EQリーダーシップ 成功する人の「こころの知能指数」の活かし方

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  • 日本経済新聞社 (2002年6月25日発売)
  • Amazon.co.jp ・本 (352ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784532149758

EQリーダーシップ 成功する人の「こころの知能指数」の活かし方の感想・レビュー・書評

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  • なかなかの本。

    自分は別にリーダーを目指しているわけではないが、いかにして人生から様々なことを学習し、より快適な人生を築いてくかという方法論については常々考えていた。

    この本では、リーダーシップ育成で最も重要なこととして、「自発的学習(現実の自分や理想の自分を意識的に向上させ強化していく努力)」を取り上げていて、この部分はなかなかのものだと思う(そもそも、この定義中の理想の自分を向上させていくという部分が心にくい)。特に、「変化の努力を支援してくれる人間関係を作る」という部分が自分には全くない視点でとても参考になった。

  • リーダーは感情面にも配慮した対応が期待される。
    人の心を動かす。(理屈だけでは変えられない)
    明るい雰囲気は良い仕事につながる。
    自信に満ちて楽観的。
    夢を活き活きと描く。
    【EQ4つの領域】
    •自分の感情を認識する
    •自分の感情をコントロールする
    •他者の気持ちを認識する
    •人間関係を適切に管理する

    絶妙なユーモア

    4つのEQコンピテンシー
    •達成意欲
    •イニシアチブ
    •協調チームワーク
    •チームを導く力

    ★自己認識→自分の長所、限界、動機、目標、夢の理解、自信→自己省察の時間を持つ:勘
    ★自己管理→感情のコントロール、正直真実イニシアチブ楽観:誠実さ、自分の価値観と矛盾しない
    ★社会認識→共感:前向きの感情を広める
    ★人間関係の管理→影響力(説得術)育成力

    ビジョンを持つ
    独力では達成し得ない
    密で円滑な人間関係を構築し全員が情報を共有して効率的に強調しあう体制を作る

    リーダーシップの型 状況に合わせて使い分ける
    ★ビジョン型:より大きな目標(意味)を意識させる
    上手くいってることや誇りの聞きとり→(自分と共有する点)→どんな夢を求めているか、なぜか→ビジョンを言葉にし共通の価値観を示す→ミッションを達成しているか問いかける
    •自信、自己認識、共感 +鼓舞激励
    透明性:知識や情報を共有し社員が当事者意識を持つ近道→情報を惜しみなく公開する
    他者の視点を理解する
    ★コーチ型:一人一人を心から大切に思う(最初に一対一で一時間対話をした社員は一所懸命働いてくれる)
    部下の目標や価値観を探る
    ★関係重視型:自分の感情を周囲と共有する。
    皆を満足させ仲良くさせ、チームの共鳴を引き出す。
    ★民主型:関係者全員を巻き込む、話を聞く。

    当事者意識と責任感を持つように指導
    リーダーシップは学習可能
    一人ひとりの部下をどう支援してやれるか
    セルフコントロール、達成意欲、協調、説得

    【自発的学習】
    •「理想の自分」のイメージをはっきり想定し、「現実の自分」を正確に知る、さらにプロセスと達成までのステップを把握する→自分の理想像を発見することで意欲が湧いてくる→自分の長所と短所を自覚する→能力向上の課題に挑戦するための計画を立てる→練習する→頼れる他者の存在

    ビジョンのないところに情熱は生まれない

    人生の根本原則を見つける
    •家族、仕事、健康などで最も重要な価値観は❓→死ぬまでに経験したことは❓

    自分の夢や希望を表明する
    (第一の発見)多面観察調査:いろいろな人からのフィールドバックを受けることで自分像を描く。
    (第二の発見)パーソナルバランスシート:長所は大切に維持していきたい特徴。短所を協調するアプローチは当人を意気消沈させる。
    (第三の発見)学習計画:いろいろな場面を人生の学習目標に結び付けて考える。→人生はすべて学習の場。事前準備がしっかりしてるほど課題がうまく達成できる。
    (第四の発見)脳の構造を変える
    悪い習慣を自覚し、意識的に良い習慣を練習し身につけた新しい行動パターンを自動的にでるようにする
    メンタルリハーサル:事前に前向きなシナリオを考える
    (第五の発見)人間関係の力

