アメーバ経営―ひとりひとりの社員が主役

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著者 : 稲盛和夫
  • 日本経済新聞社 (2006年9月1日発売)
  • Amazon.co.jp ・本 (256ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784532312954

アメーバ経営―ひとりひとりの社員が主役の感想・レビュー・書評

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  • ・「時間当たり採算表」

     これは「売上を最大に、経費を最小にすれば、その差である付加価値も最大になる」という経営の原則を、採算表の形で表したもの。

    ・「値決めは経営」

     お客様が喜んで買ってくださる最高の値段を見つけ出す。

    ・会社の情報をできるだけ開示することで、
     全員参加経営が可能となる。

    ・アメーバとして組織をどう切り分けるか。

     1)明確な収入が存在し、かつその収入を得るために要した費用を算出できること
     2)最小単位の組織であるアメーバが、ビジネスとして完結する単位となること
     3)会社全体の目的、方針を遂行できるよう分割すること

    ・アメーバ組織をどう切り分けるかということこそ、アメーバ経営の始まりであり、終わりである。

    ・アメーバ経営では、自分の組織を守るという思いが人一倍強くなるために、部門間の争いが激しくなり、会社全体の調和が乱れやすいのである。
     
     「人間として何が正しいのか」ということを判断基準とした経営哲学を会社経営のバックボーンに据えることで、アメーバはエゴとエゴのぶつけ合いを排し、この利益と全体の利益を調和させようと努力するようになる。

    ・誰もがやれるような仕事をしていても「あの会社は一味違う」というような経営をすることが、その会社の真の実力。

     平凡な仕事を立派な事業にしている会社こそ、
     実は非凡な会社。

    ・アメーバ経営における組織編成は、まず機能があり、それに応じて組織があるという原則に基づく。

    ・人材こそ事業の源である。
     適切な人材がいるから、新事業に進出する。

    ・「お客様が値段を決める」

     原価+利益=売値 ではなく、
     売値-原価=利益 であると考え、
     
     売上最大、経費最小に徹するよう経営してきた。

    ・アメーバ経営では、在庫販売であれ、受注生産であれ営業にかかる経費を最小に抑えることが経営の原理原則。

    ・アメーバ経営では、各アメーバが「時間当たり」を向上させる。その方法としては「売上(総生産)を増やす」「経費を減らす」「時間を短縮する」の3つがある。

  • ・企業が健全に発展していくためには、誰が見ても正しい「経営哲学」と、それにもとづく「経営管理システム」を確立することが不可欠である。
    ・アメーバ経営が目指す三つの目的
     第一の目的 市場に直結した部門別採算制度
     第二の目的 経営者意識を持つ人材の育成
     第三の目的 全員参加経営の実現
    ・「人間として何が正しいか」という基準を会社経営の原理原則として、それをベースにすべてを判断することにしたのである。それは、公平、公正、正義、勇気、誠実、忍耐、努力、親切、思いやり、謙虚、博愛、というような言葉で表される、世界に通用する普遍的な価値観である。

  • アメーバ経営の核心を本人が語るもの。真に正しいことを掲げる。割り当てられた時間当たりの付加価値で図る。バランス感覚にすぐれ、信頼されるリーダーによる裁量でことにあたる。矛盾にみちた現実社会を切り開くための、答であろう。すべてを包み込むのは人間の器か

  • アメーバ経営(ミニプロフィットセンター)とは企業を小集団に分けそれぞれのリーダーに権限を与える経営システム。その目的はリーダーとなる人材の育成、全社員が経営に参画、部門別採算制度の確立である。
    部門別採算制度をとれば、環境の変化に末端の従業員まで対応できる。会社の実態がより明確になる。
    ユニット長は経営者意識をもつことができ、さらに会社の経営をよくしようとする。
    アメーバの分け方・・1その単位で収支計算ができる2一つの事業として成り立つ3全社戦略と合致する。

    リーダーには社会的常識が必要。
    たとえば、一般の電子機器の粗利やある作業を外注すればいくらになる、などである。

    機能から組織を作る。成果主義ではなく実力主義。

  • サブタイトル「ひとりひとりの社員が主役」
    僕はこれを、社員全員が経営者意識を持つ。という風に捉えました。

    組織をユニットとして分け、それぞれを「アメーバ」と呼ばれる集団にし、アメーバ内を一つの会社として動かす仕組み作り。
    アメーバのリーダはアメーバ内の経営者になり替わる。


