マッキンゼー 組織の進化 自立する個人と開かれた組織 (The McKinsey anthology)

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著者 : 平野正雄
  • ダイヤモンド社 (2003年12月5日発売)
  • Amazon.co.jp ・本 (206ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784478430217

マッキンゼー 組織の進化 自立する個人と開かれた組織 (The McKinsey anthology)の感想・レビュー・書評

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  • 論文の編纂されたものなので、統一感がなく、読みにくい。

  • 日本貨物鉄道(JR貨物)会長 石田忠正氏
    日本経済新聞 朝刊 読書 (21ページ)
    2016/11/20 3:30

  • 個人と組織はどのような関係を構築すべきか?

    →個の再生には、体系的アプローチにより個人の気づきを誘発
    1.有力メンバー選抜
    2.スキルベースの充実
    3.気づき
    4.気づきの行動化
    5.変革活動の定着
    チームの力を向上させるには、目的意識、対話能力、自己変革の要素が重要

  • 創造的個人主義:プロフェッショナルとして最善の努力を行う。
    個人の自立。創造と破壊。
    新しい事業を速いペースで起こすには拡散思考を浸透させる。
    情熱的であると同時に客観的、自信家だが謙虚。この姿勢が大切。
    事態が絶望的なのを知り尽くしていても、それでも打開の決意を持ち続けなければならない。
    1.同じ方向を目指し、目的、価値を共有する。
    2.対話能力。
    3.常に自らを替えていく能力。

  • 開始:20050701、完了:20050701

    組織は変革すべし、そしてどう変革していくか、というのがその
    主題だ。そした「個の衰退→個の再生」、人材の流動性、イノベーションの組織、
    その組織の中でのリーダーシップ、といった中身である。
    組織論に関する正論が書いてあると思うが、いささか冗長であり、
    心には響きにくいように感じた。また、少し抽象的な内容なので、
    あまり肌感覚で理解がしにくい。
    1点面白かったのは、カルチャー捉え方だ。本の中でメンタルモデルといっているが
    、要はカルチャーだ。それは、成文化されておらず
    検証もできないがあらゆるところに浸透しているものなのだ。
    以下メモ。
    企業の組織改革の目的は、?イノベーションの加速、?変化への対応、
    ?知識の創造と伝承、?目標達成力の強化、?組織規律と倫理の徹底。
    何より人が変わらなければならない。
    「個の衰退」によって引き起こされるミドルの行動や体質は、
    間違いなく企業を破綻へと追い込むことになる。
    キャノンの経営理念「三自の精神」(自覚、自発、自治)。
    「個の再生」を引き起こすためには何が必要か。
    それは個人に内面的な問題意識の芽生え-これを「気づき」と予防。
    悪しき平等主義からは人は育ちません。
    早い時期に本人に自覚させることが大事です。自覚すれば高い志
    を持ちます。そして、国家や社会のために何をしたいかを日頃から考える
    ようになる。
    健全なるエリート層を形成。
    「創造的個人主義のすすめ」。
    企業組織の成員であっても、自立した精神を持ち、企業にもたれることも
    埋もれることもなく、使命とされる事柄について、プロフェッショナル
    として最善の努力を行う、という価値観であり、行動原則である。
    企業が必要とする人材のタイプ。
    ?ビジネスプロフェッショナル(CEO、起業家、投資家、弁護士)、?ビジネス
    アーティスト(SW開発者、マーケティングプランナー)、?ビジネスマネジャー
    (ラインの管理者)、?オペレーター(ラインマネジャーの下)。
    会社の求心力、「ガバナンス」「カルチャー」「ビジョン」の3つの求心力。
    イノベーションを育む組織。新事業は「親元」である本業から切り離した
    ほうがうまくいく。
    ノキアは新事業をNVOにうつす。
    ノキアでは人と人とのつながりがきわめて重視される。
    創造的破壊。企業に絶えず求められるのは、ジョセフ・シュンペーターの
    言う「創造的破壊」。
    欧米の経営者の質問、「優れた革新的な企業はどうやっているのか」
    「何をきっかけにイノベーションの突破口を切り開けばよいか」
    「どうやって新しいアイデアを見つければいいか」。
    この質問が飛び出す背景には2つの相反する要求が存在する。1つは既存事業を
    うまくやっていくこと。もう1つは新しいアイデアが次々と登場し用済みになった
    古いアイデアは退場する環境をつくりだすこと。
    「合理的意思決定」の多くは過去に成功した例を定型化した代物に
    すうぎない。
    ロックイン症候群。
    隠れた約束事が密かに出来上がること。この約束事を理学用語では
    メンタルモデルという。これが形成されると変えるのは難しい。
    目に見えるかたちで企業の中に存在するわけではない。成文化されておらず
    検証もできないがあらゆるところに浸透している。
    管理と統制というものはとかく創造性の足を非パリや水。
    視野の狭い収束思考が根元にあるからだ。
    拡散思考の重要な要素は、対話(conversation)、観察(obeservation)、
    熟考(reflection)であり、この3つをあわせて「CORスキル」と呼ぶ。
    断絶を大前提としながら、継続の必要性とどう折り合いをつけるか模索する。
    企業は上から下まで全部変化を前提に設計しなおすべきだ。
    企業が対象とするのは「やるべきこと」であって「やれること」ではなく、
    「やるべき時」であって「やれる時」ではない。
    変革の法則、?全員が出演者かつ観察者であれ、変革に関わる者は経営陣であれ
    一般社員であれ、ダンスフロアで熱中して踊ると同時に上のバルコニーから
    冷静に見下ろして熟考する2つの視点を持たなければならない。?社員に確信を
    持たせる、?そして体験させる、?余裕と引き締めをバランスよく行う。
    ビジョンは「なぜ」「どこへ」「どのように」が基本。
    有能なマネジャーは仕事を部下に割り当てるが、リアルチェンジリーダーは
    進んで自らの手を汚す。
    リアルチェンジリーダーは一つのスタイルに固執しない。自分流のやり方が
    必ずしもベストではないことをわきまえている。リアルチェンジリーダーに
    備わっているもの、?現状をもっとよくしようとする熱意、?既存の権威や
    規範に立ち向かう勇気、?既成の縛りを破る決断力、?高いモチベーション、
    ?周囲の人間に対する配慮、?ユーモアのセンス。
    また、間違いや失敗に寛容で、言行一致が求められる。
    経営チームの能力は、目的意識と対話能力と自己変革。

  • おっしゃることは御もっとも。で、どうすればいいの。5章以降はとても良いが、なんだかライブ感というか、現場感というか、そういう感じがないんだよなー、この手の本には。

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マッキンゼー 組織の進化 自立する個人と開かれた組織 (The McKinsey anthology)の作品紹介

継続から断絶へ、経営力の覚醒。個人と組織の新たな関係づくり。

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