戦略プロフェッショナル―シェア逆転の企業変革ドラマ

著者 : 三枝匡

• 日本経済新聞出版 (2002年9月1日発売)

作品紹介・あらすじ

日本企業に欠けているのは戦略を実戦展開できる指導者だ。新しい競争のルールを創り出し、市場シェアの大逆転を起こした36歳の変革リーダーの実話をもとに、改革プロセスを具体的に描く迫真のケースストーリー。ベスト&ロングセラーテキストの文庫化・最新版。

感想・レビュー・書評

[masatoさんの感想 · 2017年4月1日]

三枝3部作の第1弾。
企業変革をテーマとしたビジネス小説?

いわゆる経営戦略の本やビジネス書などで出てくる
・会社の強み・弱みの分析や
・市場分析
・プロダクトポートフォリオ
・プロダクトライフサイクル
・セグメント分け
・絞り(選択)と集中
・リーダシップ
・組織の活性化
などなど、言葉としては聴いたり理解していたようなものを、実際にどのように使って企業変革を成し遂げたか、そのプロセスが語られている小説仕立てのビジネス書です。
さらに、それが実話を基に描かれているとのことで、とてもリアル。特に、そのスピード感が凄い。
要所要所で「戦略ノート」という形でまとめとフォローが入っていたり、登場人物の独白という形で、そのとき何を考えていたのかを語らせたりと、とてもわかりやすいです。
所謂ケーススタディが書かれているものと違って、実際に主人公が何に悩み、どう決断したのか、また、回りの人間もどのように考えていたのか、といったところまでを再現しているので、臨場感があります。

経営者ってそういう視点で物事考えているのね。っていうのが理解できる本です。

あとがきによれば、この主人公は三枝さんその人ということで、よりリアル感が伝わります。

このような本が10年以上前に書かれていて、今でも読まれているロングセラーって言うのも理解できます。

これは、必読!!

[noguriさんの感想 · 2019年12月16日]

学生時代に一度読んだことがあって、今一つピンとこなった本なのですが、
色々な経験をした今、改めて読み返してみると、とても学びの多い本でした。

著者の実体験をもとに繰り広げられる仮想ケース・スタディーのリアル感・緊迫感がグイグイ入ってきます。

著者のこの手の小説風ケース・スタディーはその後、3冊出ているのですが（最後の1冊だけまだ読めていない）、
改めて全て読み返してみようと思います。
そう思わされるくらい、よく出来た（と自分が言うのも偉そうで憚られますが）本でした。

[masakinakanishiさんの感想 · 2012年9月18日]

３度目位の再読。
前ほど感動はなかったが、やはりわかるのとできるのとでは大きな違い。と反省させられ学ばされる1冊です。
シンプルであること。シンプルの中の本質を捕まえる重要性。顧客・競合の重要性。もう一度真剣に考えてみさせる1冊です。
また、使うフレームワークもシンプルでしゃぶりつくす感があります。マトリックスのつくり方は非常に参考になりますし、プロダクト・ライフサイクルについても深く勉強できます。
フレームワークコレクターになる前（後）に是非読んでみてください。　


【付箋ポイント】


会社の大小にかかわらず、攻めの経営をする時の最も貴重な経営資源の１つは、経営トップの時間である。P72

粗利益が低い原因は１つしかない。コストに比べて、十分に高い価格がつけられないからだ。
なぜ価格をたかくつけられないかと言えば、単純な話で、お客の認めてくれる価値がそれだけしかないからだ。そんな
事業は、コストを画期的に下げられる見通しがない限り、構造的に魅力のない事業である可能性が強い。
だから、、なけなしの経営資源を粗利益率のひくいプロジェクトに注ぎこんでしまうのは絶対に要注意なのである。Ｐ７３

プロダクト・ポートフォリオについて
自分の事業が負け戦をしていれば、その事業の位置づけはポートフォリオチャートの上で右へ右へと動いていきます。
逆につよくなっていれば、左へと動いていきます。　Ｐ９３

