HIGH OUTPUT MANAGEMENT(ハイアウトプット マネジメント) 人を育て、成果を最大にするマネジメント

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制作 : ベン・ホロウィッツ  小林 薫 
  • 日経BP社 (2017年1月11日発売)
  • Amazon.co.jp ・本 (336ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784822255015

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HIGH OUTPUT MANAGEMENT(ハイアウトプット マネジメント) 人を育て、成果を最大にするマネジメントの感想・レビュー・書評

  • インテル元(本書発刊時は「現」)CEOアンドルー・グローブ氏による経営指南書。会社のボリュームゾーンであるミドル・マネージャー層を意識して書かれているのが特徴だ。こういう経営の良書が30年遅れでしか読めないのは経済的損失である。インターネット前夜に日米間で大きく水をあけられた一因であるかもしれない。

    ベストセラー『ザ・ゴール』の原案ともいえる「朝食工場」はマネージャーとして何を重視しテコをどう効かせるかのエッセンスが詰まっている。中盤以降はマネジメント手法の詳述なためやや退屈感はあるものの、マネジメントの仕事はテコであり教育と考課で、ワン・オン・ワンなどの必要性の説明はなるほどと思わされる。

    本書内で特に印象的だったのは「時間」は例外なく24時間の有限資源でその他資源は調達可能なもので、何かに「イエス」ということは何かへの「ノー」と等価という件だ。故に資源配分のテコを意識せよ、と。シンプルながら意思決定の本質を突く内容である。

    発刊当時は新興企業の一角であったインテル社も今では米国を代表するエスタブリッシュ層になり、Google社やFacebook社など新たなマネジメントスタイルが登場してやや古臭さも否めないが、ミドル・マネジメントの基礎や素養の知識としてぜひ読んでいただきたい。

  • インテルの創業者で元CEOのアンディ・グローブが書いたマネジメントに関する本。非常に実際的なことがことが書かれていて驚いた。中小企業診断士の運営管理や企業経営で学んだような理論の一部が、実際にアンディ・グローブがインテルで実践してきたこととして書かれているように感じた。組織と人に関しては非常に実践的だ。

    アンディは、まず朝食工場という朝食を作る仮想の工場を例に挙げて、そこで行われるべき判断やアクションを解説する。もちろん、著者が関わってきた半導体工場とは具体的な事例は異なるが、形を変えて同じような判断が行われてきたということだ。具体的で非常に腑に落ちることが書かれている。

    マネジャーのアウトプットは、「自分の組織のアウトプット+自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット」である、ということを明確化する。つまり、「いかに頭がよいか、いかにそのビジネスを熟知しているとは関係がない。マネジャーはチームのパフォーマンスとアウトプットのみによって評価される」というところが重要なのである。これがマネジャーと個々の社員との大きな違いであり、「マネジャーの能力や知識は、部下や関係者の能力を結集できる場合にのみ価値がある」ということである。

    そのためには人に仕事をしてもらう必要がある。まず人であるのだが、「人が仕事をしていないとき、その理由は2つしかない。単にそれができないのか、やろうとしていないのかのいずれかである。つまり、能力がないか、意欲がないかのいずれかである」。
    したがって、「マネジャーのやるべきことは部下の教育とモチベーションの向上だ。他にマネジャーがなすべきことはない」この言葉は、ホロビッツが書いた序文にも言及されている。
    そのための実際的な方法として、上司と部下の間で一対一の話し合いの場を持つことを重要視している。それがマネジャーの究極的な役割である部下の教育とモチベーションの向上に直接つながるからである。一対一の話し合いの場を持つことは、インテル社の経営哲学上の根本綱領のひとつになっているという。

    「人を駆り立ててベストを尽くさせる内面的な力は2つある。”能力”に突き動かされるか、”達成意欲”に駆られるかである」
    そのための手段として目標管理システム(MBO:Management By Objectives)によって、目標を高いところに置くことでその能力を伸ばすのである。

