HIGH OUTPUT MANAGEMENT(ハイアウトプット マネジメント) 人を育て、成果を最大にするマネジメント

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制作 : ベン・ホロウィッツ  小林 薫 
  • 日経BP社 (2017年1月11日発売)
  • Amazon.co.jp ・本 (336ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784822255015

HIGH OUTPUT MANAGEMENT(ハイアウトプット マネジメント) 人を育て、成果を最大にするマネジメントの感想・レビュー・書評

  • マネージャーのアウトプットとは、自分が属するチームと自分が関係するチームのアウトプットの総和である。
    このアウトプットを最大化するために部下のレベルアップこそが仕事だと説く。
    自分には耳が痛い。

  • 面白みという点は薄かったが、いくつか重要な気づきが得られた。

    マネージャーのアウトプットはその組織と影響がある範囲のアウトプット
    →マネージャーの評価はその組織の評価以上にはなり得ない

    マネージャーがやるべきこと
    ・まず訓練を行い、それが自己実現の自給自足になるまで高めること
    ・余計な干渉や心にもない権限移譲はマイナスのテコ作用が働くのでやめるべき
    ・マネージャー自身の仕事の効率を高める
    →標準化対応とバッチ処理

    自分自身に照らし合わせて下記を実施してみる。
    1.自分が影響を及ぼすグループよアウトプットを測定するインディケーターを6つ決める。測定可能なもので。
    2.自分自身のアウトプットを明確化してリストアップする
    3.部下へのフィードバックのやり方をいくつかリストアップする

  • 待望の復刊❣️

  • 不思議と響かない部分が多かったです。部分的には首肯すべきところもありますが、全体としては目新しいこともなく――この著作を下敷きにした教えが現代に溢れているせいであって、順番が逆ですね――読み進める楽しさがありませんでした。

    一般論と具体論のバランスに違和感があるというか……、インテルの社内で配布されるのには相応かと思います。全体的に感情移入できる箇所が少なく感じました。

  • マネージャーが部下の生産性を向上できる方法は2つしかない。
    それは「モチベーション」と「訓練」だ。

    偉大なものを作るなら、オプティミスト(楽天家)でなくてはならない。
    定義からして、普通の人間が不可能だと思うようなことをやろうとするのは、オプティミストくらいだろう。
    だから、CEOは悪いニュースより、良い見通しに従って行動する。

  • 何が戦略であり、何が戦術なのかについては多くの混乱がある。それを明確に区別することにはあまり実際的な意義がないかもしれないが、有益であると思われるものをここにひとつあげておこう。何をやるか計画したことをことばで公式化するに際して、それら意義がある諸活動を煮詰めて最大限に抽象化し、要約したものが戦略である。その戦略を実行に移すために取る行動が戦術である。p171

  • 『HARD THINGS』を読んで本書の紹介があったので読みました。『HARD THINGS』著者のベン・ホロウィッツ、フェイスブックCEOのマーク・ザッカーバーグなどに大きな影響を与えたと言われるだけあり、非常に読み応えのある一冊でした。

  • 194ページまで読了。なんか面白くない。
    日本語訳、製造業中心の説明、その時の仕事の忙しさ、いずれもが少しずつ影響してワクワクを阻んでいる気がする。

  • 非常にわかりやすいっていうか、結果自分が心がけているスタイルとおんなじだってところがすごい自信がモテたっす。やっぱりロジックなんだよねえ。

  • マネージャー向けの本らしい。

    第4部
    モチベーションを上げるには?
    マネージャーの役割は、チームの中のいいコーチであること。そのいいとは何か?
    ・チームに厳しくタフ
    ・いい選手であったこと
    ・チームの成功を個人の手柄と考えない
    →いいチームの条件。


    どういう本か。

    やっと読みました。遅れて数日。。。
    読んでいてやはりみなさんが言うように難しかった。
    そして、ちょっと早すぎた。自分がマネージャーとかになったらもう一回読もうかなと思います。


    その中で、共感した部分とか感想とかざっと書くと、
    p23 ミドルマネージャーは自分の担当する組織において、事実上の最高経営責任者なのである。〜〜
    自分自身と自分が率いるグループの業績と生産性を高めることができるのだ。

    →この本で結構言われてることだと思うんですが、これをすべきっていうマネジメントはなくて、それは組織を運営する場合でも同じ。これが正解っていう組織運営、従業員の育成はなくて、最高経営責任者(CEO)として自覚を持って、自分で考えて組織の成長、生産性の向上を高めないといけないんだなーって思いました。

    第3章p118
    マネージャーは自分のやることを標準化しようとする際にも、自分のこと、並びに用いるアプローチについて批判的に考え続けないといけない。


    第5章 p149
    ビジネスが依存しているノウハウの変化が早ければ早いほど、あるいは顧客の好みの変化が早ければ早いほど
    知識によるパワーと地位によるパワーの食い違いが大きくなるものである。
    →ここって、テックとかITとか新しい分野だからこそ、若手の方が活躍できるって

    p152
    組織というものは、あらゆる事柄についていつでも全員の同意を得ることで存続しているのではない。
    意思決定とビジネス上の動きを支持することを約束する人々によって組織は存続される。マネージャーが期待できることは、支持するという約束が正直に表明されていることだけである。

    →他の方も言ってた部分。ちょっとずれるかもしんないですが、これは、昔社会人の人の話をきいてた際に言ってた、
    "正しい意思決定じゃなくて、強い意思決定をするべき。意思決定するまでは上下関係なくあれこれ言いあうけど
    一度意思決定をしたら、自分が賛成していようが賛成していないがそれを組織として全力で支持する。異論は認めない。”
    っていう話を思い出しました。組織が別々の方向を向いていると力が発揮しきれないってことですかね。

    あと、どこだったか忘れたんですが、
    "顧客に部下の失敗の代償を払わせるべきではないってところ"を聞いてて、たしかにーーーーってなる一方で
    じゃあ、従業員としてはどうしていけばいいのか(笑)っていう疑問。そこは、マネージャーだけが考えればいいのかもしれませんが!

