ザ・ゴール ― 企業の究極の目的とは何か

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制作 : 三本木 亮 
  • ダイヤモンド社 (2001年5月18日発売)
  • Amazon.co.jp ・本 (552ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784478420409

ザ・ゴール ― 企業の究極の目的とは何かの感想・レビュー・書評

  • ある企業の工場が抱える問題を物理学者のジェナの助言を受けて改善する話。ポイントは、工程全体の中でボトルネックはどこかを見つけ、スループットを向上させるプロセスを考えるというもの。職種は違うが、自分の業務を進める上でも大いに参考になりそうな一冊です。

  • 自社工場ラインを思い浮かべながら、何か真似できないかと積極的に読めた。分厚いのにすぐ読み終わってしまう。

  • 本書は著者考案のTOC(Theory of constraints・制約条件の理論)を小説仕立てで紹介した本です。
    TOCとは全体最適化のための理論であり、部分的な効率化ではなく全体における生産性の向上を目指します。そのためにはまず目標を明確にしなければなりません。企業であればお金を儲けることです。それをふまえた上で目標達成を阻害するボトルネック、すなわち制約条件に対して以下のようにアプローチします。

    ①制約条件を見つける
    ②制約条件をどう活用するかを決める
    ③他のすべてを②の決定に従わせる
    ④制約条件の能力を高める
    ⑤ここまででボトルネックを解消したら、①に戻る。ただし、「惰性」を原因とする制約条件を発生させてはならない

    要注意なのは従来の評価指標が間違っている場合があるということです。この場合は評価指標を正す必要があり、それを自分だけでなく他者に納得させなければなりません。そして、それは往々にして大きな抵抗に会います。この変化への抵抗に関しては著者も苦労しているらしく完全な回答はありません。

    原書は1894年発行の書籍ですが、最近になってワークライフバランスを考え始めた日本には学ぶべきことが多いと思います。またTOCは応用の効く思考プロセスなので企業だけでなく他の領域でも当てはめて考えることが出来ると思います。私の生活習慣に当てはめるとブクログのレビューをついつい読み過ぎてしまうことが制約条件です。(笑)

    500ページを超える長編ではありますが、最後に解説ページがありますので時間のない方はその部分だけ読むといいでしょう。とはいえ問題解決にあたって必要になるのは自分の頭で考える力です。最初のページから主人公のロゴと一緒になって考えながら読み進めることをオススメします。

  • 生産経費、在庫、『トヨタ生産方式の逆襲』に書かれていた、生産フローの最適化の話に似ている。
    1.スループット …販売を通じて生み出されるお金。(セルスルー)
    2.在庫…販売しようとするものを購入するために投資したすべてのお金。仕掛品などの在庫、投資。
    3.生産費用…在庫をスループットに換えるお金。労働時間、人件費等々。
    売れるものが在庫で、売れないものが業務費用。付加価値は考慮しない。減価償却は業務費用、売ろうとすれば売れるものは在庫。

    ハイキングのエピソードで、依存的事象と統計的変動の概念が、子供たちの縦列歩行の例で例えられていたが、高速道路での自然渋滞の原理にも通ずるものがあると思った。

  • 分厚く、最初読み始めるのに覚悟が必要だったが、小説仕立てで読みやすかった。
    内容はマンガ版でも十分に把握できる。
    http://booklog.jp/item/1/4478039399

    小説の中に家族の問題を入れるのは、どんなに忙しくてもプライベートの時間を取ることを意識する米国の文化か。

    内容は理解できるが実際に自分たちの企業にルールを変えて導入する方法は各社状況によってバラバラだと感じた。

    TOC Theory of Constraints

    指標は
    ・スループット
    ・在庫
    ・作業経費

    p464
    継続的改善プロセス
    1、ボトルネックを見つける
    2、ボトルネックをどう活用するか決める
    (昼の休憩でも、ボトルネックとなりうる機械を動かし続けるために人を休憩しないように調整する)
    3、他の全てを2の決定に合わせる
    (制約条件のペースにすべてを合わせる)
    4、ボトルネックの能力を高める
    (旧型の機械を持ち込んで効率の下がるような生産をする場合もある)
    5、4でボトルネックが解消したら1に戻る

  • TOC
    全体最適
    ボトルネック

  • 分厚い本ですが
    ビジネスだけの話ではなく
    家族や夫婦の在り方もバランス良く
    描かれていて楽しくいっきに読み終わります

    会社にとって最も重要な事と、あまり必要のないもの
    効率ばかり重視したやり方を考え直すきっかけになると思いました!

