製品開発力と事業構想力 (Harvard Business Review Anthology)

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  • ダイヤモンド社 (2006年5月12日発売)
  • Amazon.co.jp ・本 (242ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784478380468

製品開発力と事業構想力 (Harvard Business Review Anthology)の感想・レビュー・書評

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  • ハーバードビジネスレビューの論文集。オープンイノベーションや戦略的パートナーシップなど、よくある話が多いのだが、6章:CAIと8章:成功の悪魔の2つは非常に参考になった。
    複数の著作の寄せ集めであるので統一感や深みはないのだが、一つのテーマについて幅広い見方を提供してくれる利点がある。CAIと成功のジレンマについて、もっと詳しく調べてみたいと思えたのは収穫。

  • 本日ご紹介する本は、

    利益の出る新製品・新事業を
    つくり出すための方法論について
    書かれています。

    しかも、大企業向けの内容というよりは、
    他者との関係をうまく生かし、
    いかに、限られたリソースの中で
    ビジネスモデルや新製品を開発していくか
    といった、
    むしろ、我々のような中小企業にも
    参考になる内容でした。


    内容としては、
    イノベーションの重要性が
    まず論じられていて、
    そして、そのための取り組みについて、
    効率良く実行していくための
    社内でのやりかた、他社との関係作り
    について、論じられています。


    イノベーションの重要性については

    「アイデアやイノベーションが最も貴重な通貨である」
    とあります。

    利益を生み出す源泉は、アイデアやイノベーションであり、
    これが無い商品やサービスは必ず価格競争に陥り
    利益を生み出すことが困難になります。




    イノベーションを実行していくための
    取り組みについては、いろいろな観点から
    解説されていましたが、
    私が目にとまったのは

    「R&Dを顧客に転嫁する事業モデル」

    製品開発に時間がかかってしまう大きな
    原因の一つは、「ニーズ情報は顧客にあり
    ソリューションはメーカーにある」ことです。

    顧客ニーズをうまく吸い上げ、
    それを適切に製品にフィードバックしていく作業に
    先入観、失敗、後戻りなど、
    膨大なコストがかかってしまいます。


    アイデアと基本的なツールを顧客に提供し、
    顧客がその、顧客にあった製品開発をする
    ようなビジネスモデルを作り上げれば

    製品に仕上げるまでの膨大なコストが
    分散され、効率的な開発が可能になります。


    これはひとつの例であり、
    その他にもいろいろな手法が
    実際の企業事例を取り上げながら
    紹介されています。

    ぜひ、読んでみてください。



    ◆本から得た気づき◆
    ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
    最大の顧客を引き付ける価格帯を知る
    なぜイノベーションが必要なのかを、公にし、メリットを説明し、自社はどう対応するのかを明確にする
    アイデアやイノベーションが最も貴重な通貨である
    アイデアはテストできる形のものにする必要がある
    イノベーションを創造する能力こそ、「将来の競争優位と収益を確保するうえで欠かせない」
    アイデアの輸出と輸入=自社の最大の強みを明らかにする
    イノベーションの結果がでるのは先で、しかも確実ではないが、イノベーション政策を安定させることは可能
    顧客は自分が何を望んでいるのか、完全に伝えることができないことはよくある
    製品開発に時間がかかるのは、ニーズ情報は顧客にあり、ソリューション情報はメーカーにあるから
    ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

    ◆目次◆

    第1章 新商品戦略:バリューチェーンの選択
    第2章 イノベーションの潜在価値を評価する法
    第3章 イノベーション・ファクトリー:知を創発する組織への転換
    第4章 オープンマーケット・イノベーション
    第5章 埋もれた技術の市場化戦略
    第6章 R&Dを顧客に転嫁する事業モデル
    第7章 破壊的イノベーションを事業化させる法
    第8章 成功の悪魔
    ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

    ◆マインドマップ◆
    http://image01.wiki.livedoor.jp/f/2/fujiit0202/fcae952f8bf0271c.png

     

  • HBR編集で、「製品開発力と事業構想力」というテーマで複数の研究者の論文を集めたものです。

    基本的には、イノベーションをどのように起こしていき、商品化につなげるのかということが書かれています。今流行のオープンイノベーションなどもいくつかで共通するテーマになっています。

    短い論文を集めたものなので、単発の印象が強いです。定期購読をして広く最新動向をチェックするのでなければ、単独の著者がきちんとそれなりの構想で書いた本の方がやはりよいですね。

  • 主にオープンビジネスモデルについての記述。具体例が多く、ノウハウ面の記述は少ない。

  • これを読めば製品開発はバッチリ!ってことはありませんが、無駄撃ちは多少減るでしょう.とはいえチャレンジしなくちゃね...

