    やればできるとわかてる仕事ではなく、手が届くかわからないチャレンジングな仕事を与えること。1年前の自分、社内のトップパフォーマー、社外の同世代のトップパフォーマーと比較すること。

    業務効率化
    正社員の人件費では意味がないが、派遣の時給なら続けてもいい仕事に高付加価値の仕事はない。まず考えるべきは、「この仕事は無くせないのか?」次に「効率的な方法はないか?自動化できないか?」

    3%のインプルーブメント改善と3割のイノベーション革新
    イノベーションには長期的な視野や計画性、リスクを取っての判断が求められる。


    資料作成
    ゴール=アウトプットイメージを持つ。

  • 立ち読み。
    シンプルにワード拾えばいい。
    革新なのか改善なのか。

  • パソコンを使えないおじいさんが、いまだに活躍している職場にいるので、生産性という言葉に憧れます。
    著者の伊賀さんは、マッキンゼーの元人材育成マネージャーです。
    この本を読み、生産性を上げるという判断基準さえあれば、ほとんどの意思決定は、できるのではないか、と思いました。
    以下、気になった箇所です。
    人材を諦めない組織という、
    出世レースから戦力外通告された中高年についての記述は、身につまされる思いがしました。
    (わたしも、その一人ですから…)
    「会社は、まだあなたたちに期待しています」というメッセージを伝えつつ、再教育し、生産性を向上させることが重要。
    理由は、戦力外中高年は、若手に比べ、成長の伸びは少ないが、その数は多いため、会社の生産性を大いに左右する、放置するわけにはいかない。
    (数が多いって、ある意味いいことだ…)
    すごいなあ…と思ったのが、
    ストップウォッチで、その仕事にどれくらいの時間を費やしたか、計測することです。
    事務系の職場では、珍しいですが、
    製造現場では、生産性向上のため、
    ストップウォッチで、作業時間を計測しているそうです。
    これは使える、と思ったのが、資料のつくり方です。
    生産性の高い人は、資料を作成する際、
    必要な情報のみピックアップします。
    そのために、ブランク資料を作成します。
    ブランク資料とは、情報収集のための設計図です。
    たとえば、調査レポートの場合、
    最終的に作り上げる、調査レポートの目次を、最初につくります。
    情報収集する前ですから、書くことができない箇所があります。
    しかし、この見出しの段階で、上司や顧客と共有することにより、無駄な情報収集や不足がなくなります。
    アンケートの作成については、アウトプットをイメージして作ります。
    何が知りたいのかを明確にし、質問を作ります。
    結果の分析については、仮説を持って分析します。
    そして、必要十分なレベルで分析はやめます。
    (これができない…)
    会議は、何を決めるのか、目標達成を明確にします。
    会議の資料は、読み上げる時間を省くため、
    「今から2分、資料に目をとおしてください」
    といった感じで、あらかじめ読んでもらいます。
    ここまで生産性を意識して仕事をする、というのは、
    どのような感覚なのでしょうか。
    時間に追われる感覚なのでしょうか、
    それとも、サクサクと仕事が進み、心地よいのでしょうか。
    マッキンゼーのような、
    頭脳集団で働くことはできませんが、
    一度どこかで体験したいものです。

  • 最近、目にしない日はない「生産性」について、マッキンゼーで人事採用のマネージャーを務めた著者が、自分自身の経験を基に、平易な言葉で綴った一冊。大変分かり易く、腑に落ちる内容でした。特に3割という大幅な生産性向上を掲げることで、小手先の改善ではなく、知恵が出るようになるってな話はその通りだと思うな。コツコツも大事だが、コツコツに心酔しすぎるきらいがある文化は見直していかなければならないと思います。

    ・生産性=アウトプット/インプットの式をよくよく理解すること。成果とは、投入リソースとアウトプットのバランスで語られるべきなのに、突っ込んだリソースの量は度外視しされがち。

    ・生産性を上げるといえば、日本では地道な「改善」による「コスト削減」に終始しがち。しかしこれでは、大幅な生産性向上は望めない。

    ・生産性向上を考える上では3%の改善と、30%のイノベーションの両方で考えなければならない。30%というバーを設けることで、初めて思考が飛躍して、小手先ではない根本からの業務見直しがおきる。

