イノベーションを実行する―挑戦的アイデアを実現するマネジメント

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  • エヌティティ出版 (2012年11月23日発売)
  • Amazon.co.jp ・本 (348ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784757122871

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イノベーションを実行する―挑戦的アイデアを実現するマネジメントの感想・レビュー・書評

  • 既存企業は、どのようにして新規事業を成功させるかという具体的な手法の本。イノベーションの実践のための本ともいえる。
    今までよく語られているイノベーションの定義(誤解?)は、一番シンプルなもので、イノベーション=アイデア(ビッグアイデア)、であるとしたもので、っそしてイノベーション=アイデア+実行→イノベーション=アイデア+プロセス→イノベーション=アイデア(複数)+リーダー(複数)という、製品イノベーションや改善的なイノベーションでは通用するが、今、求められているのは、
     イノベーション=アイデア+リーダー+チーム+プラン
    とする。
    そして、チームという組織論と、プランという不確実性の中での、評価方法や進捗管理の仕方を提示する。

     イノベーション・イニシアチブ(取組・プロジェクト)のチーム=専任チーム+パフォーマンス・エンジンチーム(既存事業での業務との兼務チーム)として、そのチームの運営方法や、仮説としてのプランの評価や組織としての学習プロセスに関して、解説している。

     イノベーションという一種、掴みにくく、誤解の多い概念の実践方法の一つを、研究成果としてまとめていながらも、ビジネスパーソンが読んでも納得のいく内容。

     素晴らしい本ですよ。

  • 『イノベーションを実行する―挑戦的アイデアを実現するマネジメント』読了 ★4つ(5点満点)
    http://www.amazon.co.jp/dp/475712287X/
    ビジャイ・ゴビンダラジャンの著書。
    相変わらず読みにくい名前。みなさん、3回連続で発音できるかやってみてください。(^^)


    既存の大企業における新規事業をはじめとするイノベーションを起こす実行方法について書かれた本。
    ベンチャー起業とひと味ちがう大企業ならではの難しさと回避方法について書いてある。
    専任組織をどう作るか、専任組織と既存組織のあるべき関係について具体的に述べられています。
    イノベーションチームの目的が、(結果ではなく)実験・学習であるのは、「リーンスタートアップ」に通じるものがありますね。

    大企業での新規事業に関わる人は必読か?


    この本の難点は、大企業またはすでに確立された事業がある中堅企業を想定しているのでベンチャーとかには役に立ちにくいこと。
    イノベーションの「実行」が大変とのことで(まあ、確かにそうだんだけど)、「すでにいいアイデアがある」ことが前提になっていることか。
    読む人を選ぶ本かもしれません。

  • 企業でイノベーションを事業化するには、既存事業に最適化されている組織・仕組み・文化とどのように折り合いを付けつつ、スタートアップに対する強みを活かしていくか、ということが成否の大半を握っている、というのが本書の主張であり、これを組織作りと実行プロセス(特に試行錯誤からの学び)の2点から掘り下げています。ベストセラー「戦略的イノベーション」の著者です(そちらも未読だ...)。

    (ポイント)
    企業の既存事業は、それを安定的に回すことに最適化されている(本書では「パフォーマンスエンジン」と呼ぶ)。そこでは、過去の実績に基づいて未来を正確に予測し、それを実現するために最適な運営を行うことに最大のモチベーションが置かれている。既存事業の組織体系・プロセス・評価体系など様々なルール・仕組みは既存事業に最適化されているので、イノベーションを実現しようとするグループを阻害することが多い。企業でイノベーションを行おうとすると、既存事業の仕組みに足を引っ張られて失敗することや、逆に既存事業に対して「反逆」して孤立し、企業の中にいることの利点を活かせないことが多い。逆に、独自性が必要な要素と、共通に行うことに旨みがある要素を明らかにして計画する必要がある。
    実施においては「規律ある実験」が重要。既存事業は業績を評価するが、イノベーションでは実験からの学びで評価すべき。しかし実験からの学習をプロセス化して実現することは難しいので、意識して取り組まなければならない。基本的には定性的な仮説の記録とブレイクダウンと、結果からの客観的な解釈と議論。

  • タイトル:イノベーションを実行する
    所要時間:12:22
      読書:9:23
      書評:2:59
    評価:3点(5点満点)
    内容
    イノベーションを如何に実行するかに関して、「人材・組織面」と「戦略・プロセス面」から解決策を示した本。同著者の「ストラテジック・イノベーション」の延長線上にあり、手法をより具体化した内容。

