即効マネジメント: 部下をコントロールする黄金原則 (ちくま新書)

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著者 : 海老原嗣生
  • 筑摩書房 (2016年5月9日発売)
  • Amazon.co.jp ・本 (206ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784480068927

即効マネジメント: 部下をコントロールする黄金原則 (ちくま新書)の感想・レビュー・書評

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  • 言葉は平易、しかし理論は基礎的ながら奥深く、その射程は長いように感じました。部下を育成する際の土台となりそうな感じです。

  • 2W2Rが指導の基本。
    指導の際、2Wの違いを意識することが重要だと思った。
    質問への解決策=Way
    質問の置き換え=What

  • ○この本を一言で表すと?
     組織論の基礎理論を部下個人への指導を中心とした実践法とともに解説した本


    ○この本を読んで興味深かった点・考えたこと
    ・中小企業診断士の資格を取得した際に一通り古典的経営理論について触れたつもりでしたが、各理論を組み合わせて実践にまで落とし込まれたこの本を読んで当時よりも深く理解できたように思いました。また、当時学んだ経営理論に含まれていない理論も出てきて、自分の中の知識の抜けにも気付くことができ、その点でもよかったです。組織論に関する書籍が何冊も積読になっているので、それらを読んでもっと理解を深めたいとも思いました。

    ・この本より前に書かれた「無理・無意味から職場を救うマネジメントの基礎理論」では「ギリギリ」について、「できるかどうかギリギリの線」と「逃げ場をなくす」の2要素だったのが、この本では「活かし場を用意する」を加えた3要素になっていて、前作出版から2年間の間にさらに発展させたのかなと思いました。話の流れや説明も、前作より分野を絞ったからか、理解しやすく内容も濃かったように思えました。

    ・内発的動機のある従業員の方が外的要因でモチベーションを上げられる従業員よりも仕事にコミットするという面でも、お金等のコストの面でも会社にとって都合がよいというのはその通りだなと思いました。ここまでなら一般論とも言えるほど基礎的な話ですが、そこから「機会~支援~評価~承認~報償」のモチベーション・サイクルの話に繋がり、日本の会社の制度では概ねこの考えが取り入れられているものの、その前半の「機会」と「支援」が抜け落ちているという話は、実感としてもその通りだなと思いました。(第1章 なぜ、企業は社員のやる気を大切にするのか)

    ・2W2Rと三つのギリギリという分かりやすいキーワードについて説明されていました。What(何)とWay(誰でもうまくやれる成功への道筋)のバランス、WayのつもりでもWhatになっていて、業務に慣れない部下に対して何も伝えることができていないことなど、確かにありがちで自分も気を付けないといけないなと思いました。(第2章 やる気の源泉=「機会」と「支援」の鉄則)

    ・Rの一つReason(理由)を最初ではなく、Wayを伝えて相手が理解してから伝えるべきというのはなるほどと気付きを得たように思いました。自分としては最初からReasonを知っておきたいと思う方なので、教え手になったときはWhatとWayと同時にReasonを伝えることが多かったですが、それで相手が混乱することも多かったように思います。(第2章 やる気の源泉=「機会」と「支援」の鉄則)

    ・三つのギリギリの一つ「できるかできないかのギリギリの線」というのはストレッチゴールなど一般的に知られている考え方だと思いますが、「活かし場を用意する」「逃げ場をなくす」とセットにするというのは、それぞれ個別には聞いたことがあってもあまりセットで考えることがなく、新鮮に感じました。自分個人でストレッチゴールを定めて目指す分には単体で問題ないと思いますが、方法論として組織で実践するのであれば、確かにセットで実践した方が安定して運用できそうだと思いました。(第2章 やる気の源泉=「機会」と「支援」の鉄則)

    ・2W2Rと三つのギリギリという考えを実践する上で、各個人の状況を見てどれを使うか、フィードバックしていくというのは、確かに大事なことだと思いました。継続して運用していく上で、最初の目標が合わなくなれば都度修正し、やる気を継続させるというのは当たり前かつ重要ながら、あまりできている事例を見かけないように思います。(第3章 やる気を絶やさないための秘訣)