    その人を効果的に動かす組織について、機能別と事業別のハイブリッド型の組織の間で揺れてどの形がベストであるということはいえないが、大きな組織ではハイブリッド型になると示唆する。これはグローブの法則と呼ばれるらしい - 共通の事業目的を持つすべての大組織は、最後にはハイブリッド組織形態に落ち着くことになる。 また、マネジメントの型としてはグループメンバーの熟練度によってマネージャが採るべき方針が異なるとか、いった組織論の実際が語られる。

    マネジャーの仕事についての分析も実際的な視点で描かれている。アンディによると、マネジャーの三つの大きな活動は、「情報収集」「情報提供」「意思決定」「ナッジング」だという。実際にアンディ・グローブの一日の大部分は情報収集に使われる、という。さらにそれは情報提供をするということでもある。もちろん、意思決定とそれを組織に落としていくことはマネジャー本来の役割でもある。そこで絶対的に有限かつ自らコントロール可能な時間の管理の重要性が説かれる。
    また、好業績を上げる特定のリーダーシップの型というものはないという。これは最近のGoogleの研究プロジェクトアリストテレスの結論にも近いのかもしれない。また、ピーターの法則が発生することは仕方がない。上げてみて、ダメならリサイクルしかないという。
    その上で、さらにC... 続きを読む

  • 20年以上勤めた日本非上場企業を辞めて、アメリカ上場企業のシンガポール子会社の支店に入る、という働き方大転換の真っ只中の僕ですが、新しい環境のエッセンスはまさにこの本の中にあった、という驚愕の読書体験。ワン・オン・ワン、という会議(というか面談)のやり方や、社内会議のあまりの多さに最初は違和感あったのだけど、なるほど合理的だなあ、と思い始めた矢先にグローブさんの80年代前半の著書でその哲学に触れるというオチ。僕自身、自ら体験しないと学ばないタイプなので今後も自分に無茶ぶりをして、マズローの欲求階層を昇ったり降りたりしようと思います。以下引用。
      
    ・職場の同僚などとは数においてはるかに上回る1000倍もの、1万倍もの、100万倍もの人々が、みなさんの会社と競合している組織で働いているのだ。だから、仕事をしたいならば、あるいは働きつづけたいならば、「個人としての競争優位性」を保つために、絶えず熱心に自分を磨かなければならないのである。
    ・私の1日が終わるのは、疲れて帰宅するときであり、仕事が終わったときではない。私の仕事は決して終わらない。家庭の主婦と同じように、マネジャーの仕事は決して終わらない。もっとなすべき仕事が、もっとなさねばならない仕事が、そしてなしうる以上の仕事がいつも控えている
    ・レポートは情報を伝える手段というよりは「自己規律訓練」の「手段」なのである。レポートを「書くこと」は重要だが、読むことは重要でないことが多い。
    ・マネジャーが毎日毎日配分する唯一無二の重要な資源は、本人の時間
    ・ミーティングはマネジャーが仕事を遂行する「手段」そのもの(中略)。われわれはミーティングの存在の当否と戦うのではなく、むしろその時間をできるだけ能率良く使わなければならない
    ・より良いモチベーションというのはとりもなおさず業績が良くなることであって態度や気持ちの変化ではないのであり、部下が「自分はやる気が起きた」などということにはなんの意味もない

  • 最近、流行りの本と思って手に取ったら、大間違い。1983年に書かれたゴリゴリの骨太な不朽の名作。マネジャーのアウトプットを最大化するために大事な要素を、惜しげもなく披露してくれる。

  • マネジャーの仕事は、訓練と動機づけ。

    マネジャーのアウトプットは、
    自分の組織のアウトプット+自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット

    レポートは情報を伝える手段というよりは、自己規律訓練の手段である。
    (レポートの作成者は書くということにあたり厳密にならざるを得ず、細かい点まで正確に確認する必要が生じるから)
    レポートを書くことは重要だが、読むことは重要でないことが多い。

  • マネージャーのアウトプットとは、自分が属するチームと自分が関係するチームのアウトプットの総和である。
    このアウトプットを最大化するために部下のレベルアップこそが仕事だと説く。
    自分には耳が痛い。