    1 人材・組織
    1.1 新規事業組織を構成する人材
    ①新規事業専任チーム と ②新規・既存事業共通スタッフ(既存・新規事業両業務を兼任) から構成される。
    ②共通スタッフを組み入れることで、既存組織からの人材資源の借用が可能となる。ベンチャーにはない既存企業の資源を活用するために、専任人材のみでなく共通スタッフを使うべき。

    1.2 専任人材と共通スタッフの使い分け
    共通スタッフで可能な業務は共通スタッフが実行すべき(理由:より習熟し洗練されている)。
    共通スタッフで可能かどうかを把握するには、彼らの限界を把握すればいい。

    ※共通スタッフの限界
    共通スタッフの限界を規定する要因は①個人のスキルの限界 ②業務上の関係からくる限界 の2点ある。
    業務上の関係には3つの側面があり、(1)深さ (2)パワーバランス (3)作業リズム である。この3つのいずれかが既存事業と新規事業が異なると、共通スタッフでは対応出来ない可能性が高まる。
    (1)深さ(関係性の深さ):個人(または部門)Aと個人Bの業務上の関係の深さが既存事業と新規事業で異なる場合、上手く行かない。例として、既存事業では断片的な関係しかない部門AとBが新規事業では業務全体で関係する必要があるとしても、既存事業での関係性に引きずられ新規事業でも深い関係を築こうとしない。
    (2):パワーバランス:既存事業では個人Aが上司だが、新規事業では個人Bが上司としても既存事業での関係性が引きずられる。Bが上司であるかのように振る舞おうとする。
    (3)作業リズム:商品開発などにおいて、事業期間が既存事業は1年、新規事業は1か月としてもスタッフは対応出来ない。

    ※共通スタッフの、業務上の関係からくる限界が生じる理由
    業務上の関係が新規事業と既存事業で異なる場合に共通スタッフは対応出来ない理由は、個人や部門は複数の業務上の関係を持つ柔軟性を持っていないこと。

    ※②業務上の関係からくる限界は①個人のスキルの限界 より大きな障害となる
    理由は、①は個人を変えれば(教育などで)対応出来るが、②は組織を変える必要があるため、

    (所感)
    共通スタッフが同時に2つ以上の業務上の関係を持てない理由は、人・組織の簡単には変われないという性質(組織の慣性)だろう。イノベーションに限らず組織を深く理解しようとすると、人の性質を理解することが必要。つまり、心理学を学ぶことが必要だろう。
    →心理学に立脚した組織論を学びたい。

    (所感)
    多少単純化しており、例外はあるだろう。殆ど全ての人は2人以上の人と異なる業務上の関係を築き、臨機応変に業務上の関係を変更しているが、対応出来ている。関係の差異が増大すればする程、対応出来ない可能性が高まると理解した。

    1.3 専任チームにとっての障害
    (課題)
    既存組織の①本能 ②出来上がっている業務上の関係 が専任チームの障害となる。
    ①本能:既存事業で学んだ思考や行動のパターン。専任チーム人材が新規事業に対しても適用しようとし障害となる
    ②出来上がっている業務上の関係:既存事業で出来上がった業務上の関係を新規事業にも適用しようとし障害となる
    (解決策)
    外部人材の採用が最も効果的な解決策。理由は、外部人材には①既存事業で形成された本能はないし、②業務上の関係も白紙であること。
    ... 続きを読む

  • 大企業において
    イノベーションを実行する為には
    イノベーション専業チームを作るべきであり、そのチームは継続事業チームと連携する必要がある

    短期的な利益貢献が出来ないイノベーション専業チームは周りの理解と、特に取締役のサポートが必要

  • 新しくイノベーションチームをつくるにあたって、
    ①チーム作り
    ②素早い学習
    について、まとめられた1冊。私の求めている短期の社外のプロジェクトとは若干外れていたことと、そもそもの文章の読みにくさから★3にしました。

    【イノベーションは可能か?】
    しばらく前に、ある経験豊富なエグゼクティブがさりげなく言った。「既存の企業組織にイノベーションなんて、そもそも可能だろうか?」

    継続事業は反復的だが、イノベーションは反復できないので、イノベーション・リーダーは組織編成について全く違う考え方をしなくてはならない。
    継続事業は予測可能だが、イノベーションは不確実なので、イノベーション・リーダーはプランニングについて全く違う考え方をしなくてはならない。

    【チーム】
    共通スタッフ+専任チームの共同事業により、イニシアチブを実行する。
    専任チームを結成するときのアドバイスは、
    1.必要なスキルを明確にする
    2.可能な限り最高の人材を採用する
    3.専任チームの組織モデルを仕事の内容に合致させる