    ・二つの見通し「周囲」「将来の自分」という考え方も至極当たり前に思えることですが、意識して制度に組み込まれ、運用されている例は少ないように思いました。(第3章 やる気を絶やさないための秘訣)

    ・横のつながりで連携し、フィードバックし合える組織設計、年次によって将来の自分が見える組織設計というのは、業務によって大きく形態が異なり、なかなか難しいように思えました。(第3章 やる気を絶やさないための秘訣)

    ・2W2Rとしつつももう一つのRについて紹介せずに第4章まで引き延ばして説明しているのはうまい構成だなと思いました。他の2W1Rが指導する内容なのに対し、Range(範囲)を定めてその中では自由裁量で動くという権限移譲は確かに別レベルの話だなとも思いました。完全放任型を自由裁量と考える上司、自由裁量と言いつつも指導しているだけの上司などは多そうです。(第4章 もう一つのR(=Range)は、なぜ「スーパーな力」なのか)

    ・章の最後で山本五十六の教育訓「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ」「話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず」「やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず」は、最初の一節はいろいろな本で紹介されていますが、3つ揃って2W2Rとその運用までが凝縮されていて含蓄があるなと思いました。(第4章 もう一つのR(=Range)は、なぜ「スーパーな力」なのか)

    ・日本型のキャリア構造が特殊だという話はいろいろな本で読んだことがありましたが、具体的にどう特殊なのかが紹介されておらず、この本でようやく理解できたように思えました。好景気でうまく回っている時には誰もが成長できる仕組みであったところが、うまく回らなくなって非正規型の就労形態になると海外に比べても極端に上がりにくいキャリア構造というのは何となく実感としてはありましたが、グラフで見るとより際立っているなと思いました。(第5章 世界でも特殊な日本型キャリア構造)

    ・戦後の日本で海外の研究等がされ、民間で働いていた者が経営学者になるなどの交流があり、意図的に日本の制度が設計されていったというのは興味深いなと思いました。(第5章 世界でも特殊な日本型キャリア構造)

    ・マレーの6つの大分類と28の小分類で構成された心理発生的要求リストは改めてみるとポジティブな要因やネガティブな要因も混じっていて面白いなと思いました。(第5章 世界でも特殊な日本型キャリア構造)

    ・これまでの5章の内容がこれまでに出題された問題を軸に簡潔にまとめられていて、誰かに紹介する時はこの章をベースに説明できそうだなと思いました。(第6章 学んだことを人に教え、自分でも実践する)


    ○つっこみどころ
    ・内容はよかったので、書名で「部下をコントロールする」のような買いづらい副題をつけなければもっと売れたのではないかと思いました。

    ・この本を先に読んで、あとがきに姉妹版と書かれていた「無理・無意味から職場を救うマネジメントの基礎理論」を読んでみましたが、事例が丸写しで本文もコピペしたとしか思えないほどに似ていて、姉妹版というよりは双子版ではないかと思いました。出版社が異なるのにそのままコピペして、著作権等の権利関係でトラブルにならないのかなと思いました。

    ・ところどころ漢字の表記ゆれや漢数字の誤りなどがあり、それも重要なところで誤っていたりしましたが、出版社側でのチェックが足りていないのではと思いました。

  • やはり部下ひとりひとりをしっかりと見つめて、自分の言葉で語ることが大切なのではないか。
    自分の言葉がないと人の心は動かせないと思う。

  • 尊敬している上司を分析→×自分には真似は無理→マネジメントの基礎理論を知っているだけ
    マネジメントの手法は異なる→基礎理論を覚えることが重要

    大沢武志 リクルート創始者 会社風土を科学的につくりあげた。

    社員のやる気→経営がうまく行く→業績が上がる
    メネジメント力の向上→経営からすれば一番安くて効果が大きい投資

    仕事の中にあるやる気、外にあるやる気→会社にとって持ち出しが不要なやる気
    内発的動機、外部要因
    経済人仮説(マルクス)の終焉と内発的動機(マズロー)の時代