  • 面白みという点は薄かったが、いくつか重要な気づきが得られた。

    マネージャーのアウトプットはその組織と影響がある範囲のアウトプット
    →マネージャーの評価はその組織の評価以上にはなり得ない

    マネージャーがやるべきこと
    ・まず訓練を行い、それが自己実現の自給自足になるまで高めること
    ・余計な干渉や心にもない権限移譲はマイナスのテコ作用が働くのでやめるべき
    ・マネージャー自身の仕事の効率を高める
    →標準化対応とバッチ処理

    自分自身に照らし合わせて下記を実施してみる。
    1.自分が影響を及ぼすグループよアウトプットを測定するインディケーターを6つ決める。測定可能なもので。
    2.自分自身のアウトプットを明確化してリストアップする
    3.部下へのフィードバックのやり方をいくつかリストアップする

  • 待望の復刊❣️

  • 不思議と響かない部分が多かったです。部分的には首肯すべきところもありますが、全体としては目新しいこともなく――この著作を下敷きにした教えが現代に溢れているせいであって、順番が逆ですね――読み進める楽しさがありませんでした。

    一般論と具体論のバランスに違和感があるというか……、インテルの社内で配布されるのには相応かと思います。全体的に感情移入できる箇所が少なく感じました。

  • ちょっと読みづらい。


    マネージャーが部下の生産性を向上できる方法は2つしかない。
    それは「モチベーション」と「訓練」だ。

    偉大なものを作るなら、オプティミスト(楽天家)でなくてはならない。
    定義からして、普通の人間が不可能だと思うようなことをやろうとするのは、オプティミストくらいだろう。
    だから、CEOは悪いニュースより、良い見通しに従って行動する。

  • 何が戦略であり、何が戦術なのかについては多くの混乱がある。それを明確に区別することにはあまり実際的な意義がないかもしれないが、有益であると思われるものをここにひとつあげておこう。何をやるか計画したことをことばで公式化するに際して、それら意義がある諸活動を煮詰めて最大限に抽象化し、要約したものが戦略である。その戦略を実行に移すために取る行動が戦術である。p171

  • 『HARD THINGS』を読んで本書の紹介があったので読みました。『HARD THINGS』著者のベン・ホロウィッツ、フェイスブックCEOのマーク・ザッカーバーグなどに大きな影響を与えたと言われるだけあり、非常に読み応えのある一冊でした。

  • 194ページまで読了。なんか面白くない。
    日本語訳、製造業中心の説明、その時の仕事の忙しさ、いずれもが少しずつ影響してワクワクを阻んでいる気がする。

  • 非常にわかりやすいっていうか、結果自分が心がけているスタイルとおんなじだってところがすごい自信がモテたっす。やっぱりロジックなんだよねえ。

  • マネージャー向けの本らしい。

    第4部
    モチベーションを上げるには?
    マネージャーの役割は、チームの中のいいコーチであること。そのいいとは何か?
    ・チームに厳しくタフ
    ・いい選手であったこと
    ・チームの成功を個人の手柄と考えない
    →いいチームの条件。


    どういう本か。

    やっと読みました。遅れて数日。。。
    読んでいてやはりみなさんが言うように難しかった。
    そして、ちょっと早すぎた。自分がマネージャーとかになったらもう一回読もうかなと思います。


    その中で、共感した部分とか感想とかざっと書くと、
    p23 ミドルマネージャーは自分の担当する組織において、事実上の最高経営責任者なのである。〜〜
    自分自身と自分が率いるグループの業績と生産性を高めることができるのだ。

    →この本で結構言われてることだと思うんですが、これをすべきっていうマネジメントはなくて、それは組織を運営する場合でも同じ。これが正解っていう組織運営、従業員の育成はなくて、最高経営責任者(CEO)として自覚を持って、自分で考えて組織の成長、生産性の向上を高めないといけないんだなーって思いました。