    ・改善による生産性向上で時間を生み、生まれた余剰時間で、イノベーションを考え実践し、大幅な生産性向上を図る。

    ・マネージャーの仕事は「チーム」の「生産性向上」に「リーダシップ」を発揮すること。

    ・評価を成果物ではなく生産性に変える。昨年の生産性と、今年の生産性の「変化率」で評価するべし。

    ・多くの企業の研修制度は平均的なパフォーマンスを出す社員に合わせて設計されているが、それではトップパフォーマーがもった隠れた伸びしろを引き出すことはできない。中の上のポジションで満足してしまい、本来発揮しうる高いパフォーマンスを出さないまま、むやみに年を重ねてしまう。40代中堅になってようやく「選抜名目」の研修を実施するのではなく、トップパフォーマーのノビシロを最大限に発揮させるための「成長機会」としての研修設計が必用。

    ・戦力外中高年に、いかに再度を火をともせるか。しっかりとフィードバックをあたえることに紳士に向きあうこと。腫物にさわるような、臭いものに蓋をするような空気の中で、パフォーマンスを発揮して欲しいと願うことに無理がある。企業が戦力外になっている中高年の活用をあきらめないという姿勢が重要。

    ・タイムウォッチ片手に仕事する。1つ1つの仕事にどの程度の時間がかかっているかをミエルカし、その時間を短縮、半減できないかを考える。

    ・定期的な業務仕分けを行う。

    ・会議では原則として資料の説明をさせない。ポイントを絞り込んだ資料を黙読頂き、論点を議論する方がよほど生産性が高い。会議で資料説明させるのは、作り手への無駄なご褒美。

    ・自分で意思決定をする訓練を意図的にやる。不確実性の高い状態でも、何かしらのポジションを明らかにし、その理由を説明する訓練を。

    ・意思決定できない理由を突き詰めて考え、合意する。情報が足りないから判断が出来ない場合には、どんな情報があれば判断できるのかを具体化し合意すること。でないと先延ばし癖から脱しきれない。

  • 友達から勧められて読んだ。

    大変読みやすく、わかりやすい本だった。
    自身とチームの生産性を少しづつでも高めていくために常に「生産性」を心がけていきたい。

    <内容かいつまみ>
    - 生産性 = OUTPUT / INPUT(投資時間、コスト)
    - 生産性向上 = (OUTPUT向上 or INPUT削減) と (改善 or イノベーション) の掛け合わせの4パターン
    - 3%(=改善)と30%(=イノベーション)を心がける

    【マネジメント周り】
    - 量から質の評価 (生産性評価)
    - メンバーに期待し続ける
    - トップパフォーマを最大限生かす
    - ロールプレイング研修おすすめ <= やってみたい

    【資料会議周り】
    - outputイメージを持つ
    - ブランク資料で、すり合わせ
    - たたき台を用意する
    - 資料の説明はしない
    - 決断、洗い出し、状況共有、合意、ネスクトステップ決め(役割、スケジュール等) の5パターン
    - 皆がポジションをとる(意思決定する)


    <すぐ実践できそうなもの>
    - 3%と30%の改善週一で振り返る
    - 資料会議系周りの諸々
    (とくに資料の読み合わせのスキップ)

    また「イシューより始めよ」
    を再読したくなった。

  • 旬のテーマと思い、タイトルと著者をみて拝読。

    感想。生産性向上の必要性や、生産性とは何か、をいろんな切り口で語って頂いている。で、どうやって生産性を上げるの?は概念止まりな感じで、物足りなさあり。

    備忘録。
    ・生産性=アウトプット÷インプット
    ・インプットの削減→コスト削減等改善活動、BPR等革新活動。
    ・アウトプットの拡大→こちらも改善と革新がえるのだろう。
    ・思考というものは、制限が設けられるとそれをバネにしてそれを越えようとする。
    ・日本人は会議の開始時刻には厳密だが、終了時刻には極めてルーズ。開始時刻にルーズなイタリア人も、終了時刻にルーズな日本人も違いはない。
    ・上司は部下のアウトプットだけを評価せず、それに投じたインプットにも着目し、評価すべし。
    ・成長する=生産性が上がる。今まで何時間かけても出来なかったことができる様になり、次に所要時間が短くなっていくこと。
    ・管理職の仕事とは、チームの生産性向上の為にリーダーシップを発揮すること。
    ・マネージャーの役割とは、①どれも正解でどれも不正解である複数の選択肢からどれかを選ぶこと、②選んだ選択肢に伴うリスクをあらかじめ想定し、備えておくこと。
    ・ブランク資料を作らずに情報を集めると、偏った情報を正当化乃至重要視したアウトプットにしてしまいがち。
    ・アイデアを洗い出し会議は生産性低い。
    ・資料を説明する会議などマッキンゼーでは行われない。「今から2分で読んでください」の方がいい。

  • 著者の前の本も良かったので、今回も購読。
    会議の際に資料は発表しない。発表するくらいなら、黙って2分読む。
    意思決定に足りないのは情報ではなく、判断基準。
    なかなかハッとさせられることが多かった。