  • 開始:20080110、完了:20080110

    「製品開発力と事業構想力」というタイトルを見て、メーカーの
    研究から商品開発のプロセスのような内容を想像していたが、
    ちょっと違った。主にイノベーションのアプローチとナレッジ
    の活用法がその内容といえる。

    HBRの論文を集めたものなので、その1つ1つの関連性は薄く、
    やはり"本"としてはちょっと物足りなさを感じた。

    以下メモ。
    3つのイノベーションアプローチ、?インテグレータ型(すべて
    自前で管理する)、?オーケストレーター型(1部のみ自社でその他
    はパートナー企業)、?ライセンサー型(ライセンスを他の企業に
    売却する)、それぞれ投資水準が高・中・小。インテルは?。
    ポラロイド破産。イノベーションの3つの要因、業界、イノベーション、
    リスク。業界に参入するうえでの必要な物理的資産、サプライチェーン
    特性、ブランドの重要性、競争の激しさ。リスクは代替商品の存在。
    結局は最も効果的なものではなく、慣れ親しんだアプローチを採用
    してしまう。家電は新商品出すまでに3〜5年。
    イノベーションの失敗、モトローラのイリジウム。世界をまたにかけ
    るエグゼクティブが必要とする場所で使えなかった。
    事業のアイデアの評価ツール、ユーティリティマップ(顧客が新しいアイデア
    に引かれる可能性を把握する)、戦略プライシング(どの価格なら最大数の
    顧客が飛びついてくるのかを知る)、ビジネスモデルガイド。顧客の体験段階
    を横軸に取る。縦軸にユーティリティレバー。既存コーヒー店は「購入」
    と「顧客の生産性」が交わるマス目。スタバは「購入」に「楽しさ」と
    高級品「イメージ」を導入した。デルは「顧客の生産性」というレバーと
    「配達」とが交差するマス目。代理店を使わないで顧客に納品。
    他の電球メーカーは「使用」と「顧客の生産性」で争っていたが、
    フィリップスは「環境の配慮」をみたした。これは分別せず一般ゴミと
    いっしょに廃棄できる。戦略的プライシング、市場導入時は、目新しさを求めるが
    価格感度の低い顧客をターゲット。反応みてメイン顧客をひきつけるべく
    じょじょに価格を下げる。いったん開発費が回収できれば、後は売れば
    売るだけ純利益が上がるというわけ。戦略的プライシングとは最大客数
    をひきつける価格帯。サウスウェスト航空はプライシングで、他の航空
    会社ではなくバスや自動車、電車を利用する人々を調べた。
    クイッケンはクイッケンを使わないと紙と鉛筆が代替になる。
    映画にいくことは、バーやレストランにいくのと同じ理由。
    すなわち外出して夕べの一時を楽しむことにほかならない。
    CNNは1時間あたりの製作コストが他社の1/5。他社の追随を退けた理由。
    スウォッチはプラスチック採用して部品を150個から51個に減らした。
    コストイノベーション。遺伝子組み換え食品のモンサント。
    啓蒙がたりなかった。チャールズシュワブ、オンライン取引。
    取引が安全確実に行われているか、に一番関心をもっていることに
    気づいた。シュワブは「使いやすさ」と「メインテナンス」
    世界各国のCEOに、いま望んでいることを5つリストアップしてもらった。
    そこに「より優れたアイデアを、もっとたくさんほしい」という希望
    が入ってることは間違いない。イノベーター企業の特徴は、?既存の
    アイデアを続々と新しいアイデアを生み出すための原材料として
    体系的に活用する、?「思考の飛躍」を何度も繰り返して実現する
    方法を発見していた。ナレッジ仲介のサイクル。?優れたアイデア
    を捕まえる、?アイデアを死蔵しないで活用する、?古いアイデア
    の新しい使い方を考えだす、?有望なコンセプトをテストする。
    医師に手術のプロセスを再現してもらうことで、自分の目で見て
    観察し、外科医と意見を交換することができる。
    外科医の「足りない第3の腕」、外科医の「癖」。
    デザイン・コンティニュームの戦略は、「どんな業界の人をも、
    その業界のドグマ(定説)から話して自由にする」
    「発明には優れた想像力とガラクタの山が必要」
    アイデアを生かすという点で、プロダクト・デザインの会社が
    特に優れていた。IDEOは「テック・ボックス」。
    リーボックからNIKEの「エアー」に対抗する商品として「リーボック
    ポンプ」。空気で膨らませることのできる添え木と点滴用の袋、
    そして診断装置に使われている小さなポンプとバルブ。
    「誰もが、自分のやっていることはもちろん他人がやっていること
