リーン・スタートアップ

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制作 : 伊藤 穣一(MITメディアラボ所長)  井口 耕二 
  • 日経BP社 (2012年4月12日発売)
  • Amazon.co.jp ・本 (408ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784822248970

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リーン・スタートアップの感想・レビュー・書評

  • 構築ー計測ー学習(Build-Measure-Lean)のフィードバックグループをハンドルとして継続的に調整を行う。

    ピボット(方向転換)(pivot)をいつすべきなのか、そろそろすべきなのか、あるいはまた、いまのままの方向性を維持して辛抱(persevere)すべきなのか。

    大企業は既存製品を少しずつ改良し、既存顧客を満足させることークリステンセンが言う持続的イノベーション(sustaininng innovation)ーを得意としており、未来の成長をもたらす画期的な新製品を苦労して創りあげる破壊的イノベーション(disruptive innovation)は不得意。


    リーンスタートアップでは、検証による学び(validated learning)という概念で学びをとらえなおす。


    一番のポイントは、どのような業界であれスタートアップは大きな実験だと考えること。

    「この製品を作れるか」と自問したのではダメ。いまは、人間がおもいつける製品ならまずまちがいなく作れる時代。

    問うべきなのは「この製品は作るべきか」であり「このような製品やサービスを中心に持続可能な事業が構築できるか」である。

    このような問いに答えるためには、事業計画を体系的に構成要素へと分解し、部分ごとに実験で検証する必要があり。

    つまり、必要なのは科学的にな方法論。
    リーン・スタートアップ・モデルにおいては、製品も機能もマーケティングキャンペーンも、スタートアップが行うことはすべて、検証による学びを得るためにの実験だと考える。


    科学的実験が理論に基づくように、スタートアップの実験はビジョンに基づいて進める。ビジョンを中心に持続可能な事業を構築する方法を明らかにすることが実験の目的である。


    大きく考え、小さくスタートする。


    顧客というものは自分たちが何を望んでいるのかわかっていないことが多いし、ドロップボックスのようなものはコンセプトを説明されてもなかなか理解できない。


    法的リスクで二の足を踏むのは分かる気がするが、MVPを作るにあたって一番多い拒否反応が、競争相手ー
    特に大企業ーにアイデアをの住まれるかもしれないという不安であるのには驚くかもしれない。


    だいたいスタートアップの場合、自分のアイデアや会社、製品を競合他社どころか誰でもいいから知ってもらうことが難しい。

    この点を恐れるアントレプレナーに対して和足は、「自分のアイデアをひとつ(重要性があまり高くないものでいい)、大企業でその領域を担当するプロダクトマネージャーに盗ませる」という課題を与える。電話をかける、レターを書く、プレリリースを送る・・・思いつく限りのことをしてみればいい。どの企業のどのマネージャーもすばらしいアイデアなら腐るほど持っているのが現実。彼らの課題はそのアイデアに優先順位をつけてい実行することーだからこそ、スタートアップに生き残れる希望がある。

    アイデアを知られたら他社のほうがうまく実行できるのであれば、いずれにせよそのスタートアップに生き残るチャンスはない。チームを結成してアイデアを追究するのは、構築ー計測ー学習のフィードバックループを誰よりも早く回転させられると考えるから。

    その考えが正しい場合、競合他社にアイデアを知られても同じこと。
    その考えが正しくない場合、それはもっと大きな問題を意味しているし、秘密主義ではその問題を解決できない。成功するスタートアップは、遅かれ早かれ急追してくる他社の競争に直面する。追いつかれないほど先行できることはほとんどないし、ステルスモードですごしているあいだはー顧客との接触を避けているあいだはーおそらく先行スタートできない。勝ちたければ、他よりも早いスピードで学ぶしか道はない。


    イーベイのように売り手と買い手をマッチン... 続きを読む

  • MVPを、最速で、構築し、計測し、学習し、次に活かす。これをひたすら繰り返す。これがスタートアップには重要である、という話。自分で何かやってみたくなる気持ちになる一冊。

  • MVP
    PDCA
    仮説→実験→検証
    ピボットの種類
    ディスラプティブイノベーション

  • 方法論としてはよいが,事例が多くて骨子がややわかりにくい

    新規事業や団体活動の立ち上げにおいて,効率的で無駄の少ないプロセスについて解説されている。
    概ね以下のような順番キーワードが骨子となる。

    1. 仮説をたてる
    2. MVP(Mimimum ViableProduct)実用最小限の製品の作成
    3. 影響力の計測
    4. 革新会計
    5. ピボット
    6. 5のなぜ

    変化が激しく先が見えない現代においては,このような開発手法は役に立つと思った。それもそのはずで,この開発手法は日本のトヨタ自動車で長年採用されたリーン生産方式という方法論がベースになっているからだ。