個々の社員は真面目なのに、全体としてなんとなく士気の低い企業はよくある。会社がそうなってしまった原因は、必ず社内のあちこちにうずまいている。
｢お客様｣と｢競争相手｣に対する意識が薄く、もっぱら自分たちの都合がまかり通っていることが多い。　Ｐ９６

今あなたが内容の似ている２つの投資先候補のうちから、一つだけを選ばなければならにとしよう。1社は社長の評価がＡ、技術がＢ。もう一方は社長の評価がＢで技術がＡだとする。
もちろん程度問題ではあるが、一般論としては社長評価がＡの方に投資する方が懸命だと多くのベンチャー・キャピタリストはいう。
社長がＡなら、彼は自分の会社の技術がＢであることを理解する。だからそれなりの対策や戦略を組むだろう。Ｐ１０２

競合企業よりマシなら、とりあえずは勝っていることになる。競争とは相対的なものだからだ。
あなたが経営の状況を見て、それが｢相対的｣にお粗末なのか、それともマシなのかを判断するには、なにかの｢基準｣がいる。だから今会社が競争上のどんなポジションにいるのか、まず仮説をたてるとよい。実際に会社のなかをのぞくと、初めの仮説通りのこともあれば、それとは違う現象に出くわすこともある。そのズレを生み出した原因が何かを社内で探っていくと、その会社の抱えている問題が早い時点で浮かび上がってくるのだ。これは戦略コンサルタントの人たちがよく使う手だ。　Ｐ１０４

事業や製品がプロダクト・ライフサイクルの段階を進むにつれて、市場
での競争の携帯が変化していき、そこで競合に打ち勝つカギも移行していくからだ。
Ｐ１０５

ベンチャー企業に、第二のヒット商品が出にくいと言われる現象は、この再投資サイクルをうまく回すことが、経営的にかなりの難題だからである。
再投資サイクルを効果的に回すためにも、｢絞り｣と｢集中｣が不可欠だ。社長が新しいもの好きで、開発方針が定まらず、次から次へと新しい話に乗り換えてＡ（初期段階）あたりをグルグル回っていると、資金源になっていた既存ビジネスがかれてくるのと並行して、会社全体も枯れていく。　Ｐ１１２

独善的なワンマン社長はどこにでもいるが、ルート１企業のワンマン社長は組織作りがうまのに対して、ルート３企業のワンマンはたとえ決断がはやくても、衆知を集められるずに気まぐれにやることが多くて、その結果｢絞り｣と｢集中｣の決定が的外れになる。それをいさめる人がいないから、ワンパターンで同じ誤りを繰り返す。　Ｐ１１６

事業戦略の問題を解いていく時には、初めから大上段に構えず、何か一つ、おかしいとひっかかった問題からスタートして、なぜ、なぜ、とチェックを広げていくのが一番効率がよいだろうと広川は思っていた。
価格問題はそんなとっかかりとしては最適であった。そこには、売り手、買い手、競合の三者の思惑が正直に凝集して現れる。　Ｐ１２５

｢そのデータなしに、どうして250円の価格を決めることができたんだ。価格は相手が受けるメリットで決まるものだ、こちらのコストではない。｣
コスト1円でも、相手にメリットがあれば1万円でも売れる。コスト1万円でも、相手にメリットがなければ1円でも引き取ってくれない。価格決めは、客のロジックを読むゲームである。　Ｐ１２８

数字が割り切れなければあまりが出てもいいし、例えば新技術開発などの場合には中身のよくわからないブラック・ボックスは無理して中を開けることもないのだが、それを全て論理的にやろうとすると、口達者な人ばかりが勝ってしまう。
経営者はいつも何かが見えない状態で方針をきめなければならない。もし時間がたってだれが見ても結論は明らかだというところまで待つのなら、その社長はいなくてもいいということになる。つまり社長がリーダーシップを発揮するためには、どうしてもカンで決めていく部分がかなり多いのである。　Ｐ１６５