    ハーズバーグ 満足要因と衛生要因(それがないと不満だが、多くても仕事が楽しいわけではないもの…勤務条件、上司、同僚)
    満足要因…承認、達成感、役立っている感覚

    ハーズバーグの動機付け理論(モチベーションサイクル)

    指導の基本は2W What Way(その通りにやれば、誰でもうまくできる成功への道筋)
    WhatをそこそこにWayをしっかり話す→新たなWhatを提示していないか?確認すること

    考える=自律の入り口がReason→考えて成長につながる。

    エドウィン・ロック「人はどのような目標を与えた時に最大の成果を出すか?」→できるかできないかのギリギリ

    部下に対して「もう○年目なのに」と思ったときは、上司がまず反省→部下の階段を引き上げていない、自分で考えさせる癖をつけていない、ギリギリの課題を与えていない。

    目標はギリギリでなければモチベーションを保てない

    ハンバーガーショップのレイアウト 縦型レイアウト→バック(製造)スタッフから客、販売スタッフが見える→客と販売スタッフの状況を感じ取れる。
    ポジティブ・ピア・プレッシャー(関係性強化による職務意識強化)

    経営やマネジメントには、業務動線だけでなく心の動線への目配りも必要

    マックハンとオールダム 職務設計の中核的五次元
    ①職務の多様性(単純な業務より、スキルや熟練が活かせる仕事)
    ②タスク・アイデンティティ(全体像の中で流れを知る マックのレイアウト)
    ③有意義性(やるべきことの背景、理由を知る)
    ④自律性(きっちり手順を定め過ぎず、工夫できる自由度を用意する)
    ⑤フィードバック(結果だけでなく、進捗途上でもしっかりFBする)

    縦(将来につながる)を理解し仕事の意義を深める→年次的にやることが見える(将来の見通し)=今の仕事の意義が理解できる。
    「将来どうなる?」という点を強く認識させる行為→重要会議の議事録係、社長のカバン持ち→将来ある若手にさせる

    自由空間で遊ばせる→☆Range(範囲)を合理的、数値的に判断する。☆金額、時間

    フェアソーンを示し、その中で自由に→上司の指示から四隅を探すこと

    マクドナルド アサーティブ・アクション(肯定的対応)
    住友スリーエム 30%以上失敗をしなければならない→自由になるためのルール

    マネジャーには二つのタイプ D・マクレガーXY理論 ☆?

    欧州との違い 日本→誰でもエリートになれる
    非正規の年収の低さは同じだが、労働時間の長さの違い→時給の違い

    経理部での雑用あり→仕事を覚える→そのうち経理の専門家になる。
    欧州→雑用しない→経理の専門家=経理の仕事のみ→他の人にはできない。

    マレーの心理発生的要求リスト 28の動因→☆何かがモチベーションになるため、適切なもの、機会を与える。

    問1 モチベーションの根源 仕事の目的は?
    問2 マックでケチャップの塗り方を教えるには?
    問3 適切な機会の与え方は? →活かし場をつくり、逃げ場をなくす。
    問4 やる気と目標達成状況
    問5 マックのスタッフレイアウト
    問6 Rangeを自分で考え、自由にやらせる。

  • モチベーション・サイクルは、機会〜支援〜評価〜承認〜褒賞。
    フランスの給与体系が、40,000Euro〜のカードル、30,000Euro〜の中間職、25,000Euro〜資格者、無資格者に分かれ、一生決められた仕事、同じ給与で働いているのに驚いた。

  • マネジメントの基礎が本当に噛んで含めるような説明がされてとり有益な本ですね。日本的経営の来歴を解説する章も興味深い考察が多かった。

  • 336.4||Eb

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