    今の日本の夫婦生活を考えると
    この主人公は離婚に至ると個人的に思います

  • ビジネス書です。えへ。
    とある読書会の課題図書でしてん。
    前回、「罪と罰」でお邪魔して面白かったので、
    うーんビジネス書かあ、と思いつつ。
    勢いで読み始めたらば!

    普通のビジネス書と違って、物語仕立てになっていて
    めっちゃ読みやすかった。
    また、この回が主催者さんの詳細レジュメ付きでびっちり三時間語りでわかりやすかった〜

    こういうところです(紹介していいよとの承認を頂きました)↓
    http://www.prosecute.jp/keikan/index.htm

    ちなみに次回は『峠』(司馬遼太郎)。
    読みでありそう・・・・

  • 潰れかけの工場を立て直す話し。システムのアウトプットを最大化するにはどうしたら良いかという考え方に小説を読みながら触れられます。初心者にはちょっと難しかったです。

  • TOC Theory of Constraintsというキーワードを覚えるために読んだ本。
    とある破綻寸前の工場を建て直すため、TOCを導入するという小説仕立ての話。
    サイドストーリーの、主人公の工場長が働き過ぎて家庭崩壊になりそうになるのも建て直すというのも面白かった。まあ、アメリカ的な意識の高さが鼻につく場面もあったけど。

  • 550Pくらいあるので、結構時間がかかったが、小説なので読み進めるのは楽。
    ・管理会計(評価指標のコスト会計からの変更)
    ・KGI、KPIの設定(スループットを増やすためにボトルネックを見つける)
    ・組織を動かすためのマネジメント(プロセス、何を、何に、どうやって変えるか)
    などの概念を登場人物の対話を通じて解説している。

  • 今更ながら、他人に勧めたので自分も内容を把握すべく読んだ本。読みやすかった。500ページ以上もあるのに一気に読んでしまった。
    制約理論についてある程度(?)の理解をしたところで、自分の仕事にどう活かすかが悩みどころ。同じ著者の別作品に手を出してしまいそう。

  • 機械メーカーの工場長であるアレックスは不採算を理由に工場閉鎖を告げられる。猶予は3ヶ月。アレックスは藁にも縋る思いで学生時代の恩師・ジョナに助言を乞う事となる。アレックスは工場の危機また、自身の家庭崩壊の危機から脱すつ事は出来たのか!?キーワードは「生産性」と「愛」かな。

  • 一年くらいかけて、読んだり読まなかったりを繰り返してやっと終わった。

    飛び飛びで読んだので、真髄をわかってないかも。仕事の考えたの片鱗が少しわかった気がする。

    恒例の図書館でなく買った本なので、いつでも読み返せる!仕事で悩んだ時に、また手に取ってみよう。自分の置かれている状況によって、必要な得るものが得られる気がする。

  • ボトルネックの効率は全体の効率。

    すぐに「局所最適」に走ってしまう自分たちにはとっては、定期的に開いたほうがよい本。

  • ページの厚みに最初圧倒されたけど、ストーリーが結構面白くて途中から加速度的に読み切った。何度か読み返したい本。

  • TOC(Theory Of Constraints、制約理論)について小説形式で書いた本.閉鎖寸前の工場に対してTOCを適用.コスト削減重視の各工程個別最適の追求から,資材調達~製造~販売のスループットの最大化を目指す全体最適化にパラダイムを変え,工場の経営を建て直す.
    序盤から製造現場の不十分な5S,各工程の個別最適によるちぐはぐな工程間連携などの課題が散見され,結果として納期遅れが常態化しているなど,運営管理をかじっていれば思わず笑みがこぼれてしまう.
    優先すべき管理指標を経費からスループットに変えることで,部門の意識がガラッと変わるところが印象的だった.経理は経営の羅針盤.
    小説形式をとっていることもあり,本文にはTOCの体系だった説明はない.巻末の解説に簡単に収録されている.後半部の思考プロセスの部分はやや分かりづらいが,全体的に読み易い.ストーリーでスッと頭に入ってくる良書と思う.

