マンガでわかる! マッキンゼー式 リーダー論

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著者 : 赤羽雄二
制作 : 大舞 キリコ  星井 博文 
  • 宝島社 (2016年4月8日発売)
  • Amazon.co.jp ・本 (221ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784800248237

マンガでわかる! マッキンゼー式 リーダー論の感想・レビュー・書評

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  • 図書館から借りた20170108
    一旦返却 また借りよう20170122

    読んだのは、この本ではなかった。

  • 非常に分かりやすい4タイプ(やる気があるかないか、能力があるかないか)の部下をもったプロジェクトのリーダーについての話。
    やる気も能力もある部下の能力がない人への小馬鹿の仕方に笑った。ここまであからさまなバカの仕方はさすがに現実ではいないと思う。
    まあとりあえず、部下の話はちゃんと聞くのが一番大事なのだと思う。
    それにしても、主人公が主人公っぽくないなぁ。むしろライバルキャラっぽいと思ったら、同じ著者の前の漫画の主人公が今回の漫画でマッキンゼー出身の彼を紹介した人で、今回の主人公が前作の対立ポジション(?)だったっぽい。残念ながら、前作は図書館に無いので読めてないけど。

  • 久々に買ったビジネス書。内容を見たら、今問題になっていることのソリューションと酷似している部分が多かった。全体の50%はいままで行ってきたことが正しかったことを裏付けることになった。一部、会社の人事システムと全く同じ部分があったが、これまで行えば相当細やかな問題解決ができるだろう。しかし、そんな時間は無いかなというのが本音。いずれにせよ、あと残りの20%くらいは新たに試してもいいかなと考えました。

  • 本書では、著者がマッキンゼー時代を通して学んだという「リーダーのあるべき姿」が描かれている。

    まず、そもそもリーダーの仕事とは何か。

    優秀なプレイヤーだった人が、マネージャーを任された途端に成果を上げられなくなる、ということは多い。
    それは、プレイヤーとマネージャーでは求められるものが違うからである。

    プレイヤーのやるべきことは、上司の指示の範囲内で、それを上手くこなすこと。
    だがマネージャーがやるべきことは、部下を使って成果を上げること、つまり「部下を活かす」ことである。

    よくある失敗例に、リーダーが部下と張り合ったり、ましてや「自分でやったほうが早い」症候群に陥ってしまうというものがあるが、それではいけない。
    リーダーは部下を活かすことに最大限注力すべきであり、それがリーダーがやるべきたった一つのこと、とも言える。


    では、部下を活かすとはどういうことか。

    まず最初に、部下の信頼を得ること。
    これがマネージャーをやる上での第一歩である。

    そして信頼を得るためには、ズバリ部下の話をしっかり聞くこと。
    相手から信頼される最も簡単で効果的な方法だが、これが出来ない人が実に多い。


    話をしっかり聞くための要点は3つ。

    一つは、話を遮らず、決めつけず、最後までちゃんと聞くこと。
    上司が早わかりして「はいはい、こういうことだろ?」と話を打ち切ることほど、部下を苛立たせるものはない。
    社会人になると、言いたいことを最後まで聞いてもらえる機会はあまりない。
    なので多くの場合、その体験に感動し、部下は信頼してくれるようになる。

    次に、相手に聞いてもらう姿勢が伝わるようにすること。いわゆるアクティブリスニングである。
    身を乗り出して、頷き、「なるほど」「そうだね」等の感想を言うようにする。
    日本人にはこの手のアクションが苦手な人が多いが、自分の気持ちに嘘をつかない程度に言葉にしていく。

    3つ目は、疑問があったらその場で質問すること。
    最後にまとめて質問しようとすると、疑問点が有耶無耶になってしまうことが多い。
    逆にその場ですかさず質問するようにすれば、自分自身の納得感が高まり、相手も「聞いてもらえてる感」が得られる。
    さらに、良い質問をすれば、「我が意を得たり」と相手の話をより引き出すことが出来る。


    部下の信頼を得たら、次のステップは、部下を成長させること。

    リーダーを任されたときに、チームメンバーが全員優秀で最初からモチベーションも高い、なんてことはまずあり得ない。
    優秀でない人も、モチベーション低い人も、マネジメントして活躍できるようにしていく。
    そうでなければ、部下を活かして大きな成果を上げることはできない。


    部下を成長させるためには、丸投げは絶対やってはいけない。

    「丸投げしないと人は育たない」「自分はそうやって育った」等と言う人もいるが、これは全くの誤りである。
    事実、外国人に丸投げをすると、即座に転職されてしまうこともあるという。そのくらい時代錯誤と言える。

    かと言って、手取り足取り、隣に張り付いて全てを見守る、というのも違う。
    リーダーの貴重な時間を、たった一人の部下の育成だけに使い切るわけにはいかない。
    効果的に、しかし効率よく、部下を導く必要がある。


    部下を育てるコツは2つ。

    一つは、最初にアウトプットイメージを渡すこと。
    例えば書類作成なら、表紙・目次・章ごとのページ数・各ページの内容等の、イメージだけを30分程度で書き上げ、それを部下に渡す。
    そして一度最初から説明した上で、これをガイドラインとして書類を作成してもらう。
    あとは毎日ミーティングをして、進捗を確認するだけで良い。

    これならゴールとやることが明確なので、毎日のミーティングも15分程度で済む。
    また部下だけでなく、上司も鍛えられる、よいマネジメント方法と言える。
    書類作成以外にも、様々に応用が効くだろう。