    にも興味をもっていた」
    「力になれると気づいたらそれを実行に移すのがリクソンの務め。
    さもなければIDEOの優秀なデザイナーといえない。」
    「成功の真の尺度は、24時間以内にいかに多くの実験を行えるかにある。」
    問題解決やアイデアのテストに手を貸してくれそうな人に対しては、
    早くからそして頻繁に助けを求める。
    webで「車を一台売ること」→カーズダイレクト・ドットコム。
    アイデアを部署間で移動させる術、「だれが何をやっているのか」について
    把握するのは困難。成功例や失敗例に関する情報を積極的に共有しようとす
    る部署はほとんどなかった。企業によってはナレッジ仲介システム。
    「知を創発する組織への転換」
    使えるアイデアであればその出所はこだわらない。
    オープンマーケットイノベーション。
    IBMは特許を輸出し、ロイヤリティで年20億ドル。大切なのは有望なアイデア
    の下に機敏に行動すること。ゼロックスはマウス、GUI、レーザープリンター
    、などのイノベーションをただでくれてやったようなもの。競合他社
    がこれらを見事に活用。リナックス。
    NIH症候群の危険性。
    ゼロックスの幹部は「当社の売上高200億ドルを誇る企業です。
    我々にとって財務的にうまみがあるのは、3年以内に売上が最低1億ドル
    に達する案件だけです。」
    これは大企業が利益の出ているイノベーションさえも打ち切ってしまう理由
    をずばり説明している。
    顧客がCAIで設計する。要は顧客にチップ設計をさせる。
    以前は無視していた中小の顧客にも対応可能。
    破壊的イノベーションを「脅威」とみるか「商機」とみるか。
    切り口は、初期の経営資源配分xビジネスモデルの開発。脅威xチャンス=正しい、
    脅威x脅威=誤り、チャンスxチャンス=正しい、チャンスx脅威=誤り。
    「危機感をあおる」という経営手法は、脅威を感じている時は平静に
    あるときよりも大きなエネルギーとコミットメントを発揮するという
    人間の性向を利用したものである。柔軟性に欠いたものになる。
    新聞社はインターネットを脅威ととらえてしまった。
    伝統的な組織は新規事業とコア事業の統合やシナジーの可能性を過度に
    強調するきらいがある。いずれにしても新規事業を立ち上げた当初は、
    統合できる領域はほとんど存在しないことが多く、統合をあせるあまり
    新規事業を混乱させたり、場合によってはその活力を弱めたりすること
    さえある。
    人は脅威を感じると硬直し、創造的に思考できなくなるものだ。
    新規事業を立ち上げるよりも、既存事業を存続させることに
    やっきとなり、内部留保された資金を誤ったところに、誤ったタイミング
    で投入してしまう。
    起業家精神には「その手に握られている経営資源を無視して、
    チャンスを追求する」ことが必要である。
    破壊的イノベーション(モトローラ)、アプリケーションイノベーション(衛星利用したオンスター)
    、製品イノベーション(インテルのマイクロプロセッサ)、プロセスイノベーション(オンライン
    トレーディング)、経験イノベーション(ディズニーの行列管理)、マーケティング
    イノベーション(映画の予告)、ビジネスモデルイノベーション(ジレットのカミソリ
    から刃)、構造イノベーション(金融サービスの規制緩和)。ライフサイクル、
    初期市場→キャズム(新技術がどっちつかずの状態、第3世代ワイヤレス、燃料電池)→ボーリングレーン
    (ニッチ市場が1つ以上存在)→トルネード(アプリケーションの必需品として認識)
    →メインストリート(初期)(成長続ける)→
    メインストリート(成熟期)(コモディティ化)→メインストリート(衰退期)→終末。
    「破壊的イノベーション」「アプリケーションイノベーション」「製品
    イノベーション」はトルネードが収まるまで。
    メインストリートでは「プロセスイノベーション」「経験のイノベーション」
    「マーケティングイノベーション」。

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「現状維持」では成長はありえない。組織を変え、他者と組み、アイデアを評価し、利益の出る新製品・新事業をつくり出す。アイデアを生み出し新機軸を育てる方法論。

製品開発力と事業構想力 (Harvard Business Review Anthology)はこんな本です

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