  • 色々と目から鱗だった。多くの人が当たり前だと思っている考え方が真っ向から否定されて、それはほとんどの仕事が失敗するよなという感じ。

    以下、ざっくり。
    ■生産性の向上とは何か
     生産性の向上≠効率の向上(効率とは、人や機械のアイドルタイムを最小限にし、稼働率を最大限に高めること)
     生産性の指標
     (従来)1. 純利益
         2.投資収益率
         3.キャッシュフロー
     (真実)1.スループット …販売を通じて生み出されるお金。(生産を通じてではない。生産しても売れなければスループットではない)
         2.在庫…販売しようとするものを購入するために投資したすべてのお金。仕掛品などの在庫、投資。
         3.業務費用…在庫をスループットに換えるお金。労働時間、人件費等々。
         売れるものが在庫で、売れないものが業務費用。付加価値は考慮しない。減価償却は業務費用、売れれば在庫。

    ■スループットを上げながら、在庫と業務費用を減らさなければならない
     (従来)工場全体の能力は個別工程の生産能力の総和である。
     (真実)工場全体の生産能力はボトルネックの生産能力に依存する。それ以上は上がらない。
         よって、個別工程の生産能力を100%に高めることは、工場内の在庫を増やすだけでスループット向上に寄与しない。
         ロボットの稼働率を上げて部品コストを下げても、スループットが上がらないので仕掛品が増えて在庫の維持コストが上がる。
      よって、改善すべき順に
     (従来)
      1.コスト
      2.スループット
      3.在庫(在庫は資産)
     (真実)
      1.スループット
      2.在庫
      3.コスト
     スループットこそが最重要評価基準。改善とは、コスト削減ではなくスループットの向上。

    ■スループットを上げるためには、ボトルネックに対処する

    (従来)ボトルネックの1時間の損失は、その工程の1時間の損失
    (真実)ボトルネックの1時間の損失は、システム全体の1時間の損失(ボトルネックがシステム全体の生産能力の最大値なので、ここが上がればスループットが向上するから)
     ボトルネックはスループットと在庫の双方を決定する。
     生産工程のみではなく、市場や外部にもある。(需要が足りない、サプライチェーンにおける部品メーカーの部品供給が少ないなど)

     なぜボトルネックが生まれるか
     生産を左右する2つの組み合わせ
     ・依存的事象(ある作業の開始の必要条件が前の作業の終了だったりすること)
     ・統計的変動(物事が平均通りにいかないこと。平均生産量は10だが、ある日は8個、ある日は12個。)
     →よって、向上を運営するために必要な情報のほとんどは事前に正確に決定できない

    ■ボトルネックへの対処法
     ボトルネックを制約条件と呼ぶ
     1.制約条件を見つける
     2.制約条件をどう活用するか決定する(ボトルネックを休ませないように休憩をなくすなど)
     3.他の条件を2の決定に従わせる
     4.制約条件の能力を高める
     5.制約条件が解消したら1に戻る
     何を変えるか、何に変えるか、どう変えるか

    ■生産を管理する
    リソースを使用すること≠リソースを活用すること
    (従来)生産能力と需要のバランスを取り、フローを保つ
    (真実)フロート需要のバランスを取り、余剰生産能力は必要
    (従来)労働者のインセンティブは個々の能力
    (真実)非ボトルネックのリソースでは、稼働レベルは個々の能力ではなく生産工程における他の制約条件による依存性を考慮する必要がある

     生産の4つの時間
     ・セットアップ…機械や装置のリソース準備
     ・プロセスタイム…処理時間
     ・キュータイム…機械の前で(今の処理が終わるまで)処理待ちしているいる時間
     ・ウェイトタイム…機械の前で(他の... 続きを読む

  • 全体効率化という考え方は冷静になれば当然のことなんだけど、どうしても人間は目の前のことだけを見てしまうから難しい。
    制約条件の理論はわかったようなわからないようなで、自分の仕事に落とし込めるような理解度には達していません。
    終盤の追加部分が、とってつけた感があって残念。

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