アメーバ経営―ひとりひとりの社員が主役

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著者 : 稲盛和夫
  • 日本経済新聞社 (2006年9月1日発売)
  • Amazon.co.jp ・本 (256ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784532312954

アメーバ経営―ひとりひとりの社員が主役の感想・レビュー・書評

  • ・「時間当たり採算表」

     これは「売上を最大に、経費を最小にすれば、その差である付加価値も最大になる」という経営の原則を、採算表の形で表したもの。

    ・「値決めは経営」

     お客様が喜んで買ってくださる最高の値段を見つけ出す。

    ・会社の情報をできるだけ開示することで、
     全員参加経営が可能となる。

    ・アメーバとして組織をどう切り分けるか。

     1)明確な収入が存在し、かつその収入を得るために要した費用を算出できること
     2)最小単位の組織であるアメーバが、ビジネスとして完結する単位となること
     3)会社全体の目的、方針を遂行できるよう分割すること

    ・アメーバ組織をどう切り分けるかということこそ、アメーバ経営の始まりであり、終わりである。

    ・アメーバ経営では、自分の組織を守るという思いが人一倍強くなるために、部門間の争いが激しくなり、会社全体の調和が乱れやすいのである。
     
     「人間として何が正しいのか」ということを判断基準とした経営哲学を会社経営のバックボーンに据えることで、アメーバはエゴとエゴのぶつけ合いを排し、この利益と全体の利益を調和させようと努力するようになる。

    ・誰もがやれるような仕事をしていても「あの会社は一味違う」というような経営をすることが、その会社の真の実力。

     平凡な仕事を立派な事業にしている会社こそ、
     実は非凡な会社。

    ・アメーバ経営における組織編成は、まず機能があり、それに応じて組織があるという原則に基づく。

    ・人材こそ事業の源である。
     適切な人材がいるから、新事業に進出する。

    ・「お客様が値段を決める」

     原価+利益=売値 ではなく、
     売値-原価=利益 であると考え、
     
     売上最大、経費最小に徹するよう経営してきた。

    ・アメーバ経営では、在庫販売であれ、受注生産であれ営業にかかる経費を最小に抑えることが経営の原理原則。

    ・アメーバ経営では、各アメーバが「時間当たり」を向上させる。その方法としては「売上(総生産)を増やす」「経費を減らす」「時間を短縮する」の3つがある。

  • この本だけで「アメーバ経営」を理解し、会社に導入することなど到底無理な話である。
    実際にその内部システムに触れて体験してみなければ不可能だろう。

    この本を読んで、概要は掴めるかもしれない。
    各部分部分は参考になる場合もあると思う。
    では、「じゃぁ自分達も導入してみよう」と思った際に、会計システムなどの専用のITシステムが必要となる。
    それだけではなく、末端までの社員たちが会社の経営理念を理解していなければ形だけのもので終わってしまう。
    自分は、もし本当に全体的な「アメーバ経営」を導入するのであれば、規模が大きいか小さいかが問題ではなく、社員教育や会社理念など一つ一つの物事が相当に素晴らしい会社以外は導入は『絶対に』不可能であると断言する。

  • 知れば知るほど良くできている。ゼロからこの仕組みを構想して実際に構築したのは本当に凄いと思う。

  • 京セラのアメーバ経営について、稲盛さん自身がわかりやすく解説している本。
    内容では冗長なところも多いですが、稲盛さんの経営についての考え方が伝わってくる本となっています。
    そのメッセージは結局のところ「ひとりひとりの社員が主役」
    それを実現する手段として、組織を細分化して、部門別採算性を確立し、全員参加の経営を実現して、その中から次のリーダを育成していく。それがアメーバ経営ということになります。
    このKPIとして、売り上げ、経費、時間当たりの付加価値を見ることで、アメーバ組織を管理していくことになります。