｢結果がいい線まで行っても、それが当初の目標とか計画から外れていれば、それは失敗だと。つまり本人だけが失敗の疑似体験をしているわけです。｣
｢意欲的な経営者なら、確かにそういう擬似的失敗はたくさんありますね｣
｢そういう経営者は結果に不満だから、なぜだろうってあれこれ追求します。だから、いやでも因果律のデータベースが増えるんです。｣
｢しかし三枝さん、そのためには目標とか計画がはっきりしていないとダメですね。｣
｢まさにそこがポイントなんです。失敗の疑似体験をする為の前提は、しっかりしたプランニングです｣　Ｐ１７０

カンは本来、経験の蓄積から出てくるものだが、しかし筋道を立てて考えるやり方（プランニング）を繰り返すことでカンの体得が加速され、ただ経験に頼るだけの人よりもはるかにカンの冴えた経営者が出来上がるのである。
つまりカンと論理的なプランニングは、互いに矛盾するものではなく、相性のいい補完関係というわけだ。　Ｐ１７１

社内にプランニングを定着させようと思うなら、まずは社長自身が自分の考え方や事業の枠組み、将来の方針などを明るく語り、何年間かそれにこだわり続けることが必要です。それに対応して各部門にプランを立てさせ、しつこくフォローすることが必要です。　Ｐ１７４

新しい戦略への順応は、それまでの価値観の混乱から始まる。　Ｐ１８２

企業の経営改善には｢戦略｣が必要だ。
そして、それを実行に移すための具体的｢プログラム｣が必要だ。
社内のだれもが理解できる｢単純な目標｣と、その実現を支援してやるための一連の｢プログラム｣を打ち出すことによって、｢目標と現実のギャップ｣に橋が架かる。　Ｐ１８８

組織作りは上からいじるのが鉄則だ。　Ｐ１９１

広川がこの四ヶ月間にたどってきた戦略検討のプロセス　Ｐ２１５
①仕事の優先順位
②全市場の俯瞰
③戦略製品の抽出
④製品の差別化能力の確認
⑤価格と利益構造のチェック
⑥戦略ロジックの策定
⑦組織の弱み強み
⑧市場ターゲットの絞り
⑨戦略展開の時間軸
⑩価値観の｢混乱化｣
⑪新戦略と実行プログラム


｢実績によるプランニング｣、つまり過去の実績や経験に基づいて将来の売上や予測を立てるのは、｢勝者の論理｣である。それなのに、負けているものが過去と同じ発想で将来の予測を立てたところで、大した変化を起こすことができないのは明らかではないか。
そこでもう一つのやり方が必要になる。｢目標先行のプランニング｣だ。まず先に目標を設定する。とりあえず、それが実現可能か不可能かを横に置いておいて、｢これくらやらないとまずい｣という数字を先に出してしまうやり方だ。」例えば、競合はこれくらいやるだろうから、我々も最低これぐらい売らねば成功とは言えない｣という」ふうに考えるのだ。Ｐ２１９

打ち出された目標と組織の力量にはギャップがある。そういう目標のだしかたのだから当たり前だ。
そのギャップを埋めるための新しい戦略を開発することが｢目標先行のプランイング｣の一番大切なところだ。目標の数字をだすことよりも、その方がそもそもの目的だったのだとさえ断言できる。　
そして出てきた戦略がそれで行けると思えば、目標をそのまま確定する。戦略の切れ味がわるそうだと思えば、さらに強力な戦略を考案するように仕向けるか、もし時間がなくなればその時点で目標を下げて、行動を開始するかのどちらかだ。こうした戦略開発をやりきる体制が整っていないのなら、この手法は悪感情を残すだけでなんの益にもならない　Ｐ２２４

良い戦略は、お父さんが家に帰って、夕食を食べながら子供に説明しても分かってもらえるくらいシンプルである。悪い戦略は、歴戦のビジネスマンに１日かけた説明会を開いても、まだもやもやしている。　Ｐ２２５