    第3章p118
    マネージャーは自分のやることを標準化しようとする際にも、自分のこと、並びに用いるアプローチについて批判的に考え続けないといけない。


    第5章 p149
    ビジネスが依存しているノウハウの変化が早ければ早いほど、あるいは顧客の好みの変化が早ければ早いほど
    知識によるパワーと地位によるパワーの食い違いが大きくなるものである。
    →ここって、テックとかITとか新しい分野だからこそ、若手の方が活躍できるって

    p152
    組織というものは、あらゆる事柄についていつでも全員の同意を得ることで存続しているのではない。
    意思決定とビジネス上の動きを支持することを約束する人々によって組織は存続される。マネージャーが期待できることは、支持するという約束が正直に表明されていることだけである。

    →他の方も言ってた部分。ちょっとずれるかもしんないですが、これは、昔社会人の人の話をきいてた際に言ってた、
    "正しい意思決定じゃなくて、強い意思決定をするべき。意思決定するまでは上下関係なくあれこれ言いあうけど
    一度意思決定をしたら、自分が賛成していようが賛成していないがそれを組織として全力で支持する。異論は認めない。”
    っていう話を思い出しました。組織が別々の方向を向いていると力が発揮しきれないってことですかね。

    あと、どこだったか忘れたんですが、
    "顧客に部下の失敗の代償を払わせるべきではないってところ"を聞いてて、たしかにーーーーってなる一方で
    じゃあ、従業員としてはどうしていけばいいのか(笑)っていう疑問。そこは、マネージャーだけが考えればいいのかもしれませんが!

    そして、FBを伝える(査定の部分)は、
    相手を成長させること、変化させることが目的であって、それに従うと、相手が覚えられる量、受け入れられる量だけに抑えるってところは、自分になかった視点でこれまで率直に伝えることを意識してたので、言われてみると確かに!っていう部分だったので取り入れたいと思いましたーー!

  • マネージャーの役割がダイレクトに書かれており、明日以降の仕事の仕方が変わります。経営書に求められていることってこのような現場のマネージャーの日常だったりすると思うのです。MBAスクールでもゲストで来た企業CEOの日常を聞いたことが記憶に残っています。
    生産管理や組織戦略、HRMの人事考課まで詳細な言及があります。

  • 自社では管理職に昇格すると、マネジメント研修なるものが外部の教育機関によって開催されますが、この本をパクってるな、と思いました。
     「マネージャーのアウトプットは自組織のアウトプット+自組織が影響する組織のアウトプットである。」とグローブ氏は言われます。
     よってアウトプットを最大化するには、組織内にテコの仕組みを働かせること、部下を訓練し動機つけることで部下のアウトプットを最大化させることが必要です。
    部下やチームメンバーの動機付け方法の部分が特に参考になりました。

  • タイムマネジメントの方法 意思決定の時にしてはいけないこと ミーティングはどう進めるべきかなど中位マネージャーなら誰でも悩むことに答えてくれる

  • マネジャーのアウトプット=自分の組織のアウトプット+自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット

    マネジャーのアウトプットが、即、担当組織のアウトプットだということ

    みなさんの一日の中の1時間1時間は、自分が責任を負っている部下のアウトプットや、そのアウトプットの価値を高めることに費やさなければならない

    自分の周囲で何が起こっているかに関して、いつもアンテナを張り、回路を接続して、情報収集を怠らないでいるか

    新しいアイデアや、新しい手法や、新しい技術をいつも試みているか

    マネジャーの生産性、つまり、稼働単位時間あたりのアウトプットを増加させる3つの方法
    1 マネジャーが自らの活動を遂行する速度を速めて、仕事をスピードアップする。
    2 いろいろな経営管理活動に関連のあるテコ作用を増加する
    3 マネジャーの活動のミックスを、テコ作用の低いミックスから、より高いミックスに換える

    タスク習熟度
    低 明確な構造(仕組み)、タスク志向|"何を" "いつ" "どうして"を示す
    中 個人志向|双方向通行的コミュニケーション、支持、お互いの判断力を重視する
    高 マネジャーの関与を最小限に|目標を設定し、モニターする

    効果的なマネジメント・スタイルを決定する基本的変動要因は、部下のタスク習熟度である

    <人事考課ワークシート>
    ・プラス面
    ・マイナス面
    ・伝えるべきこと

    <面接の目的>
    ・優積者を選抜すること
    ・あなたがどういう人間か、会社はどういうところかについて教育すること
    ・お互いに一致する点は何かを見きわめること
    ・担当職務について納得させること