    イメージはわかりますが、これを実践するとなるとかなり難しいと感じました。

    それぞれのアメーバ組織の会計処理を行う必要があるため、そういった人たちがたくさん必要になるのでは?
    また、部門採算性は個別最適を引き起こすことになると思います。とりわけ、製造工程別にアメーバ組織化してしまうと、製造そのものを改善していくのは難しいのでは?と感じます。
    アメーバ組織間の利害調整については、結局は、その上位の人の裁量ということなので、本当の意味でのアメーバ経営のポイントはこの一点にありそうです。
    そういった意味で、リーダの経営哲学というところについても多く語られています。
    そのようなリーダでないと、アメーバ組織をハンドリングすることはできないと思います。

    とはいうものの、学べる点は数多くあります
    やはり、見えるかとKPI、目標へのこだわりなど重要なファクターになると思いました。とりわけ、「時間当たり」というKPIを考え出すのが凄い!
    さらに、経営としての判断基準は
    「人間として何が正しいか」
    これも凄い!!

  • 現在の日本でトップクラスの実績を誇る京セラの創業者 稲盛和夫氏の著書です。

    稲盛氏の経営哲学の根幹をなす、小集団による部門別採算という経営管理手法を解説した本になります。

    小集団による部門別採算のメリットは、
    ・経営者マインドを持った社員の増加
    ・付加価値の源泉の明確化
    ・ロスの原因の明確化
    ・スピードアップ
    などで、
    本書に書かれていることは理解できます。

    ただ、この方法論では、各小集団が利己的になりがちであるデメリットをどうするかの具体的な手法は書かれていません。
    ところどころに上役がフェアに判断するなどの記述があるのみです。

    ホントの稲盛経営の神髄はココらへんにありそうだなと思いました。

  • 2016/1/21
    更に学び実践しよう

  • 売上を最大に、経費を最小にする。それには売上を上げる、無駄を省く、作業効率を上げることが必要になる。単純な事だけどなかなか出来ない…

  • ■書名

    書名:アメーバ経営
    著者:稲盛 和夫

    ■概要

    大きくなった組織を「アメーバ」と呼ばれる小集団に分けて独立採
    算することで、現場の社員ひとりひとりが採算を考え、自主的に経
    営に参加する「全員参加経営」を実現する―。会計の常識を覆す、
    独創的経営管理の発想と仕組みを初めて明かした「門外不出の書」。
    (From amazon)

    ■感想

    ビジネス書としては、有名な一冊ですね。
    古い本だと思っていましたが、2006年の出版なんですね。

    内容は、いうまでもなく京セラの創立者である、稲盛さんの経営論
    の概要をまとめて記載しています。

    人によりどこを重視するのか変わってくるように思います。
    経営者であれば、採算管理の部分に一番惹かれるのかもしれませんし
    、リーダーであれば、考え方に惹かれる方が多いように思います。

    どこに惹かれるにしても、アメーバ経営という考え方自体、どういう
    ものなのか?という概要は理解する事が出来ます。
    実際に結果を出している方なので、この経営方法を批判する事自体は
    全くの無意味だと思います。
    良い部分を自分でアレンジして取り入れる事をしていくことで、
    少しでも現状を改善しようとしたい人には、ためにある本だと思い
    ます。

    本当に大事なのは、口だけのきれいごとではなく、自分を犠牲にし、
    自分が先頭に立って痛みを受けて、他の人間に覚悟を示す事だと
    感じます。

    今さらですが、こういう当たり前の事を当たり前に出来る社会人って
    ほとんどいないですよね。自分を含め、弱さ、狡さをいかに自分で
    律する事が出来るか?が大事です。

    ■自分がこの作品のPOPを作るとしたら?(最大5行)

    京セラの経営論の一端が見えます。
    成果を出す経営には、何が必要なのか?
    あなたも、触れて考えてみませんが?

    ■気になった点

    ・会社を辞める勇気があるなら、なぜ、私を信じる勇気を持たない
     のか?