    共鳴的リーダーを育てて職場全体の空気を変える

    うまく機能しているチームではメンバーが互いの意見を尊重して耳を傾け質問し、言葉でも行動でも協力しあう。

    リーダーは自らの行動を通して模範わ示してもよいし、グループのEQを高める功績のあったメンバーを積極的に賞賛する

    リーダーはまず組織の現実を見て主要な人材を巻き込み問題点を特定する、その一方で希望を語らせる

    自分の内なる声に目を向ける
    洞察を得るには静かな環境に引き込もって熟考する機会を定期的に持つ

    変化を自ら体現せよ:関係重視型、民主型リーダーシップ
    •訪れてくればいつでも応じる、真剣に聞く、意見を参考にする、社員の子供を気遣う、共に喜ぶ、公の場で褒める

    関与せよ、貢献できる場所を探せ、ミッションを体現せよ

    まず人があり、つぎに戦略がある
    •職場でともに語らい、笑い、話を共有し、愛を育てる

    EQの高い慣行を維持するシステムを構築せよ
    •容認出来る範囲を頻繁に確認しておく

    リーダーシップの神話をうまく使え

    企業文化をきちんと把握する:文化を考慮した変換が重要

    【まとめ】
    •感情がリーダーシップにおいて非常に重要、共鳴を起こすことこそすべてのリーダーの根本的な仕事

    【EQリーダーシップのコンピテンシー】
    •自己認識:感情の自己認識、正確な自己評価、自信
    •自己管理:感情のコントロール、透明性、順応性、達成意欲、イニシアチブ、楽観
    •社会認識:共感、組織感覚力、奉仕
    •人間関係の管理:鼓舞激励、影響力、育成力、変革促進、紛争処理、チームワークと強調

  • EQの4領域
    個人のコンピテンシー
    ①自己認識(今の自分自身を理解し、周りにどのような影響を与えるかを認知している。)
    ②自己管理(感情をコントロール出来、イニシアチブを取れる)
    社会的コンピテンシー
    ③社会認識(他者の感情を察知して全体の調和を図る)
    ④人間関係の管理(求心力のビジョンを掲げ、さまざまな説得力を駆使出来る。)

  • この本は、いかにして「従業員のやる気を引き出せるリーダーシップを身に付けるか」を書いたもの。

  • 何が書いてあったかほとんど覚えていないのに、
    私の仕事に対する基本姿勢がこの本で形作られたことだけは、
    確実に言える。

    大学4年の最後に、図書館で借りて読んだ。
    あれから7年。読み返そうと思って、古本を買った。

  • リーダーシップは後天的に身に着けることができるものとし、また、状況に応じてリーダーシップの種類を使い分けるもの、としている。
    洋書にありがちな事例がとっても豊富な感じ。

  • 良書なのだと思う。しかし
    シンクロニシティをきっかけにサーバントリーダーシップというものを知ってからはリーダーに関することはこれが一番しっくりくる。
    〇〇型のリーダーというようにタイプ分けなど始まってしまうと結局自分に合った云々という話となりそうで読み進めるに至らなかった。
    いつか改めてしっかり読むとたぶん良書なのだと思うが。まぁ本とは出会いなのでそういうものなのだろう。

  • 品川Lib

  • 体型的かどうかは、ぐちゃぐちゃにまとめたから何とも言えないが、単純に「リーダーシップ」に関して、「あぁ、あるよね」ということが満載だった。。。1つ1つ実践していきたい。

    ・リーd-は発言回数が多く、その発言は注目される。リーダーは、ふつう、提示された問題に関して最初に発言する。他のメンバーは、リーダーの発言内容をふまえた上で発言することになる。リーダーの見解は特別な重みを有し、集団を代表して「意味づけを管理する」ことになる。すなわち、リーダーは、目の前の状況をどう解釈しどう反応するかを提示する役割を担う。