    <面接の質問>
    ・技術/スキル
    いくつかのプロジェクトを述べさせる
    弱点は何か
    ・知識を使って何をしたか
    過去の達成事項
    過去の失敗事項
    ・差異
    失敗から何を学んだか
    今の立場で対処している問題
    ・仕事上の価値観
    なぜ新しい仕事をこなせると思うのか
    なぜわが社はあなたを採用すべきか

  • インテル元CEOのアンディ・グローブが、アウトプットを最大化するための仕事の基本原理、マネジャーが最も注力すべき仕事などについて書き下したもの。原著の発行以降、シリコンバレーの経営者や幹部たちに読み継がれ、大きな影響を与えてきたという。

     序文 ベン・ホロウィッツ
    イントロダクション
     第1部 朝食工場――生産の基本原理
    1章 生産の基本
    2章 朝食工場を動かす
     第2部 経営管理はチーム・ゲームである
    3章 経営管理者のテコ作用
    4章 ミーティング──マネジャーにとっての大事な手段
    5章 決断、決断、また決断
    6章 プランニング画化──明日のアウトプットへの今日の行動
     第3部 チームの中のチーム
    7章 朝食工場の全国展開へ
    8章 ハイブリッド組織
    9章 二重所属制度
    10章 コントロール方式
     第4部 選手たち
    11章 スポーツとの対比
    12章 タスク習熟度
    13章 人事考課──裁判官兼陪審員としてのマネジャー
    14章 2つのむずかしい仕事
    15章 タスク関連フィードバックとしての報酬
    16章 なぜ教育訓練が上司の仕事なのか
     最後にもうひとつ─これからの行動指針チェック・リスト

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HIGH OUTPUT MANAGEMENT(ハイアウトプット マネジメント) 人を育て、成果を最大にするマネジメントの作品紹介

シリコンバレーのトップ経営者、マネジャーに読み継がれる不朽の名著、待望の復刊!!

インテル元CEOのアンディ・グローブが、後進の起業家、経営者、マネジャーに向けて、一字一句書き下した傑作。『HARD THINGS』著者のベン・ホロウィッツ、フェイスブックCEOのマーク・ザッカーバーグなど、シリコンバレーの経営者や幹部たちに読み継がれ、大きな影響を与えてきた。

アウトプットを最大化するための仕事の基本原理とは、マネジャーが最も注力すべき仕事はなにか、タイムマネジメントの方法、意思決定のときにしてはいけないこととは、ミーティングはどう進めるべきか、1対1の面談(ワン・オン・ワン)ではなにを話すのか、人事評価はどう判断すべきか――。マネジャーなら誰もが悩むことに答えてくれる、実践的で役に立つアンディ・グローブのアドバイスが満載の経営書である。

<シリコンバレーの起業家など著名人が絶賛!>
「世界最高の経営書だ」――ベン・ホロウィッツ(『HARD THINGS』著者)
「僕の経営スタイルの形成に、本書は大きな役割を果たした」――マーク・ザッカーバーグ(フェイスブックCEO)
「シリコンバレーのトップ企業は何ができるか、アンディは最高のモデルを築きあげた」――マーク・アンドリーセン(ブラウザ発明者、アンドリーセン・ホロウィッツ共同創業者)
「非常に大切なことをすばらしく教えてくれる重要な本」――ピーター・ドラッカー

<アンディ・グローブの教え>
・マネジャーは自分の部門のアウトプットを最高に上げる活動に、エネルギーと注意を注がなければならない。
・マネジャーの最も重要な責任は、部下から最高の業績を引き出すことである。
・マネジャーにできるのは、もともと動機づけのある人が活躍できる環境をつくるだけ。
・ミーティングを招集する前にマネジャーは、自分が達成しようとしているのは何なのか、と自問しなければならない。
・何かに「イエス」ということは、他のことに「ノー」と暗黙にいうことだ。「ノー」と頭を振る気迫、正直さ、規律を身につけなければならない。
・レポート作成は重要だが、読むことは重要でないことが多い。“自己規律訓練”の“手段”なのである。

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