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- Amazon.co.jp ・本 (191ページ)
- / ISBN・EAN: 9784492557723
作品紹介・あらすじ
日本で設立50年を迎えた
ボストン コンサルティング グループの最新経営手法
本書で解説されているのは、ボストン コンサルティング グループ（BCG）の経営メソッド。
BCGは1963年にアメリカのボストンに誕生し、初期にはエクスペリエンス・カーブ（経験曲線）、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）など、経営史に残るコンセプトを開発・発表してきた。その後に開発されたBCGの経営手法をそのOBであり、そして、早稲田大学ビジネススクール教授である内田和成氏が解説しているのが本書である。
ビジネスを取り巻く環境の変化は加速し、いくつもの変化が重なり合い、複雑さを増している。
こうした中で求められるのは、飛躍的な成長（イノベーション）を実現する経営手法、そしてそれを実現する組織能力である。
本書は飛躍的な成長を実現する戦略メソッドに焦点を当てている。
グローバル経営、デジタル化、イノベーション、リスクマネジメント、株主価値向上など、企業の本質を変える戦略メソッドがくわしく解説されている。
飛躍的な成長を実現する組織能力については、姉妹本である『BCG 経営コンセプト 構造改革編』（菅野 寛著）に詳しい。
感想・レビュー・書評
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BCG日本支社設立50周年の区切りとして纏められた経営コンセプト書。「新規市場編」と銘打っており、事業開発や新規市場を主とした論点でよく纏まっている。が、全体的に尖りのない一般的な話、それこそ浅い新書で拾えるレベルの話題が続く。（それでもBCGにはノウハウやナレッジの蓄積があり強いのだと伝わってくるが）しかしながらケーススタディとTSRの章はBCGの切り口や分析手法、視点などは非常に参考となる。
それほど新しい発見に気付かされるものがある本ではないが、時代とともに役割と立ち位置を柔軟にリポジションしリノベーションしていく戦コンファームのしたたかさが感じ取れる本である。
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新興国市場に対する対応、デジタル化に対する戦略や、シナリオプランニング等について、BCGでの事例も含めて解説されていた。
特にシナリオプランニングについては、生々しいシナリオにするために、どのような組み立て方をするのかは参考になった。
デジタルやTSRについては、実際の課題に取り組む際は、語られている視点の重要性がわかってくるのだろう。
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今のトレンドを解説している。
グローバルにしろ、
デジタルやビジネスモデル、シナリオプランニング
あるいは、財務戦略にしろ、やはり大事なことは、
何のために、誰に何を提供するか。
そのため、どこからどう金を調達して、どう使うか。
これが、全ての基本であろう。
グローバルであれば、現地の人に。
裕福層なのか、そうでないのか。
財務戦略であれば、投資家に。グロースなのか、
バリューなのか。
それによって、とるべき打ち手が異なる。
まずは、相手をしっかり理解すべき。
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新事業創造のお勉強。かなり教科書的。
実際、消費者向けビジネスを営む先進グローバル企業は、広告費におけるデジタル（ペイドリサーチ、ＳＮＳ、モバイル、その他オンライン・マーケティング）の比率を高めている。一般消費財（食品、日用品等）業界の先進グローバル企業は、広告費の30～45％程度をデジタルに費やしている(2014年時点)。これに比べて日本では、大手一般消費財企業でも10％内外といったところだろう。ただし、これら先進的グローバル企業でも、アドテクを使いこなせている広告主はほとんどいないのが実態である。
よく見られる例を２つ紹介しよう。ひとつは、リターゲティングで回数多く出しすぎると効果が大幅に低減することである。…インプレッションごとに課金されているが、…全出稿の４割以上が、効果がきわめて低い10回以上の表示だった。この企業に限らず、多くの企業で、広告露出の上限回数を定めることで、無駄な費用を３～４割削減できた。
もうひとつの例は、表示されていても、実際にはユーザーに見られていないケースだ。たとえば画面をスクロールしないと見えないような場所に広告が表示されているために、実際にはほとんど見られていない。
・大企業のビジネスモデル・イノベーションがうまくいかない５つの要因
①既存ビジネスからのしみ出しの発想で、大胆な発想がない
②成功体験をもとに発想し、消費者や事業者の今のニーズを把握できていない
③既存ビジネスへの配慮から、イノベーションのジレンマに陥る