    そして、FBを伝える(査定の部分)は、
    相手を成長させること、変化させることが目的であって、それに従うと、相手が覚えられる量、受け入れられる量だけに抑えるってところは、自分になかった視点でこれまで率直に伝えることを意識してたので、言われてみると確かに!っていう部分だったので取り入れたいと思いましたーー!

  • マネージャーの役割がダイレクトに書かれており、明日以降の仕事の仕方が変わります。経営書に求められていることってこのような現場のマネージャーの日常だったりすると思うのです。MBAスクールでもゲストで来た企業CEOの日常を聞いたことが記憶に残っています。
    生産管理や組織戦略、HRMの人事考課まで詳細な言及があります。

  • 自社では管理職に昇格すると、マネジメント研修なるものが外部の教育機関によって開催されますが、この本をパクってるな、と思いました。
     「マネージャーのアウトプットは自組織のアウトプット+自組織が影響する組織のアウトプットである。」とグローブ氏は言われます。
     よってアウトプットを最大化するには、組織内にテコの仕組みを働かせること、部下を訓練し動機つけることで部下のアウトプットを最大化させることが必要です。
    部下やチームメンバーの動機付け方法の部分が特に参考になりました。

  • タイムマネジメントの方法 意思決定の時にしてはいけないこと ミーティングはどう進めるべきかなど中位マネージャーなら誰でも悩むことに答えてくれる

  • マネジャーのアウトプット=自分の組織のアウトプット+自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット

    マネジャーのアウトプットが、即、担当組織のアウトプットだということ

    みなさんの一日の中の1時間1時間は、自分が責任を負っている部下のアウトプットや、そのアウトプットの価値を高めることに費やさなければならない

    自分の周囲で何が起こっているかに関して、いつもアンテナを張り、回路を接続して、情報収集を怠らないでいるか

    新しいアイデアや、新しい手法や、新しい技術をいつも試みているか

    マネジャーの生産性、つまり、稼働単位時間あたりのアウトプットを増加させる3つの方法
    1 マネジャーが自らの活動を遂行する速度を速めて、仕事をスピードアップする。
    2 いろいろな経営管理活動に関連のあるテコ作用を増加する
    3 マネジャーの活動のミックスを、テコ作用の低いミックスから、より高いミックスに換える

    タスク習熟度
    低 明確な構造(仕組み)、タスク志向|"何を" "いつ" "どうして"を示す
    中 個人志向|双方向通行的コミュニケーション、支持、お互いの判断力を重視する
    高 マネジャーの関与を最小限に|目標を設定し、モニターする

    効果的なマネジメント・スタイルを決定する基本的変動要因は、部下のタスク習熟度である

    <人事考課ワークシート>
    ・プラス面
    ・マイナス面
    ・伝えるべきこと

    <面接の目的>
    ・優積者を選抜すること
    ・あなたがどういう人間か、会社はどういうところかについて教育すること
    ・お互いに一致する点は何かを見きわめること
    ・担当職務について納得させること

    <面接の質問>
    ・技術/スキル
    いくつかのプロジェクトを述べさせる
    弱点は何か
    ・知識を使って何をしたか
    過去の達成事項
    過去の失敗事項
    ・差異
    失敗から何を学んだか
    今の立場で対処している問題
    ・仕事上の価値観
    なぜ新しい仕事をこなせると思うのか
    なぜわが社はあなたを採用すべきか

  • インテル元CEOのアンディ・グローブが、アウトプットを最大化するための仕事の基本原理、マネジャーが最も注力すべき仕事などについて書き下したもの。原著の発行以降、シリコンバレーの経営者や幹部たちに読み継がれ、大きな影響を与えてきたという。

     序文 ベン・ホロウィッツ
    イントロダクション
     第1部 朝食工場――生産の基本原理
    1章 生産の基本
    2章 朝食工場を動かす
     第2部 経営管理はチーム・ゲームである
    3章 経営管理者のテコ作用
    4章 ミーティング──マネジャーにとっての大事な手段
    5章 決断、決断、また決断
    6章 プランニング画化──明日のアウトプットへの今日の行動
     第3部 チームの中のチーム
    7章 朝食工場の全国展開へ
    8章 ハイブリッド組織
    9章 二重所属制度
    10章 コントロール方式
     第4部 選手たち
    11章 スポーツとの対比
    12章 タスク習熟度
    13章 人事考課──裁判官兼陪審員としてのマネジャー
    14章 2つのむずかしい仕事
    15章 タスク関連フィードバックとしての報酬
    16章 なぜ教育訓練が上司の仕事なのか
     最後にもうひとつ─これからの行動指針チェック・リスト

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