    もう一つのコツは、育成方針を一緒に作ること。
    まずは長所、成長課題(短所)、取り組み内容、支援内容を、上司がまとめ、一度叩き台を作る。
    そして本人のフィードバックを経て、一緒に取り組み内容を決める。
    あとはこれも定期的にミーティングをして、進捗確認をすれば良い。

    その際には、長所はできるだけ具体的に、多く出したほうが良い。
    人は自信を付けながらでしか、本当の意味で成長はできない。
    褒められたからといって、気が抜けたり怠けたりすることはない。どんどん褒めるべきである。
    もし部下の長所が思いつかない時は、それは部下への関心が足りていない証であろう。

    逆に成長課題は、やれることには限りがあるので、重要なもの数個に絞る。
    加えて、勇気を持って、しっかり伝えることを心がける。
    日頃パワハラをするような理不尽な上司でさえ、不思議と短所の指摘は出来ないことが多い。
    だが本人が自覚しなければ、成長しないどころか、このままで良いと勘違いされてしまうことすらある。
    遠慮せず、かつ本人も納得感が得られるように、ちゃんと伝えるようにする。


    本書の物語は、「マンガでわかる! マッキンゼー式ロジカルシンキング」からの続きものとなっている。
    そちらがためになったので読んでみたが、こちらも十分、読んだ価値はあった。

    また本書には上記以外にも、会議の仕切り方や、プロジェクトから外すべき人物など、極めて現実的なケースへの知見もある。
    リーダーになった人は、読んでおいて損はない本だろう。

  • 「教える技術」と内容が重複していて、あまり目新しい印象を受けなかった。

  • 最後の一人がどうなるか、ドキドキしつつ読破。
    傾聴は、どこでも基本であること再確認しました。

  • リーダー経験があるので反省を込めて、読んでみた。
    この本、6年前に出てたら良かったのに。
    実行できたら本当に素晴らしいリーダーになれたろうし、ややこしいあの人やあの人やあの人とも気持ちよく仕事できただろうなぁ。

  • どうやってリーダーシップを発揮すれば
    よいか悩んでたときに手に取った本。

    いろんなタイプが参加するプロジェクトで、
    それぞれのタイプに対してどう向き合えばいいかを
    まとめてくれてました。

    リーダーの仕事は、
    「部下に深い関心を持ち、尊重し向き合う」
    すごく良い言葉だし、適切に表現していると思いました。

    【参考になったこと】
    ・話を聞いていると思っている人ほど意外と聞いてない。
     仕事が出来る人ほど話をちゃんと聞いてない。

     ながら作業をして聞いているようで聞いていない、
     決めつけて聞いているので捻じ曲げて解釈している
     という意味だそうだ。

     また、結局なんだっけ?ってなってるのも聞いてない証拠。
     相手が「言いたいことを全部伝え、気持ちを全部
     はき出した」と感じられるまで話を聞くこと。

     聞いている態度としては、
      あいづちを定期的に打つこと
      身を乗り出して聞くこと
      質問は都度行うこと
     がよい。最初はどんなに時間がかかっても構わない。

     一度共有できれば、話す内容も整理されてくるので、
     定期的にコミュニケーションを取っても時間は短くなる。

     <アクティブリスニングのポイント>
      ①相手の話をさえぎらずに聞く
      ②相手に聞いている姿勢が伝わるようにする
      ③疑問点はその場で質問する。

    ・ホワイトボードの有効活用
     ①リーダーが書く
     ②発言内容は、そのまま書いてよい
     ③意見が対立したときは、比較整理するという意味で
      表形式で検討内容を整理する

    ・やる気があって出来ない人を育てるには、
     大枠を伝え、ゴールイメージを連携することから入る。
     あとはそれぞれに向けて期限を決め、
     どれくらいの時間で熟してもらいたいかを伝える。

     作業が始まったら、
      質問を受け付ける時間を確保・フォロー体制を作る
      定期的に内容を確認し、軌道修正する
     といったフォロー、チェックを欠かさない。

     <アウトプットイメージ作成アプローチ>
      ①上司・リーダーみずからが大まかな構成案を書く
      ②最初から最後まで一通り説明し、取り組んでもらう
      ③頻繁にミーティングを重ね、進捗状況をチェックする

    ・部下と向き合うときは、業績・成長目標合意書
     といったものを作成し、四半期に最低1回は振り返る。

     <業績・成長目標合意書のコンテンツ>
      ①長所
       具体的に7,8個程度書く。
      ②成長課題
       こちらも具体的に書くが長所よりも少なくする。
       短所と書かないところがポイント。
      ③業績目標・成長目標
       3 or 6ヶ月で実現出来そうな成長目標にする。
      ④成長課題への取り組み
       具体的にどのように取り組んでもらうかを
       直接本人に決めてもらう。
       上司側もどのようなフォローをすればよいかを
       明確に記載する。

     上記合意書を作成し、お互いに話し合うこと。
     話し合った結果、内容が変わった場合は適宜修正する。
     一度決めた目標はよっぽどのことがない限り変えない。

    ・スキルもやる気もない人がいた場合、
     リーダーがフォローするのは限界がある。
     複数名部下がいる場合は優秀と思われる部下につける
     ことも検討するほうがよい。
     いろんな施策を打っても改善しない場合は、
     チーム替え(担当を外す)も検討・決断すること。

    ・リーダーの仕事は、
    「チームメンバーを活かして、組織として結果を出す」
     こと。
     そのためにも、チームメンバーに成長してもらう必要がある。
     成長には、自分がフォローすることも考えてよいが、
     作業負荷が高くなるようであればフォローする人を
     別に割り当てること。

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