プロダクト・ライフサイクルの上を先に進めば進むほど、その業界の新製品の説明は複雑になっていく。次第に競争企業同士の製品n優位差が縮まってくるから、僅かな差を説明するのに苦労するようになるのである。
～それだけ複雑化しているから１機種で獲得できる市場シェアはたかがしれている。
この現象を逆手にとって、反対のことが言える。製品の説明がシンプルですむなら、その製品は市場を席巻できる可能性が大きい。同じように戦略がシンプルであるうちは、その市場を大きく押さえられる可能性がある。　Ｐ２２６

｢いちばん売れそうな客先が、経営的に見て、いちばん獲得したい客先とはかぎらないぜ｣　例のカニバリゼーション（共食い）の話だろうか　Ｐ２３３

画期的な成果を収めるマーケティング戦略は、しばしば営業マンのそれまでの常識や習性に逆らう内容をもっている。
新しい商品にたいするマーケティング戦略は、個々の営業マンが思いつないことを、営業のトップレベルで開発しなければならない。Ｐ２３４

新しいセグメンテーションを創り出す企業が、勝ちを収める。
しかし、市場をただ分割すればよいというものではない。
セグメントする基準（セグメンテーション要素）は戦略目的に｢完璧に｣合致していないといけない。　Ｐ２３８

私は普通の人間が頭のなかで扱える分類マトリックスは、せいぜい３＊３の九コマが限界だと思っている。
それ以上のことをやりたい時には、二段階方式がよい。Ｐ２２６

私の経験ではセグメンテーションを成功するうえで最も大切なことは、それをしつこくフォローするシステムをもつことである。　Ｐ２７１

効率のよい行動管理システムの第三のポイントは、管理チャートの数や種類を少なくすることだ。できれば一枚のシートで何もかもすむようにしたい。
管理の悪い会社ほど書類の種類を増やす傾向がある。　Ｐ２７３

旧タイプ品にとどめておくことに活路を見出そうとしたのかもしれない。
しかしそれは、どうみても袋小路（デッドエンド）の戦略であった。
その先には、かれらにどんな展開が待ち受けているというのだろうか。　Ｐ２８６

ものすごく単純なセオリーに、ずっとこだわり続けるのがかれの特徴です。　Ｐ２９０

開発は継続性の戦いですからね、新製品をひとつだけ花火みたいに打ち上げたってどうしようもないんです。
別にダントツに引き離さなくてもいい。鼻の差でもいいから、常に開発競争の先頭にいるというのがカギですよね。　Ｐ２９２

いつも｢時間がない｣という強迫観念に追いかけられていると、どうしても部下をせっつきたくなるんです。
トップとしてのエゴを抑えて、少し低い目標でも我慢することが必要だということのようです。
したからプランが上がってこないので、シビレを切らして命令を出すとトップダウンの続きになってしまいます。　Ｐ２９７

会社を再建するときには、｢元の路線に戻す｣という発想を持ってはいけない。
こちらが半分死んでいたあいだに、市場や競合はもう先に行ってるのだから、元の路線に戻ってもしょせんは追いつけないのである。今までのことをこねくり回すのをやめて、新しい戦略を探すほうが早道だと気づいて、すっきりした、　Ｐ３１０

[dattsuさんの感想 · 2021年5月27日]

マーケティング戦略のセオリーを抑え、実行できる指導者たれ。

【感想】
　著名なコンサルタントが大体オススメしているイメージがある本書。私のこの本とのファーストコンタクトは三谷宏治氏の「戦略読書」だったかな。前評判の通り、良い本だった。マーケティング戦略のエッセンスをリアルなケースと共に紹介していくのが面白い。ケースが筆者自身が経験したというからリアルで、セオリーの強さも限界も伝わってくる。単にセオリーに詳しいだけではだめで、実行する胆力やセンスも大切ということが伝わる。マーケティング戦略の入門書として最高の本だろう。小説体で面白いし、何より筆者自身が経験したストーリーだ。セオリーを紹介している経営戦略本は多いが、面白いケースがついてくるのは少ないと思う。私の職はシステムエンジニアなので、本書のフレームワークやメッセージが直接活用できるところはなかなかないけれども、企業分析や、自社の営業・マーケティングチームとのコミュニケーションにも役立つ。
　これは「考えるために読む本」である。読んでいると自然と、自社の環境に適応させて自然と考えてしまう。こういう本は、売らずに、次の機会のために手元に置いておきたいものである。
　
【本書を読みながら気になった記述・コト】
■戦略はシンプルなほどいい
「良い戦略は、お父さんが家に帰って、夕食を食べながら子供に説明しても分かってもらえるくらい、シンプルであり。悪い戦略は、歴戦のビジネスマンに一日かけた説明会を開いても、まだもやもやしている。」

