マネジメントとは何か

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制作 : 清川 幸美 
  • SBクリエイティブ (2013年3月22日発売)
  • Amazon.co.jp ・本 (240ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784797372601

マネジメントとは何かの感想・レビュー・書評

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  • 大崎Lib

  • 組織行動学に基づく会社マネジャーの持つべき知識、思考法の解説。気持ち、性格よりも行動、実績が雄弁に語るもの。

  • ホランドの六角形


    p50
    従業員にモチベーションが欠けているとき、たいてい次の五つの要素のどれかに問題がある。すなわち人材の選考過程、あいまいな目標設定、業績評価システム、組織の報酬システム、そして従業員に評価や報酬のシステムを正しく理解させる能力がマネジャーにないことである。

    p52
    要約すれば、多くの従業員がやる気を出さないのは、努力と業績の関係、業績と報酬の関係、実際に受け取る報酬と本当にほしい報酬の関係、という三つの関係性のいずれか、あるいは全部が弱いと認識しているからだ。

    p66
    ジェネレーションXを形づくったのは、グローバリゼーション、共働きの両親、MTV、エイズ、それにコンピュータだ。柔軟性、様々な人生の選択肢を持つこと、仕事で満足感を得ることに価値を置く。仕事中毒の両親の下でカギっ子として育った彼らは、自立心旺盛で独立独歩だ。家族と人間関係を非常に大事にする。仕事と私生活のバランスを求め、会社のために自分を犠牲にする気はあまりない。この世代の従業員には柔軟な働き方を認め、仕事と私生活での義務のバランスをとる自由を与えるべきだ。

    p67
    ジェネレーションYを特徴づけるのは、わが子を見守り、自尊心をもたせることにいそしんできた「ヘリコプター・ペアレント」だ。こういう親は競争に価値を置かず、勝者と敗者を作ってはならないと信じてきた。みんなが参加賞をもらうべきだ、というわけだ。ジェネレーションYは、チームでの仕事を好み、しょっちゅう業績フィードバックをしてもらいたがり、テクノロジーをなんなく使いこなす。いくつものタスクを同時にこなし、新しいことを学ぶ意欲が強い。また、キャリアには野心的だが、非現実的である傾向もある。何かをしてもらって当然という意識や、認められたいという欲求が強いことが多い。常にコーチングやメンタリングをしてくれる上司を求め、給料や福利厚生よりも職場の雰囲気を優先する。ジェネレーションYには継続的にフィードバックをし、明確な指示を与え、チームによる協働を基本として職務を設計し、新しい技能を習得する機会ができるように職務の範囲を広げるべきだ。

    p79
    仕事での成功は、サポート資源の有無によって促されたり妨げられたりするということだ。従業のモチベーションがどんなに高くても、それを支える職場環境がなければ業績は上がらない。

    p89
    信頼するリーダーならば、部下はその行動を受け入れようとする。自分たちの権利と利益が利用されることはないと確信しているのだ。正直ではないと思う人や、自分を利用するかもしれない人を、人は尊敬したり、従ったりはしない。高く評価されるリーダーの資質の中で、正直さは常に最上位にランクされる。リーダシップの本質そのものである。

    p90
    信頼関係を築くのに有効である調査によって示された行動がいくつかある。
    (1)オープンであること
    (2)公平であること
    (3)気持ちを伝えること
    (4)真実を告げること
    (5)一貫性を示すこと
    (6)約束を守ること
    (7)秘密を守ること

    p95
    リーダーの地位に就く人が選ぶときには、経験を重視しすぎないよう注意することだ。経験それ自体からは、有能さをそれほど予測することはできない。候補者にリーダーの経験が十年あるからといって、その経験を新しい状況に活かせるという保障はない。重要な点は、これまでの経験の質と、リーダーが直面する新しい状況との関連性だ。

    p100
    ビジネスでは、マネジャーが部下に期待すれば、よい結果が得られるということだ。「部下は失敗するに違いない」と考えていれば、そのとおりにある。反対に、高いレベルの業績を達成できる有能な人間として扱えば、部下はベストをい尽くして、そのとおりだということを証明してくれるだろう。多くを期待するリーダーは多くを得るのだ。

    p104
    カリスマ的行動をいくつか挙げるので、実践してみよう。
    ・パワフルで自信に満ちた、ダイナミックな存在感を演出する
    ・壮大な目標を語る
    ・優れた業績を期待し、期待に答える能力を人々が持つと信じていることを伝える