    実際に計測してデータに基づいて判断するのが,理系でとてもよいと思った。会社だけでなくボランティア活動やOSSのプロジェクトでも適用できそうだと思った。

    ただ,合間合間に著者の自慢もとい事例紹介が挟み込まれていまいちわかりにくいものがあった。例えば,革新会計。結局よくわからないままだった。

    この本だけだと具体的にどうやったらいいの?という疑問がでてきて,実践に移して成功するのは難しい。この本の他に,「Running Leanー実践リーンスタートアップ」や「Lean Analytics」という実践的で具体的な内容を取り扱った本がある。これらの本も合わせて読んでみるとよいのだろう。

  • 仮説をたて、サービス化して、改善する。その繰り返しが大事。

  • 『リーン・スタートアップの本質をわかりやすく表現すると「地図を捨ててコンパスを頼りに進め」ということになる』
    地図がないと不安な人はイノベーションなんてしようと思っちゃダメ、ということですね。
    納得。
    最近コンパスすら怪しい混迷に突入しつつあると思いますが…

  • 本書は「地図を捨ててコンパスを頼りに進む」やり方を整理している。革新会計や成長仮説の箇所は繰り返し見返し血肉にしたい。

  • スタートアップ企業は、戦略計画を立てたり大きな時間をかけてプロダクトリリースするとリスクが大きいので、必要最小限のプロダクトで市場評価をもらってPDCAを最速で回すべきという考え方。

    何かをやろうとすると綿密に計画を立てたくなるものだが、そうではなく最小限でまずは取り組み少しずつピボットしていくという「場当たり」的な発想を与えてくれた。

  • 仕事の振り返りになる部分もあったが、新しく刺さる部分は特になかったかも。

  • 近年、ファストワークスの大号令がGE社内に走った。そのもとになったのがリーンスタートアップという概念。この本がGE幹部の目に留まり、大企業文化になりがちだった社内にメスを入れた。ファストワークスの話を聞いた時に「顧客の声に注目する」「敏捷に動く」ということかと認識していたが、それでは十分ではないことがわかる。注目しなければならないのは、この本でいう「革新会計」。革新会計とは1.現状認識(ベースラインの設定) 2.現状から理想状態へのエンジンのチューニング(実験&検証) 3.ピボットの決定(方向転換か辛抱か)。イノベーションを科学的なプロセスに変換したこの本の中には、起業だけではなく小さなプロジェクトマネジメントでも活用できそうなアイデアが豊富にある。必読の書籍。

  • サイクルの概略はわかったがそれ以外は読み直したい。

  • 経営関連の書籍をあまり読んでいないため、基本的なことから学ぶことが多かった。MVP,価値仮説,成長仮説,評価手法などすぐに取り組める内容で、いいものであった。しかし、企業例などの部分はだらだら感が多く、著者としてはまだまだな部分が垣間見えた。

  • 第1部 ビジョン
     第1章 スタート
         起業マネジメント
         リーン・スタートアップのルーツ
     第2章 定義
         アントレプレナーとはどういう人間を指すのか?
         アントレプレナーにとってスタートアップとは何か?
         スナップタックス
         7000人によるリーン・スタートアップ
     第3章 学び
         IMVUにおける検証による学びの例
         価値と無駄
         検証はどのように行うか
         大胆なゼロ
         IMVU以外への応用
     第4章 実験
         錬金術から科学へ
         実験は製品である
         ビレッジランドリーサービスの例
         政府機関でリーン・スタートアップ?
    第2部 舵取り
        ビジョンから舵取りへ
     第5章 始動
         戦略は仮説に基づいている
         現地・現物
         事務所を出る
         分析による停滞
     第6章 構築・検証
         最初の製品で完璧を狙わない理由
         動画型MVP
         コンシェルジュ型MVP

  • こちらも、GEなんかも取り組みだした「リーンスタートアップ」を知っておくために読んでみた一冊。この本は良かったな~、仕事上で活かせる考え方が多々あった。新しいことを始めるにはスモールスタートがやりやすいけど、それだけじゃ考えとしては足りない。そのやり方にもいくつも工夫すべき点があることを改めて考えさせられて、早速自分の仕事の仕方も少し変わってきたかな。リーンな考え方も取り込みつつ、失敗から学んでできることを増やしていけるといいなと。

  • ざっくりとまとめるとこんな話かな。

    PDCAの「P」の時点で、様々な仮説検証修正を繰り返し、精度を高めるべく物凄い時間をかけまくった後に、自信満々で「D」して「C」してみたら、全く「P」がずれまくってた。。。そんな無駄なことは無い。「P」はあくまで要諦となる「仮説」を定められればOK。さっさと「D」して、「C」に移るべし。

    顧客の深層にある本当の気持ちが現れるのはあくまで購買のタイミング。そもそも、どれだけお客様調査したって、顧客は本気で答えてるようで内なる気持ちなんか声に出せないもの。

    だったら、不完全でも良い、仮説が検証できるモノを作り世に問うようにしよう。それで仮説があってれば、次の仮説を潰すための作り込めば良いし、仮説がずれてるのであれば仮説を修正すればよい。最初からあらゆる仮説を検証できるフルスペックで対応するのはナンセンス。

    一言で言えば、小さく生んで、早く育てようってこと。
    勉強になりました。

  • ざっくり

    ・顧客にとってお金出す価値ある?
    ・思い込みで作らない。でも思い込みだってどうやって気づける?
    ・成功に向かって前進してる?本当に?