    ・リーダーの反応を最も信頼すべきものとして、それをまねようとする。特に、人によって異なる反応を示すような微妙な状況下では、人々はリーダーを見る。

    ・名目上のリーダーが信望にかける場合、メンバーは他に信頼し尊敬できる人間に感情の指針を求める。

    ・自分が組織の中でいちばん一緒に働きたいと思うリーダーを思い浮かべてほしい。その人にはきっと、快活な空気を発散する能力が備わっているはずだ。

    ・不安や心配が適度なレベルをこえると知的能力を阻害することは、昔から知られている心理学の常識だ。苦痛は、「勘あげる知性」だけでなく「感じる知性」も阻害する。自分が動揺しているときには他人の感情を読み取るどころではなくなるので、基礎的な共感能力が落ち、結果的に社会的スキルが低下する。

    ・職場で前向きの感情を感じる時間の割合が、満足度を決定する上で最も強い要素の1つになっている。

    ・リーダーはまず、取り組もうとする課題を理解できる程度の知性を備えてなければならない。

    ・リーダーは人々にモチベーションを与え、方向を示し、意欲をかりたて、話を聞き、説得し、そして何より共鳴を引き起こすことによってビジョンを実現していく。

    ・「自己認識」とは、自分の感情、自分の長所や限界、自分の価値観や動機について深い理解を有している。自分について正直だ。あるがままの自分を隠さない、自分の長所を笑って見せる余裕がある。自己認識の有無を最も語るのは、自己省察や沈思黙考の習慣があるかどうかだろう。自己認識に優れた人は、たいてい自分一人で施策する時間をもち、よく考えてから行動に移る。

    ・誠実さはつまるところ、「自分の行動が自分の価値観と矛盾していないかどうか」に尽きる。

    ・リーダーシップ・スタイル
    ①ビジョン型リーダーシップ:共通の夢に向かって人々を動かす
    変革のための新ビジョンが必要な時、または明確な方向性が必要なとき
    ②コーチ型リーダーシップ:個々人の希望を組織の目標に紐づける
    従業員の長期的才能を伸ばし、パフォーマンス向上を援助するとき
    ③関係重視型リーダーシップ:人々を互いに結び付けてハーモニーを作る
    亀裂を修復するとき、ストレスのかかる状況下でモチベーションを高めるとき、結束を強めるとき
    ④民主型リーダーシップ:提案を歓迎し、参加を通じてコミットメントを得る
    参道やコンセンサスを形成するとき、または従業員から貴重な提案を得たいとき

    ・信頼のおけるリーダーになるためには、自分が表明するビジョンを心から確信していなくてはならない。

    ・ビジョン型リーダーシップは効果的ではあるが、万能ではない。例えば、チームメンバーの方がリーダーよりも経験や専門知識に優れている場合。リーダーが壮大なビジョンを説明しても、大げさで時代遅れに聞こえるだけだ。そういう失敗は冷笑を招き、業績が下がる。もうひとつは、リーダーがビジョンを示すつもりで強圧的になってしまう場合。チームの平等精神がむしばまれる。

    ・ベースセッター型(高いパフォーマンスのみに集中するタイプ)の側面をもつリーダーは、事のやり方を支持しているだけ、というケースが多い。そういうリーダーは往々にして、売上高など短期的な目標しか念頭にない。部下の方でも、リーダーは自分たちを単に課題達成の道具としてしか見ていないと思うようになる。当然、モラールは下がる。

    ・リーダーシップを伸ばす上でも、突然のショッキングな発見や自覚がきっかけで行動を起こすケースがある。

    ・「理想の自分」を見出す上で価値観が重要なことははっきりしている。が、価値観は、結婚、子供の誕生、あるいは失業など、人生の節目ごとに変化していく場合もある。むしろ、価値観よりも不偏なものは人生観だろう。人生観は、価値観の基礎だ。したがったその人がどのようなリーダーシップ・スタイルに傾斜していくかを決定する要素でもある。
    たとえば、あるコンサルタントは、重要な価値観として「家族」をあげた。が、彼は週に5日出張して、妻や2人の子供と離れて暮らす。それでも、彼に言わせれば、家族のために十分な金を稼いでいるのだから価値観に沿って生きているのだ、ということになる。対照的に、やはり「家族」を重要な価値観にあげるメーカー管理職は、毎晩妻や子供と共に夕食をとるために昇進を断った。こうした差異は、自分の価値観をどこまで理解しているか、どこまで価値観に沿って行動するか、あるいは価値観をどう解釈するか、という点の違いが現れたものだ。