    次の三段階のプロセスに従えば、カリスマ性を身につけることができることが分かっている。まず、カリスマのオーラを醸し出す必要がある。楽観的な姿勢を崩さず、自らの熱意で人々の間に情熱を生み出し、口先だけでなく体全体でコミュニケーションを取る。第二に、ついていきたいという情熱を抱かせる絆を作り出し、人々を惹きつけなければならない。第三に、感情に訴えてフォロワーの潜在能力を引き出す必要がある。

    p109
    まずまずの業績から最高レベルの業績へと成長した29社(株の累積利益が、15年間の株式市場全体の平均の三倍以上)の研究では、強烈な自我を持つカリスマ的リーダーシップは見当たらなかった。これらの企業のリーダーは非常に野心的で情熱的だったが、彼らの野心は自分より会社に向けられていた。素晴らしい業績を挙げていたいが、大げさに成果を喧伝することはなかった。失敗や不振の責任は自分が引き受け、成功は他の人たちの功績にしていた。自我の欲求を自分ではなく、最高の組織を築くことに向けていた。


    p112
    影響力を手にするには、人から頼りにされることがカギとなる。そのためにはどうするか?重要でしかも少ししかない資源を支配する力を手に入れればいい。

    p117
    政治的な技量を身につけるのに向いているパーソナリティのタイプはあるだろうか?答えは「イエス」だ。感情的知性と自己監視の得点が高い人は政治的「才能」が発達する可能性が高い。

    自己監視能力が高い人は状況の変化に応じて自分の行動を調整することができるが、低い人はどんな状況でも自分の本当の感情をさらけ出してしまいがちだ。高い事故監視能力の持ち主は周囲の人の発するサインに非常に敏感で状況によって行動を変えるため、表向きの人物像と本当の人格が驚くほど違うことがある。当然ながら、状況の変化に適応するこの能力が高い人あ、周囲の人に合わせて自分の行動や態度を調整する社会的カメレオンになれる。

    p123
    バーチャル・リーダーシップを論じるとき、ぜひとも考えに入れなければならないことがある。デジタル時代には、リーダー的ではない人がリーダーになる可能性があるということだ。対面でのリーダーシップの技量はそれほどでもない人が、オンラインでは輝く可能性がある。そういう人たちは文章能力と行間を読む能力に長けているのかもしれない。バーチャルな環境は、言語能力に優れた人にはマイナスに、文章能力に優れた人にはプラスに働く。

    p131
    次に挙げる八つの行動は、能動的な聞き方の効果的なスキルに関するものだ。
    (1)アイコンタクトを取る
    (2)同意する場合はうなずき、適切な表情を見せる
    (3)集中を妨げる行動やしぐさは避ける
    (4)質問をする
    (5)言い換える
    (6)話し手を遮らない
    (7)話しすぎない
    (8)話し手と聞き手の入れ替わりをスムーズにする

    p136
    男性は自分の地位を強調するために話をしがちだが、女性はたいていつながりを作るために会話をするのだ。この違いはマネジャーにとって実に厄介な問題になる。


    p148
    電子メールをチェックするのに最適な回数は一日四回だということが分かっているが、ほとんどの従業員はそれ以上チェックしてもあまり意味がないことに気づいていない。

    p151
    チームが効率よく機能するには、三種類のスキルを持つメンバーが必要だ。
    まず、専門知識・技術を持つ人。次に、問題解決および意思決定のスキルを持つ人。最後に、話を聞く、フィードバックする、対立を解消するなどの対人スキルに優れた人だ。


    四、五人以上、十二人以下がよい。

  • 人のマネジメントを行う管理職必携。

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