学習する組織――システム思考で未来を創造する

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制作 : 枝廣 淳子  小田 理一郎  中小路 佳代子 
  • 英治出版 (2011年6月22日発売)
  • Amazon.co.jp ・本 (584ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784862761019

学習する組織――システム思考で未来を創造するの感想・レビュー・書評

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  • 「学習する組織」の原典ともいえる"the fifth discipline"の2nd editionの完訳版。
    原書の2nd editionは、1st editionから100ページくらい増えていて、これまでの翻訳「最強組織の法則」は1st editionからの抄訳だった。

    まずは、ざっと一読した感じは、「最強組織の法則」とは全然違う本になったな、というところかな。

    580ページの厚めの本になったということもあるけど、なんだか、調子が大部違う感じだ。

    「最強組織の法則」を読んだのが大分前なので、ちゃんとした比較はできないのだけど、そのときの印象は、「良い事言っているけど、なんだか大雑把で、一貫性ないな」という感じだった。

    同時期にたまたま読んだ「ビジョナリー・カンパニー」が、かなりしっかりとした実証研究のうえになりたちつつ、そういう実証的な本が陥り勝ちな「そんなの当たり前じゃん」的な退屈さからはすごく遠い、スリリングで明快な主張を持つ本だったのとは対照的で、「最強組織の法則」は、「で、それがうまくいく証拠あるの?まだまだ頭で考えただけじゃん」という印象であった。

    つまり、「最強組織の法則」は、なんだかピンと来ない本だった。

    で、今回の翻訳だが、「そうそうそうなんだ!」と共感しまくり、付箋を貼り始めたら、付箋だらけになってしまった。

    この数年間、「フィールドブック」を始め、「学習する組織」関係の本をいろいろ読んできたので、理解度が深まったということもあるが、初版から15年を経ての実践からの学びが本のなかに凝縮されている感じだ。つまり、フィールドブックや「出現する未来」など1st edition以降に出された本のエッセンスも織り込まれたまさに「学習する組織」の原典に相応しい本に仕上がっている。

    あいかわらず、事例の部分は、インタビューを中心としていて、全く実証的ではないのだが、それをはるかに超える迫力と説得力をもった本だ。
    不確実ななかで、これからの未来を作るのに、過去の成功事例とか、統計処理とかから、帰納的に考えてもしょうがないんだね。

    それから、もともとシステム思考が最重要のディシプリンということだったはずなのだが、2nd editionでは、「自己マスタリー」のほうに重点が移った感じがした。結局、未来をつくっていくのは、なにかを始めようとするリーダーなんだよね。そして、それは役職としてのリーダーじゃなくて、一人一人のなかにあるリーダーシップ、自己マスタリーの問題なんだな。

    内容も素晴らしいが、翻訳がとても信頼できる感じがして、そこがとても良い。

    「最強組織の法則」が抄訳だったり、なんだか誤訳じゃないかと意味が分かりにくいところがあったので、原書と読み比べたりしていたのだが、今回の本は、原書の印象とかなり近い気がする。

    前回が無理矢理ビジネス書の体裁にまとめました、という感じだったのに対して、今回の訳は、原文の内省的な感じがよくでていると思う。

    ちなみに、原書の最初には、蛇が5匹とぐろを巻いていて、それを大きな蛇が囲む挿絵が入っているのだが、今回の翻訳では、これが省略されている。これを最初につけると「かなりスピリチュアルにいっちゃうな、ビジネス書っぽくない」という判断なのかな、と思ったが、個人的には、そのビジネス書らしからぬところが好きなので、ちょっと残念。

    その点を除けば、素晴らしい出来だと思う。

    何度でも読み返すに値する本

  • 最強組織の法則の改訂版のようです。概念はすごく分かるがどうやってやるのかがいまだによくわからない一冊です。 和田

  • 内容濃すぎる。
    システム思考の3パターンを押さえ、環状で問題解決することを学んだ。後で、1つ1つ咀嚼する。

    ・チームの中核的な学習能力
    ①複雑性の理解(システム思考)
    ②内省的な会話の展開(メンタル・モデル、ダイアログ)
    ③志の育成(自己マスタリー、共有ビジョン)