    ・アメーバ経営の目的は以下となる。
     ・市場に直結した部門別採算制度の確率
     ・経営者意識を持つ人材の育成
     ・全員参加経営の実現

    ・経営における判断は、「人間として何が正しいのか?」という
     ことにもとづいておこなわれなければならない。

    ・売り上げを最大に、経費を最小に。

    ・みんなが私の言っていることを理解しないのは、会社の実態が
     わかっていないからだと気づいた。

    ・組織の分け方には、3つのポイントがある。
     ・切り分けるアメーバが採算が取れる最少単位の部署として成り
      立つため、明確な収入が存在し、その収入を得るために要した
      費用を算出出来る事。
     ・アメーバが、ビジネスとして完結する単位となること
     ・会社全体の目的、方針を遂行できるように分割すること。

    ・アメーバでは、どうしても各アメーバのエゴが出やすい。

    ・アメーバは相手のアメーバを無視するような事があってはならない。

    ・アメーバ経営は、各部門の争いが激しくなり、会社全体の調和が
     乱れやすいのである。

    ・トップは「人間として何が正しいのか?」を基準に、判断をしなけれ
     ばならない。

    ・知っている事と、やれる事が別である。

    ・失敗を正直に言う事がリーダーの資質である。

    ・どのような機能が必要なのかを明らかにし、その機能を果たすために
     どのような組織が最低限必要なのかを考えていく。

    ・アメーバ経営には朝令暮改も必要である。
     良いと思ったことはすぐに実行して、だめなら、謝り、次の行動をする。

    ・値決めを行う瞬間、コストダウンの方法も連動して考えておかな
     ければならない。... 続きを読む

  • 稲森さんの経営哲学が盛り込まれたアメーバ経営の狙い、仕組み等がかかれた本。本書を読むと、管理会計や経営管理システムは、マッキンゼーの7sの整合性が大事であり、人の教育にも適用可能な戦略オプションの一つであることがわかる。

  • この本と「稲森和夫の実学」で、稲森さんの経営本はいいような気がする。
    ・ユニットを最小化して、お金の出入りを管理する。社内売買。
    ・売り上げを最大にして、経費を最小にする。
    ・アメーバの責任者=小さな経営者。
    ・アメーバをどう作る(分割する)かがポイント
    ・業績による事業部ごとの成果配分報酬は下策
    ・新技術の連発は不可能。誰でもやれる事業を優れた事業にする。
    ・営業をすべての事業でまとめると、楽に注文を取れる製品に注力してしまう。
    ・時間当たり採算制度
    ・営業の口銭率10%

  • (2006/11/3)

    稲盛氏の作り上げた企業経営の方法を自ら口語的に書き連ねておられます.(本当に本人が筆をとったのかはしらないけど)

    ハテサテ.

    内容はアメーバ組織とよばれる会社を小集団に分けて,ヴァーチャルな独立採算制をとらせるという仕組みについて.

    キーアイデアはそんなにとっぴでないんですが,最近学習した点と絡めて,ポイントと思った点を~

    まず,これをしようと思うと管理コストが大変なのではないか?とおもうのです.特に,?各アメーバ(いわゆるSBU:Strategic Business Unit デスカ?)ごとに会計を出来る人間が居ないといけない.?質的に異なるアメーバ間の利害や達成目標を調停する人間とコストが要る.

    といった点.

    コレに対し,アメーバ経営では

    ?については複式簿記を廃することで,つまり「アメーバのつける帳簿は家計簿なみでいい」ということで,導入を簡単にしているということ.

    これは稲盛さん自身が簿記を始め理解できなかったということに起因してるらしいですが,確かに「出来る人」の視点からルールを作ったのでは,組織への自然な浸透は不可能ですからね.

    ?については,仕組みというよりは全社単位でものを考えるリーダー育成と,そのような人間が上に行く仕組みづくり.特に,経営者が公正で公平な調停を行うことが重要なようです.いわば,経営者の社内における司法としての機能でしょうか?コレ重要だなあ.よって,そのためにこそ経営理念や経営哲学,・・いわば憲法の浸透が不可欠となるとの事です.