    ・納涼を伸ばし優秀なリーダーでありつづけるためには、批判を進んで求めることが重要と考えられる。が、誰にそうしたアドバイスや耳の痛いFBお求めればいいのだろう?

    ・セルフ・コントロール、特に感情のコントロールは、マスターするまでに特に苦労するかもしれない。衝動のコントロールは精神的に大きな負担であることが、研究によって分かっている。初めのうちは気分を意図的に変える努力だけで精いっぱいで、コントロールにま
    zでエネルギーが回らないしかもしれない。とはいえ、新しいリーダーシップ・スタイルを練習する際には、セルフ・コントロールが何よりも重要な局面もある。

    ・リーダーはいつも周囲から一挙手一投足を観察されているようで安心を抱けない。新しい習慣を試してみることも容易ではない。他人の批判的な視線が注がれていると思うと、早く進歩を確かめたくなるし、危なっかしい練習を省略したくなるものだ。そんなこともあって、リーダーはストレスが多い。特に権力志向の強い人間は、権力への欲望を感じるだけで肉体が実施あのストレスを受けたときと同様の反応を示すことが研究から分かっている。

    ・ストレスを感じると、安心感が失われ、新しい行動パターンを練習することができなくなる。そして自己防衛的になり、最も慣れ親しんだ行動パターンに頼ろうとする。

    ・チームの感情的傾向を見守り、底に潜んでいる不協和感をメンバー間に認識させることが、リーダーの最も大切な役割だ。感情的得gン実に正面から向き合えたとき、チームは初めて変革に向けて動き出す。「ここの雰囲気、良くないよね」といった単純な気持ちを認知するだけで、チームは変化への決定的な第一歩を踏み出すことができる。

    ・チーム内に行動の基本原則を構築するには、EQの高いリーダーシップが必要だ。理解することは容易でも、実行は容易でない。優秀なリーダーは、グループの中で起こっていることに気を配り、適切に対処する。それは、目立つ行動がある必要はない。「ブレストであまり攻撃するなよ」とそっと注意してやるだけでも十分に効果的なのだ。

    ・感情的現実を理解することは重要だ。1つに、チームあるいは組織の行動を方向付けている習慣を特定することだ。当事者たちにとって、こうした習慣はたいして意味のあるものではない。にもかかわらず、彼らはその習慣に従って行動しようとする。「ここではそれが普通だから」という理由で、EQの高いリーダーは、そうした習慣やその背後にあるシステムに目を光らせ、それがきちんと機能しているかどうかチェックする。集団を支配する不健全な習慣を見つけて顕在化させることによって、リーダはより効果的な規範をつくることができる。

    ・全員が大切だと思っている部分に不用意に手を付けてはいけない。神聖不可侵な中核が何であるかを把握する必要がある。その際には、自分だけでなく周囲の人の視点で観察すること。しかし、人々がいかに大切と思っていても、変えなければならない部分があるなら、それははっきりと見極めること。そして、その認識を他者にも理解してもらうこと。中核的な信条、考え方、文化などをどうしても変革しなければならない場合には、人々に自主的に変革の努力をさせることが重要だ。上から強制することはできない。そのような変革プロセスに着手するには、当事者たちが個人的に強いモチベーションを抱いていることが必要だ。

    ・文化の力を考慮にいれなかったために失敗するプログラムもある。

  • こころの時代といわれて久しくなったが、まだその言葉が先駆けだった頃に大ヒットしたEQシリーズ。特に、リーダーシップについて書かれている。

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