    これらの考え方について。
    これを知っていれば少なくとも「最高のサービスをローンチして1日で大失敗して僕が学んだこと」にあったような失敗はしなくてすむんじゃないかなって思いました。

  • 最小限のスタートアップをしましょう、ということ。

  • 読んでると思わず何か作りたくなってくる、そんな本だった。

  • 検証による学び
    成果に結びつかないムダを排除
    作るのにどれくらい時間がかかったかは顧客は気にしない。顧客が気にするのは、自分にとっていいか悪いか

  • どんな仕事でもこの考え方は応用できる。お客様が望むものをいかにして効率的に作るのか、生産方式を語る本。日本発の考え方です。

  • リーン生産方式
    =我々の努力のうち価値を生み出しているのはどの部分で、無駄なのはどの部分なのかということ

  • ・ イノベーションはボトムアップで進む。分権から生まれるもので、予測はできない。だからといってマネジメント不能ではない。
    ・ リーンな考え方における価値とは顧客にとってメリットを提供するものをさし、それ以外はすべて無駄だと考える。製造業に関して言えば、製品がどのように組み立てられているのかは顧客にとって意味がない。顧客が気にしているのは製品がきちんと動いてくれるかどうかだけだからだ。
    ・ 問うべきなのは「この製品は作るべきか」であり「このような製品や事業計画を中心に持続可能な事業が構築できるか」である
    ・ 価値仮説、成長仮説がグランドビジョンの構成部分。
    ・ 成功とは機能を提供することではありません。成功とは、顧客の問題をどうしたら解決できるのか学ぶことです。
    ・ 誰が顧客なのかがわからなければ、何が品質なのかもわからない
    ・ 求める学びに直接貢献しない機能やプロセス、労力はすべて取り除く
    ・ アイデアを知られたら他社の方がうまく実行できるのであれば、いずれにせよそのスタートアップに生き残れるチャンスはない
    ・ 新たに流入する売り手・買い手の定着率からネットワーク効果の強さを計測することが大事である。
    ・ 標準的なアジャイル開発の手法:一か月のサイクルで一つのタスクを完成させるスプリントを繰り返し行う形→スプリントごとにユーザーストーリーをいくつも下記、その月にすべき仕事に優先順位をつける
    ・ ビジョンの検証。改良が顧客にとって意味のある改良でなければならないと考えた
    ・ 3つのしやすさ ①行動しやすさ、②わかりやすさ、③チェックしやすさ が尺度として重要である
    ・ スタートアップが滑走路として考えるべきものは、もう後何回のピボットが可能か、である。事業戦略を根本的に見直すチャンスがもうあと何回あるかとも表現できる
    ・ アーリーアダプターで成功したやり方と、メインストリームの顧客へと移行する際に身につけなければならないやり方とが正反対だからだ。
    ・ ズームイン型ピボット:製品機能の一つと考えていたものが製品全体となる
    ・ ズームアウト型ピボット:それまで製品全体だととらえていたものを、もっと大きな製品の一機能としてとらえ直すことになる
    ・ 持続的な成長とは、かこの顧客の行動が新しい顧客を呼び込むこと。
    例)口コミ、製品の利用に伴う効果、有料広告を通じて、購入や利用のリピートを通じて
    ・時間のために品質を犠牲にしてはならない。これがリーン生産方式の肝だ。
    ・ ①初回はどのようなミスに対しても寛大に接する。同じミスは絶対に繰り返さない。
    ・ まず仮説を明示し、その仮説について的確な試験を行うべきだと全員が言うようになる。もちろん、ごまかす口実としてでも仕事のための仕事を作るためでもなく、隠し事を支えるビジョンについて真実を明らかにしようと思って、である。

  • 米国は実は非常にトヨタを研究して、企業活動に生かしている、という話を別の本で読んだことがある。

    それだけに、この本でトヨタがベンチマークとしてとても参照されている事に、その裏付けを感じるとともに、トヨタ方式ってどれだけ万能なんだ、と思う。

    社内で考えることに拘るより、まずは市場を通じて試せ、そんな内容かな。

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リーン・スタートアップの作品紹介

思い込みは捨てて、顧客から学ぼう!「構築‐計測‐学習」というフィードバックループを通して、顧客も製品・サービスも生みだし育てるシリコンバレー発、注目のマネジメント手法。

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