    また,アメーバ間の利害衝突はやはり各部署ごとの私利私欲を肥やそうという利己的な考えで生じてしまいます.これは,成果主義を導入した場合に頻発することですが,これは全社的な利益を損ねます. そこで,アメーバ経営で導入されているのは

    「アメーバの成果にもとづいて従業員の賃金を変化させることはしない.」

    と,いうこと.成果主義とは一線を画しているのです!(多分多少は人事考課には入るはず)

    「え?なんでコレで機能するの?」

    という方が多いらしいですが,人が満足するのは金のみにあらず,名誉欲,自己実現欲,承認の欲求,達成感いろいろありますから.

    なにもリワードを全て給与に返す必要はないんでしょう.

    何よりもハーズバーグの動機付け=衛生理論によれば,給与は衛生要因,つまり,「へったら不満が生じるけど,増えたことで仕事の動機付けにはあまりならない」項目とされています.

    僕の友人も基本給がドンとふえたときには,「ふえたったよ~」とちょっと喜ぶだけでサラリだったのが,1万円ほど減った時には,ブーブー言ってました.しかも,給与ってあがっちゃうと貰う側はスグなれちゃうんですよね.会社には固定費としてボディーブローのように効くのに・.

    ゆえに,あんまり給与を増減させてると,不満を生み出す逆効果の方が強くなるのでしょう.

    特に,業績は外部環境によって常に動的です.そのせいで自らの給与が減額されるのは従業員にとってはたまらなくモチベーションを下げる要因となるんでしょう.

    さてさて,

    他におもしろかったのは

    アメーバというぐらいだから,組織改変は頻繁らしいんですが,「やっぱり,組織は腰をすえないといけないのでは?」という見方もあります.

    それに対して,稲盛さんは

    「環境変化に対して,適応していくためには組織を柔軟にくみかえなければならない」

    といったようなことをいい.

    「組織改変には失敗もある.しかし,気づけば戻せばいい.朝令暮改も辞さず!」

    といったようなことを言ったはります.

    この覚悟はすげえ

    ローレンシュ&ロ... 続きを読む

  • 強い意志 適正 教育 経営者(会社)との信頼関係 当たり前のこと

    以下、引用省略

  • 会社内の各部門ごとに採算を独立させそれぞれを一つの会社と見立てるアメーバ経営の手法に驚きと納得。
    ここに書かれている以上の混乱と反発があるだろうがここまで理想をつきつめれば強靭な組織が立ち上がってくるように感じた。
    やってみたい。

  • アメーバ経営とは、組織を小さなユニットに分け、独立採算性を見える化し、生産性を向上させようというもの。そこは、組織の価値観を「フィロソフィー」で共有してセクショナリズムに陥らせないところもミソ。
    経営の見える化ツールとしての、部門別管理会計システムが面白いと思った。特に、組織部門(アメーバ)間でのやり取りも、社内売・社内買いとして利益も乗せて完結させるところはユニーク。また、それを時間あたりに割って、現場の一人ひとりにも生産性が明確になるよう工夫されている。
    それぞれの計画についても、目標数値だけではなく、金額ベースに換算するとのことで、本部部門にはシビアだが、ここまで徹底することで別次元の力が湧くんだろうと思った。

  • 稲盛さんが書いた経営論
    1人1人が上の目線で仕事をするのが必要だということ

  • 京セラを創った稲盛氏の経営哲学。
    アメーバ経営。
    少人数の組織に分解してリーダー意識を持たせて全員経営をする。
    人間として正しい経営をするという理念が成功の基盤になっている。
    時間経費を算出して各組織の目標をつくることがモチベーションとなっている。

  • 【配置場所】特集コーナー【請求記号】336||I
    【資料ID】91061375

  • 2014年18冊目。

    京セラ設立者であり日本の名経営者である稲森和夫氏の経営手法が書かれた本。
    「アメーバ経営」はよく耳に、なんとなくは知っていたが、
    この本でそのエッセンスがよく分かった。

    最少ユニットごとの独立採算制のみならず、
    ユニットがそれぞれ子会社のように機能し、
    ユニット間の「社内売買」を仕組み化している。
    その目的は、「一人ひとりに経営者意識を」。