■セグメンテーションが重要。全ての領域で勝とうとするのではなく、狭い分野でもいいからNo.1を目指すこと

■日本には経営・戦略プロフェッショナルが育たなかった。その理由として、集団主義が強すぎたことがある。高い専門性を持つプロフェッショナルは流動性が高くなる
↓　集団主義の組織こそ、コンサルティング企業の活躍の場
「外部の権威のある専門家に頼めばいいということになる。それも、できるだけ社内のミドルを選別してタスクフォースを組み「参加型」の戦略プロジェクトをやっていけば、社内のコンセンサスも得やすいというやり方が増えた。米国的なやり方とはあまりにも対照的な、日本的なやり方である。」

■米国が80年代に凋落したのは、PPMなどのフレームワークに頼りすぎ、あまりにも短期的利益を追いすぎたから。研究開発や事業開発には中長期的な目線が必要

■まずセオリー通りに考える。自由に思考を巡らすのはその後でいい

■「成長企業は組織がいつもアンバランスである。開発面とか、生産技術とか、会社の中のどこかに優れた「突出」部分を持っており、それに牽引される形で、他の部門が遅れてあくせくしながらついていく。」「業績の悪い企業は内部が不安定だと思われがちだが、むしろ逆のことが多い。ルート3企業は、低いレベルで社内が妙に落ち着いてしまう。」
→組織においても、やっぱり常に変化することが大事なんだよな

[ryo1107yoshikawaさんの感想 · 2012年5月6日]

本書は若いうちに節目節目で読むべきものだと感じた。なので、社外の同期や、剣道部、研究会の後輩にも読んでもらえたらと思います。

以下、感想。

新人1ヶ月目の緊張が緩む、このGWに本書を読めたことは非常に有意義だった。本書はタイトルにある通り、「戦略におけるプロフェッショナルとは何か」を30代のビジネスマン向けに書かれたものであった。しかし1年目のこの時期に本書を読むことによって、「戦略」、「プロフェッショナル」という観点を持つことは、自分発信の仕事をしていく姿勢を持つことに非常に役に立つのではないかと感じた。

私は大学時代、マーケティングの研究会に所属していたこともあり、本書の中に登場した経営戦略・マーケティングの専門用語に“音”としては慣れ親しんでいた。実際、研究会においてはケーススタディとして、本書で扱われたようなケースを疑似体験したこともあった。しかし、学生として実務の現実味を肌で感じていない状態であったために、実際にそれらの概念が通用するのかどうかについては、不明瞭なままでいた。

私はこの1カ月間で、研修という限られた機会ではあったが、数字、競合他社、顧客、SWOTなどに対し、大学時代と比べより身近なものに感じるようになった。その上で今回、本書を読むことで大学時代の経験が少しずつ実務につながっていくことを感じることができた。

本書にも書かれていたが、戦略プロフェッショナルになるためには「論理性」と「熱い心」が必要である。私はまだ「論理性」において未熟者である。しかし、ここの強化はさることながら、より忘れてはいけないことは、現在1年目としてもっている「熱い心」を今後40年間近く持ち続けることではないか。

以上

[daichiiidaさんの感想 · 2012年5月2日]