    ・アメーバ経営を行う目的
    →市場の動きに即座に対応できるよう部門別採算管理を行えるようにする為

    ・時間当たり採算制度
    →「売上を最大に、経費を最小にする」を作り上げている

    ・売上を最大に、経費を最小にする
    →当たり前だがなかなか難しいこの課題を、全ての数字を持って理解させている。

    ・人間として何が正しいか

    ・アメーバ間での製造物売買
    →アメーバ毎の利益を出す為、アメーバ間で製造物の売買を行う

    ・製造部門こそ利益の源泉
    →情報をダイレクトに収集し、反映させる。

  • 著者は京セラ創設者の稲盛和夫氏。


    本書は稲盛氏が生み出した会社の組織を
    「アメーバ」と呼ばれる小集団に分け、
    社内からリーダーを選び、その経営を任せることで、
    経営者意識を持つリーダー(=共同経営者)を多数育成した
    経営手法について述べたもの。


    本書だけでは「アメーバ」経営の実態までは把握できないが、
    有名なのでビジネスマンは一読されるのもいいかも。

  • 経営者も含めて組織の人間の人格を高めることが最優先であって、それベースが確立されてから、はじめて経営ルールが策定可能になりこの経営手法が成立するような気がする。

  • アメーバ経営という、稲盛氏が築き上げた経営手法、リーダーシップを解説した本。

    『蟹は甲羅に似せて穴を掘る』という言葉があるように会社というのは、その経営陣の器より大きくならないものである

    アメーバ経営の目的のひとつは、経営者意識を持つ人材育成にある。たとえ現段階で十分な経験や能力がなかったとしても、リーダーとなる可能性のある人材を発掘し、その人材にアメーバリーダーを任せていくことが大切である。その場合、リーダーに経営を任せきりにするのではなく、新しいリーダーを指導、監督する立場にあるものが、足りないところを指導し、育成していかなければならない。つまり、アメーバの責任者になるべき人材が不足している場合には、組織をあるべき姿に分けて、将来性のあるリーダーを抜擢し、育成していくことが必要なのである。

    などなど。

  • 現JALの会長である稲森和夫氏が、京セラ時代の経営について記述している。

    その根幹にあるのは、経営の基本である「売上の最大化と経費の最小化」
    これを実現する手段として、アメーバを組織の最小単位としている。

    全社員に経営者意識を持たせ、経営効率化を企図するアメーバ経営であるが、
    どの企業も行っている費用対効果の発想からの経営効率化に加えて、
    アメーバ経営の特長は「時間の効率化」
    時間当たり採算表をベースにしてPDCAサイクルを潤滑に回していることが、
    京セラという企業を強く、そして発展させてきたと言える。

    昨今言われる「見える化」の重要性を早くから認識し、インフラ作りを進め、
    それを経営に活かしてきた先見性が窺い知れる。

    大企業ほど見習うべきものであるが、大企業ほど実現の難しさを感じる。


    本書は、経営上見習うべき、参考にすべき点が極めて多い。
    ややもすれば精神論的なものもあるが、それはそれで必要。

    個人的には以下の分に感銘を受けた。

    「能力を未来進行形でとらえる」ことができる者が、
    困難な仕事を成功へと導くことができる。
    「何としても夢を実現させよう」と強く思い、
    真摯な努力を続けるならば、能力は必ず向上し、道はひらける。

  • 会社の課題で読んだ
    日本航空のCEOになって話題の人
    京セラ、KDDIと成功させて名経営者と言われている稲森和夫の経営手法を本人が紹介した本

    確かにこんな経営ができたら良いだろう
    実践までの道のりは難しそうだ
    でもそれはどんな会社でも経営を変えることは難しいのだろうな

    言っていることが首尾一貫していることが凄いと思った
    そしてとにかく熱い!
    これがリーダーシップというものなのかもしれない

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アメーバ経営―ひとりひとりの社員が主役の作品紹介

小集団による部門別採算、自由度の高い組織、時間当り採算表、リーダーが育つ仕組み-究極の稲盛流・経営管理手法。独創的「管理会計」の集大成。

アメーバ経営―ひとりひとりの社員が主役のKindle版

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