    仕組みにも感銘を受けたが、稲森さんの完璧主義さに脱帽。
    柔軟性がよしとされる風潮もあるが、このような絶対的な信念もやはり響く。

  • JALを短期間で再建したアメーバ経営に興味を持ち購入。

    精巧でかつシンプルな経営管理の仕組みと、
    働く人のマインドの掛け算によりなりたつもの。

    精神論も多様されているが、会社組織が人で構成されている以上、成果をあげるということは個々のマインドに大きく依存するものなのかもしれないなと思いました。

    職人的な利益、報酬とは別の軸に満足を感じる場合でもアメーバ経営というのは成り立つのだろうか。

  • 読んじゃいました。アメーバ経営。

    「生き方」「働き方」「成功への情熱」などの
    稲盛氏の経営実学(人生論という表現が正しいんかな)
    における基本を述べられた著書を拝読し、
    船井総研の船井氏といい、この時代の方は
    こういう考えをするんだな(どんな考えかは、読めばわかります。)と、
    ステレオタイプを持っていました。
    →自分の仕事に惰性を感じた時や
    小さい目標しか与えられないチンケな仕事をしている方には
    ぐっとくる内容かと思います。

    本書は、、テクニカルルな内容が多いかと思いましたが
    もちろんその部分も多くページを割られていますが
    稲盛氏が「生き方」や「成功への情熱」でも記載された
    フィロソフィーを元に経営を実践する
    という部分が一番印象に残りました。

    経営学の面からすると当たり前ことかも知れませんが
    「売上を最大に、経費を最小に」という考え方が根本。

    アメーバは、既知の通り、社内間の取引なども生じることから
    個々人やアメーバ単位の私欲が優先されるのではなく
    会社としてメリットがある策を実施できるよう
    京セラフィロソフィーを社員全員に浸透させ
    それを元に社内取引を実行。

    アメーバは、メーカだから出来る部分もありますが、
    朝礼での情報共有やコンパなど、
    参考にできる内容がたくさんありました。
    -----
    市場の動向に即座に対応できるよう
    組織単位を最小限に分割し、
    いつでもスモールスタートが切れ、
    京セラのような大会社なのに、
    スピード感を持って対応が可能

    アメーバリーダは、組織のリーダ(経営者)
    として、経営者意識を持たせることができる。
    人材育成という面では、すごい効果があるかと。
    →松下幸之助氏に影響受けてるんでしょうか。
    柳井氏も同じです。
    ---

    しかし、独自で採算を確保する必要があることから
    収入を計上できる単位でアメーバを組織しなければならず
    アメーバ感の連携(トヨタのカンバン方式との比較)や
    公平公正なアメーバの分割、度重なる変更などを
    考慮すると、体力のある京セラで、大きくなる前から
    アメーバを実施しているからこそ、この経営方法が
    最大限の効果が出てるんじゃないかと正直思いました。

    アメーバ経営を他社にコンサルティングしてるみたいですが。

    最後に
    コストの積み重ねにより、販売価格を決めるのではなく
    市場価格から、コストを当てはめていく。
    出来ない言い訳ではなく、できる理由を考えるという
    The 経営者の考え方に、感銘を受けました。

    蟹は甲羅に似せて穴を掘る。

    まさに、京セラのためにある言葉だと思います。

    そりゃ強いわ。

  • アメーバ経営の本質や稲盛和夫氏の理念が良く分かる書である。高収益体質を築くために氏が拘った要素は、<市場感度×会計の透明•可視化×経営視点>と表せる。ポーターは競争戦略の要轍とは、全く違う事をするか、同じことを違うやり方でし続けるか、二つしか無いとしたが、アメーバ経営は京セラが値下げ競争の激しいセラミクス業界において生き残って来たように、後者に重点が置かれている。そこでは、「製造部こそ利益の源泉」(p176)と言うように、製造部門にいかに市場のダイナミズムに触れさせ、コスト管理の場ではなくプロフィットセンターに転換するのか、まさに「技術屋経営者」ならではの発想がある。
     