＜要約＞
この本は、プロフェッショナルを育てるためのケーススタディをまとめたものである。
広川洋一という主人公が第一製鉄という会社から新日本メディカルに出向したことから始まる。そして、プロテック事業部という社の中で立て直しが急務な事業部のテコ入れに奔走する。
広川は戦略理論を用いて課題解決に乗り出していき、新たな方針を策定すると、その1年後に目標を大幅に超える成績を残した。

＜気づき＞
この本を読んで学んだことは大きく3つです。
まず、仕事はただこなしていくのではなく、自ら考えて動ける人間になること。
次に、戦略はシンプルに、かつ、狙いをセグメントすることで全体のエネルギーを集中させること。
そして、戦略に必要なものは知識だけでなく、それを実行するリーダーシップであること。

この3点を通して、私は、プロフェッショナルとは何かを学びました。
プロフェッショナルとは、自ら考え生産していく人間で、それは自然界でいう弱肉強食と同義であるとのことです。プロフェッショナルな人間は、様々な戦略を用いて、かつ、その戦略を実践していく人間です。

このような戦略を立てる際に気を付けることは、複雑に考えるのではなく、できるだけシンプルにすることです。そして、立てた戦略を必ず実行していく強いリーダーシップも併せ持つことが必要であると感じました。
なぜなら、いくら立派な戦略も実践していかなければ机上の空論だからです。

私は、この本を読み、自分が経営者、または、経営の判断をする立場としての疑似体験ができたように思います。
また、この本では、実際のケースが書かれており、今まで経営者の視点で立ってはいない主人公が試行錯誤をくり返し、取り組む姿を自分だったらどうするか、もし急に自分が経営判断をする立場になったとして、ただがむしゃらに取り組むのではなく、戦略という武器と強い意志を併せ持つことの大切さを学びました。

そして、将来のことではなく現時点で私自身の目線を経営者のステージまで引き上げる必要性を改めて感じました。
なぜなら、この本に書いてあることは今まで私自身が気にしてこなかったことで、かつ、経営者の方々が気にしていることだと分かったからです。

最後に、この本がそのきっかけになったことは自分にとっての最大の気づきでした。

[てぃぬすさんの感想 · 2023年6月26日]

面白い。

日本人で初めてアメリカのBCGで現地採用されたコンサルタントが経験した企業変革のケースを物語にしたもの。

現状分析→戦略立案→実行までを、現実にあった具体的ケースで学べ、かつそれにまつわる人間模様までもが描かれており、読み応えがある。

基礎が大事。神は細部に宿る。

周囲を巻き込んだ企業変革。ワクワクがすごかった。
やる気出た。

[tulufuさんの感想 · 2021年12月20日]

マーケティング講座を受けている際に担当教授から薦められた本。

広川という大企業に勤める主人公が、子会社の経営改革を進める物語。

単なる物語で終わるのではなく、戦略立案のプロセスや考え方、組織内での軋轢、リーダーシップの取り方の解説編ページもあり、主人公に感情移入しながら、戦略立案の実務を代理経験できる良書だと思う。

[なかよしさんの感想 · 2020年10月3日]

読み易い
リーダーとしての対応が学べる。
業務仕組みと部下への意識改革。

若手リーダーには、1度は読んで欲しい文庫

[ばしさんの感想 · 2020年5月9日]

この本をよんでMBA取得を志した

著者プロフィール

（株）ミスミグループ本社名誉会長・第２期創業者。一橋大学卒業、スタンフォード大学ＭＢＡ。20代で三井系企業を経て、ボストン・コンサルティング・グループの国内採用第１号コンサルタント。32歳で日米合弁会社の常務、翌年社長就任。次いでベンチャー再生等二社の社長を歴任。41歳から事業再生専門家として16年間不振事業の再生に当たる。2002年、ミスミＣＥＯに就任。同社を340人の商社からグローバル１万人超の国際企業に成長させ、2021年から現職。一橋大学大学院客員教授など歴任。著書4冊の累計100万部。

「2023年 『決定版　V字回復の経営 2年で会社を変えられますか？ 「戦略プロフェッショナル・シリーズ」第2巻』 で使われていた紹介文から引用しています。」