④リソースの配分やアセットの活用が不十分
⑤関連プレーヤーとWin-Winの関係が構築できない
・大企業においてビジネスモデル・イノベーションを成功させるための留意点
①既存の商品・サービスを超えて広い視野で考え、ドメインの変更も辞さない姿勢で臨む
②過去の勝ちパターンにとらわれず、外向きの視線で、現行ビジネスモデルが顧客に強いている妥協を探求する
③短期的目標・業績との摩擦を乗り越え、中長期的な視点で組織能力を高める
④部門間の壁を超え、中長期的視点で最適なリソース配分とアセット活用を実現する
⑤外部の関連プレーヤーとWin-Winの関係を築き、エコシステムを拡張する
抽出したトレンドは、事業インパクトの大きさ、自社の準備状況、不確実性の３つの視点で評価して絞り込む。…特に注意すべきトレンドは、自社への影響が大きいことがわかっているのに、企業として備えが不十分なものや、実際に起こるかどうか不確実なものだ。これらを「ブラインドスポット」と呼んでいる。
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デジタル分野における事業創造の流れは次の３つである。
1. イノベーションフェイズ
2. インキュベーションフェイズ
3. コマーシャリゼーションフェイズ
現状とあるべき姿のギャップに着目する。そうしたギャプにこそイノベーションのチャンスが潜んでいる。
ビジネスモデル・イノベーションのケーススタディとして、オーストラリアの航空会社の競争が上げられている。
2000年にヴァージン・グループが、オーストラリアの国内線に参入した。プレミアム長距離路線のような乗り心地を低価格で提供し、またたくまに30%のシェアを獲得した。それに対して、カンタスは別組織で低コストの新しいビジネスモデルを立ち上げた。2004年に運行を開始した新しい会社はジェットスターであり、顧客が自分で食事や歯ブラシの有無などを選択できるアラカルト方式を導入することで低コストを実現したということである。2007年にヴァージン・ブルーはディスカウントモデルを諦め、ビジネス路線に主軸を移したという。
ここでのポイントは、低価格のニーズを持つ層にターゲットを設定し、それに適した商品、サービスを展開するなどバリュープロポジションの実現のためのバリューチェーンをつくり直した事、さらにはカニバリを恐れずに別組織を設立して、自律的に運営させたことによる。いわゆるイノベーションのジレンマを乗り越えたのである。
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デジタル分野における事業創造の流れは次の３つである。
1. イノベーションフェイズ
2. インキュベーションフェイズ
3. コマーシャリゼーションフェイズ
現状とあるべき姿のギャップに着目する。そうしたギャプにこそイノベーションのチャンスが潜んでいる。
ビジネスモデル・イノベーションのケーススタディとして、オーストラリアの航空会社の競争が上げられている。
2000年にヴァージン・グループが、オーストラリアの国内線に参入した。プレミアム長距離路線のような乗り心地を低価格でていきょうし、またたくまに30%のシェアを獲得した。それに対して、カンタスは別組織で低コストの新しいビジネスモデルを立ち上げた。2004年に運行を開始した新しい会社はヘットスターであり、顧客が自分で食事や歯ブラシの有無などを選択できるアラカルト方式を導入することで低コストを実現したということである。2007年にヴァージン・ブルーはディスカウントモデルを諦め、ビジネス路線に主軸を移したという。
ここでのポイントは、低価格のニーズを持つ層にターゲットを設定し、それに適した商品、サービスを展開するなどバリュープロポジションの実現のためのバリューチェーンをつくり直した事、さらにはカニバリを恐れずに別組織を設立して、自律的に運営させたことによる。いわゆるイノベーションのジレンマを乗り越えたのである。
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BCG元日本代表の内田和成氏の本。著書多いイメージ。「仮説思考」とか。
感想。うーん、頭のいい人は、こうビジョンで全体感を語り、そこで網羅されてるでしょということなのか。話が大きすぎて、市場創造の素人の私にはなんだかピンと来ず。
備忘録
・アジア全体で同じ売上高あげる場合、少数の国に集中してしてシェアをあげる形の方が収益性が高い。
・S字カーブの前倒し。
・新興市場に挑む場合には、成熟市場の日本と同じような成長スピードで事業計画を考えていると、主に供給面で見誤る。
・海外M&Aのガバナンスでは、任せすぎても、手を入れすぎても失敗する。信頼と透明性が大事。
・シナリオ検討時にはメガトレンドを抑える。
・TSR（株主総利回り）とその分解は初見。
TSR＝キャピタルゲイン＋インカムゲイン。
キャピタルゲイン＝利益成長＋マルチプル変化。
利益成長→PL、マルチプル→戦略やIR。
インカムゲイン→フリーCFや財務戦略。
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