     要するに、一つの独立した事業体として成り立つように部門を分ける。そして、市場を会社内にビルトインするため、外部に加え内の取引で利益を出しつつ互いに競争し、全体としての会社の利益を増やそうと言うものだ。その公正な働きのために、京セラではどのような仕組みを採用しているかを説明している。これはこれから働く企業が「アメーバ経営」を採用している事もあり、非常に参考になった。
     
     前回読んだ、『実学』では、会計を経営で使えるようにタイムリーに可視化することを模索する中で、それぞれの従業員に採算を意識した経営者視点で働くことの必要(全員参加型経営)を説いていた。本書では、一歩進んで、具体的にどのように付加価値を出すのか、市場感度×会計の可視化の角度から説明する。

     本書を読んで感じるのは、この経営システムでも、営業と製造間の軋轢が完全には解消できないことだ。だから政治的な存在として、より上位の「公平」なる経営者が必要とされる。しかし、取引が公平か否かはどう決められるのだろうか。外部の市場における情報は営業の方が持っているだけに、製造部門はどのように自らの製品の正確な価値を見極められるのだろうかという問題が生じる。
     
     ここから、なぜ氏が「値付けこそ経営の本質」というのかも理解できる。というのも、関係部門が納得する値段で、かつ市場でも闘える値段を付けることがこの仕組みの成否を決するぐらい大事だからだ。内部での根付け交渉の場が公平な市場を反映するには、必ず外部市場の情報の共有が必要になる。そして、生の情報を共有するためには、セクションではなく会社の理念を信奉し、使命感を持った、調整能力が高い現場を知る経営幹部が必要となるということだろう。この点では日本の政治も経営も変わらぬ指導者像が必要とされる。突っ込みどころはあるが、面白い!!
     

  • 読んでいると「こんな各従業員に依存した経営管理うまくいくかよ」と思ってしまうが、うまくいっているのでなにも言えない
    アメーバ経営を事細かに解説というよりは稲盛さんの経営哲学書といった感じで働く人は全員意識として持っているべきことが繰り返し書いてある
    自分はそのスタンスで何度も読もうと思った
    ほんとに自社で実践したいと思ったら、これを読んでこの経営管理システムの真意を十分にくみ取る必要がある
    そうじゃないと形だけのアメーバ経営になってしまいかねない

  • 稲盛和夫の実学を合わせて読みたいと思いました。
    各部門事で収益を認識する発想はとても感銘したが、なかなか成果が見えにくい研究開発部門に対しての評価基準はやはり難しいと思った。

  • アメーバ経営は、本当によく考えられた手法。
    当たり前だと思っていたことへの疑問を逃さず、本質的な点を大切にした経営手法。さすが稲盛さん、すごい!

    備忘録
    •過去の数字でなく生きた数字
    •アメーバによる社内売買
    •社員の理解を得るために実態をできる限り開示
    •成果主義は短期的に良いが、長期的には心を荒廃させる
    •アメーバ経営による経営者意識の育成
    •適切な人材がいるから新事業に進出する
    •アメーバ体制で、打てば響く組織に
    •総付加価値➗総労働時間=時間当たり採算
    •当座買いの原則
    •売値ー原価=利益
    つまり、市場価格ありき。客が値段を決める
    •利益の源泉は製造にある意識の徹底
    •原材料をどれだけ使ったかでなく、どれだけ買ったかで経費考える
    •潜在意識にしみわたる程強く持続した願望をもち、四六時中考える【強い願望と使命感】
    •チーム目標は、即座に口に出る程メンバーに徹底させる
    •リーダーは、なんとしてでも達成させるという強い意志必要
    •営業の使命とは、客が喜ぶ値段を見抜くこと
    •会社全体としての視野に立ち、人間として何が正しいのか。それが判断基準

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アメーバ経営―ひとりひとりの社員が主役の作品紹介

小集団による部門別採算、自由度の高い組織、時間当り採算表、リーダーが育つ仕組み-究極の稲盛流・経営管理手法。独創的「管理会計」の集大成。

アメーバ経営―ひとりひとりの社員が主役のKindle版

アメーバ経営―ひとりひとりの社員が主役の文庫

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