    既存企業内部のイノベーションに向けては、次の2つの条件が加えたい。
    1.企業内部で新しい部門を創設して育てた経験者が少なくとも数名、専任チームにいると役立つ。
    2.専任チームのトップ・リーダーは政治的な手腕があって、共同事業を構築するのに長けていなくてはならない。

    【既存事業に飲み込まれてしまうワナ】
    1.インサイダー重視
    プライド:社内リーダーで、自信があれば、社内の人間でイノベーションは賄えると過信している。
    なじみ:スキルよりも自分の知っている人を思い浮かべてしまう。
    気楽さ:既存の権力構造が揺さぶられぬよう、内部で片づけたい。
    便利さ:外部からの採用がなく、手っ取り早い。
    報酬規定:社内で確立している給与体系が当てはまらない場合、外部の人材採用は難しい。
    社内の人間にチャンスを与えたい:社員が魅力を感じている中で、外部の人間を雇うと、社内の人間のモチベーションが失われる可能性がある。

    組織の記憶もリスクになる。過去に学んだ習慣やバイアス、行動・思考パターンを引きずってしまうことで、継続事業の小さい版になってしまうこともある。

    そのため、「社風を変えたければ、人を変えることだ。」

    2.役割・責任について、これまでの規定を用いる
    これまで通りにならぬためには、
    ①なじみのない肩書きを使う
    ②新たに職務内容を決める・書かせる
    ③専任チーム用のスペースを(安くていいので)確保する

    3.継続事業に支配される
    専任チームの位置を組織図の中で明確にする、権限をはっきり定めないと、何か意見の対立が生じたときに継続事業のが権力が強くなることが多い。

    4.既存のKPIで業績評価をする
    専任チームの目的に合致した、数値目標を立てなければ、モチベーションは維持されない。

    5.異なる社風の創造に失敗する
    経路依存性、というか、これまでの社史・ストーリーに意思決定は大きく影響を受ける。

    6.できあがったプロセスを使う
    効率性を重視して、出来合いのプロセスを使うと、継続事業と変わらなくなる。

    7.同質化圧力に屈する
    コスト削減の一手に、あらゆるサポート機能の標準化がある。あらゆる手段で効率を最大化しようとするサポート機能にたいして、専任チームは例外扱いをしてもらえる素地を作らなければならない。

    →要は0ベースで取り組める土台をつくらなければ、継続事業のコピーになってしまうよという教え。

    【パートナーシップの課題】
    ①希少なリソースをめぐる継続事業とイノベーション事業の争い
    ・共有スタッフに充分な支払いをすること
    ・配分されたリソースに支払いする... 続きを読む

  • 新着図書コーナー展示は、2週間です。通常の配架場所は、3階開架 請求記号:336.1//G74

  • ダートマス大の教授の方の本。イノベーション・イニシアチブとパフォーマンス・エンジン、専任チームと共通スタッフ。分業・チーム作成・マネジメント。

  • イノベーションを実行していくことは、登頂後無事に山を降りてくるような困難さを伴う。既存の継続事業(パフォーマンス・エンジン)との共存しつつ、イノベーションを実行するためのチームづくり、学習・評価プロセスについての処方箋が記されている。頭でわかっても、その通り実行するにはかなりの勇気は必要そうだ。

  • 訳者との相性で、今ひとつ乗り切れないので★2つ。でも書いてあることは今までのイノベーション概論とは異なり、実行に移すための手法を具体的に書いていると「思われる」ため期待をこめて+★ひとつ。

    イノベーションを起こす(創る)ためには
    ・従来とは異なる組織にすること
    ・既存の事業と全く分けるわけではなく、協業体制が重要
    ・計画の見直しは既存事業よりも短時間に。
    ・イノベーションチームの評価手法
    等、具体的に書こうと努力されているが、いかんせん外国人の本にありがち or 訳者の力不足か、表層的で平面的な文章で頭に入ってこない。頭に入れようと努力するも文字面を追うだけで終わってしまう。当方の読解力の限界かもしれないが。
    後半は項目だけを読むだけで終えてしまったが、それだけでも著者の言いたいとこは十分理解できる。逆に言えば、1/10の分量でも伝えられる。具体例が仇になっているのか、蛇足が多いのか。

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イノベーションを実行する―挑戦的アイデアを実現するマネジメントの作品紹介

成功のカギは、チーム編成や、計画の立て方、実験・評価プロセス、マネジメントにある!第一人者が10年をかけて行った調査研究をもとに、いかに実行すべきかをわかりやすく体系的に論じた「実践の書」。

イノベーションを実行する―挑戦的アイデアを実現するマネジメントはこんな本です

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