  • 著者の前著が良かったので読みました。
    仕事の仕方について生産性という観点から、論じられていました。
    外資系のフレームワークなど、いわゆるテクニカル的な話に留まらず、どちらかというと生産性を高めるためにどう仕事にアプローチするかといった考え方を学べました。

  • 包括的なHR論。
    人事に身を置かない身にとっては上位世代、研修、人材配置どのように考えているかがわかり参考になる。
    オペレーショナルな部分は効率を求めるべき、成果物の質に加え、いかに早くデリバリーできたかも評価する、同じチームに作業を早くできるひとがいるのならその人に業務を渡せば効率的になる 等は確かにおっしゃる通り。

  • 仕事ができるとは生産性が高いこと。成長とは生産性が高くなること。
    評価とは昇級、賞与のためではなく、その人の成長のためのもの。
    長期休職者が出たら、やめられる仕事はないか、半分の時間で仕事をこなせないかを考える機会にする。
    インプルーブメントは3%の向上、イノベーションは3割の向上。
    会議の際に資料説明はしない。2分で資料を読む。
    意思決定に足りないのは情報ではなく、判断基準。

  • トップパフォーマーの力を引き出す議論(4章)は、他の生産性関連の本ではなかなかみたことがなく、学びがありました。
    そうかと思うと、そのすぐ次に出世レースから脱落した中高年の生産性を高める話(5章)が出てくる。
    そういう組織レベルの話から、資料作りや会議の進め方といった具体的な話まで、「生産性」という軸で仕事を幅広く見渡すことができました。

    平易な言葉・明快な論理・歯切れのいい語り口で、気持ちよく読めました。

  • 「生産性=得られた成果/投資した資源」公式にすると当たり前だけれども、ふと考えると全然できてない。耳が痛いことばかり・・・。生産性が重要なのはわかるし否定する気はさらさらないが、実行という部分に目を向けたときに、他の指標との関係性や、全体の中での「生産性」の位置づけみたいな部分にもう少し踏み込んでほしかった。でも、その部分は自分で見いだせということかもしれない。

  • 生産性を向上させるためには、どのようにすれば少ないインプットで、より多くのアウトプットができるかを常に考えることが必要になる。

    私は良いアウトプットをするために、より多くのインプットが必要と考えがち。また、「コインの裏返し」に解決策を見つけようとしてしまう。

    そうではなくて、「何が問題なのか」「解くべき課題は何なのかを見つけ、それを解決するための近道を考えることで生産性は向上する。

    〈コインの裏返し(例)〉
    ・労働時間が長すぎる⇒では労働時間を減らしましょう 
    ・労働人口が減少する⇒高齢者や女性、移民を増やしましょう

    〈解くべき課題〉
    ・労働時間が長すぎる⇒生産性を向上し、労働時間を短縮しましょう
    ・労働人口が減少する⇒生産性を上げるための方策を考えましょう(例えば、人口知能・ロボットの活用)

    日本では急激な人口減少による労働不足が心配されている。「働き方改革」は如何にして生産性をあげるかに主眼をおかないといけない。

  • 今まで読んだビジネス本の中でも最良と評価できる良書。同僚部下にも勧めたい。
    表層の意識や精神的な観点での展開ではなく、非常に納得感ある論理展開と実践的な内容が非常に参考となった。
    また自身として同様な思考はあっても言語化や他人を納得させる論理展開が足りない点において、参考となるところが多数あった。

  • 優秀な人材を失うリスク:社内トップパフォーマーは常に自分よりレベルが低い人と働き、切磋琢磨できていない。社外のトップパフォーマーと切磋琢磨する機会と、早くに昇進させて経験させることが重要。

    褒める:仕事の出来と、効率、その人自身を分けて褒めなければならない。

  • 2017/3/14-17読了。

  • チームの生産性向上のためにリーダーシップを発揮することが、マネージャーの仕事

  • 生産性という言葉は多義的ですが、本書はリーダーシップの観点から生産性の意義と必要性を訴えています。仕事現場に応用できることが多く示唆に富むものです。

  • 2016/3/12読了。


    生産性=付加価値額÷コスト

    付加価値額=質×量

    付加価値額=契約額?利益?
    質=訪問単価、WLB(ワークライフバランス)
    量=訪問頻度、訪問時間、分析時間(工数)


    ◆求められているのは、量or質?
    →売上目標は「量」、利益目標は「質」。


    付加価値を上げるために
    ①顧客が高い価値を感じる商品開発、サービス設計を行い、
    ②価格を上げて、
    ③新価格に見合う高価値があると納得してもらう
    →新サービス開発は生産性の分子を上げる施策。
    →既存作業の効率化は分母を下げる施策。
    同時にサービス価値も下がらぬよう配慮必要。


    「量」から「質」への転換

    上司として、常に「生産性」を意識した言動を。
    →部下が用意した資料。その出来栄えの評価とあわせて「その資料作成にどれだけの時間をかけたのか」を確認する。どんなに良い資料でも時間をかけ過ぎていたら、注意する。


    やればできると分かりきっている目標を与えてはいけない。
    →もしかしたらできないかも知れないけど、実現可能性が全くない訳ではない目標設定でこそ、真価を発揮できる。


    「捨てる会議」@サイバーエージェント
    →2015年に社長直轄で実施。仕事の棚卸し。


    キッチンタイマーで時間の可視化を。


    ブランク資料で、
    上司やクライアントと方向性の共有を。
    →これから作成する資料(の内容)で意思決定できるかどうかの覚悟を問うことも。


    ◆生産性を上げて、何を達成したいのか。
    組織の生産性を高める場合、この目的(イシュー)についてコンセンサスが必要。
    ex.生産性を上げて土日作業を減らしたい。
    ex.生産性を上げてさらに多くの仕事に関与するための時間的余裕を確保したい。
    ex.生産性を上げて難しい業務に取り組むための時間的余裕を確保したい。
    ex.いまできていることをより短時間で。
    ex.いまの勤務時間でより多くのことを。


    仕事ができる人=生産性の高い人
    成長する=生産性が上がる


    ポジションをとる
    =曖昧なことに結論を出す(訓練)


    会議では
    「資料配布のタイミングをコントロールする」
    →議題が少ない時は議題ごとに資料配布。
    →議題が多い時は初めに全ての資料配布。


    同一労働同一賃金の達成は
    賃金の高い人の生産性を高めることで実現。
    →間違っても単純労働について賃金を低く設定し直すことで実現してはならない。


    マネージャーの仕事は、
    トレードオフが存在する状況において判断を下すこと。
    =どちらも正解であり、どちらも完璧ではない選択肢から1つを選ぶこと。

  • 前著の「採用基準」が面白かったので購入。日本のホワイトカラーの人たちの働き方の「生産性」の低さの原因とその克服法をまとめた良書。私の個人的な今年の重点課題は担当各部署の生産性を上げるべく各人の開発育成を強化することなので、そういったニーズにもマッチしたこともあり、ほぼ全面的に賛同できる内容です。生産性の意味を誤解している人、イノベーションの意味と重要性が分かってない人に読んでほしい一冊ですが、要約して周囲に説明する種本としてもよくまとまっています。オススメ。

  • 生産性を上げると一口に言ってもなにをすればよいか分からないが、この書を読むことで改善と改革の意識が生まれ、生産性を上げることの重要さがわかる。この本を読んで会社でも生産性をあげようというのは良いと思うのだけど、なぜ生産性を上げる必要があるのかまでは社員や同僚には中々伝わらないかもしれない。インプットを減らしてアウトプットを増やすのは当たり前なので、もし会社やチームで生産性を向上した方が良いと思うのであれば、それらを波及させるために行動していく必要があると感じた。

  • 生産性の向上について、概念だけでなく、各論での手法も紹介。
    考え方だけでなく参考になる内容が豊富。

  • 残業時間を削減するために、単に退社時間を早めたり、人を雇用したりという対策はコインの裏返しであり、本質的なことは変わらず結果としてサービスの低下を招き、会社の売上と従業員の収入減につながる。そうではなくて働く人一人ひとりの生産性の継続的な向上を目指す。
    自分はこれまで努力型中心の働き方だったけど、働き方を見直すための気づきを与えてくれた。

    仕事の生産性を上げ、目の前の仕事だけでなく今後の成長のための投資や新しいチャレンジも全て労働時間内でやりきれるようになるーそういう意識に変えていかないと、プロフェッショナルとしての成長には、常に個人生活の犠牲がセットでついてきてしまうという文が痛いぐらい身にしみた。

  • 生産性を上げるには「成果を上げる」か「投入資源量を減らす」、そのための手段には「改善」か「革新」。全部で4種類。情報収集(情報量に関わらず重要な情報にフォーカス)やポジションを取ること(自分の意見を明確にする)などは以前読んだ山口周の『外資系コンサルの知的生産術――プロだけが知る「99の心得」』(光文社、2015年)と同じ。巻末の参考文献に掲載されていないのは不思議だ(笑)

  • 生産性向上について考えることは多い。しかし、生産性を向上するとはどういうことなのか?改めて再認識することが必要だと思い、本書を手に取った。
    生産性向上は、成長することである。

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