    ・問題を細かくわけよ。世界を断片化せよ。と教えられる。分けることで複雑な課題や対象が扱いやすくなることは明らかだが、私たちには目に見えない莫大な代償を払うことになる。自分の行動の結果がどうなっているかが見えなくなるし、本来私たちに備わっている、より大きな全体とつながっている感覚が失われてしまう。

    ・大半の人が、自分の仕事をシステムの残りの部分と切り離して、「自分の役をうまくやること」が自分の仕事だと考える。必要なのは、その役がより大きなシステムとどのように相互作用しているのかを理解することなのだ。(渋滞の原因はわたしにもある)

    ・組織の学習障害 10のこと
    ①私の仕事は○○だから。
    私たちは自分の職務に忠実であるように教育される。職業は何かと問われると、たいていの人は、自分が毎日どういう職務を行っているかを話すばかりで、自分の属する事業全体の目的については語らない。
    組織内の人たちが自分の職務にだけ焦点を当てていると、すべての職務が相互作用したときに生み出される結果に対して、責任感をほとんどもたない。

    ②悪いのはあちら
    私の仕事は○○だから、から醸成される非システム的な世界観の副産物。

    ③先制攻撃の幻想
    たいていの場合、積極的に見えても、実は受け身なのである。ビジネスであれ、政治であれ、「あちらにいる敵」と戦おうとしてより攻撃的になるとき、私たちは―私たちがそれを何と呼ぼうと―受け身なのである。

    人々の思考が短期的な出来事に支配されていると、組織内で根源から未来を創造する生産的学習を持続させることはできない。

    ④ゆでガエルの寓話
    ゆっくりと徐々に進行するプロセスを見ることを学ぶには、私たちの猛烈なペースを緩めて、顕著な変化だけでなく、わずかな変化にも注意を向ける必要がある。

    ⑤「経験から学ぶ」という妄想
    行動の結果を見て、新たにまた別の行動を取ることによって学ぶことができる。だが、行動の結果を観察できない時、結果が現れるのが遠い先のことであったりする時、時空間的にある一定の幅の視界の中で自身の有効性を評価しているので、直接的な経験から学ぶことが不可能になる。

    1~2年以上のサイクルをもつ循環は、とりわけ見えにくく、それゆえ学ぶことも難しい。

    ⑦経営の神話
    たいていの場合、企業内のチームは、縄張り争いに時間を費やし、自分たちが個人的に恰好悪く見えることは全て避け、あたかも全員がチームの全体戦略に従っているようなふりをする。
    大きな疑問を抱えた人たちは公言を避け、共同決定は、全員が容認できるように骨抜きにされた妥協案か、そうでなければ一人の意見がグループに押し付けられた案にすぎない。

    ・ビール・ゲームの教訓
    問題があったとき、あるいは意図した通りの結果を出せなかったとき、誰かや何かのせいにするのは簡単だ。だが、外部の力や個人の過ちではなく、システムそのものが危機を引き起こすことが、私たちが考えている以上によくあるのだ。

    ・注文はしたものの、遅れのために届いていないビールを頭に入れておくこと。これを「アスピリンを2錠飲んで待つ」と呼んでいる。頭痛がするのでアスピリンを飲む必要がある場合、頭痛が消えるまで5分ごとにアスピリンを飲み続けたりはしない。

    ・システム思考の法則
    ①今日の問題は昨日の解決策から生まれる
    問題を、単にシステムのある部分が別の部分へと移動させただけの解決策は、たいてい気づかれずに継続される。

    ②強く押せば押すほど、システムが強く押し返してくる
    相殺のFB。物事を解決しようとすればするほど、更に多くの努力を必要とする。
    発展途上国への食糧・農業支援も、入手できる食料の増加が、栄養失調による死亡者が減少することから人口の純増加が起こって、ついには更なる栄養失調が起こることで「相殺され」てきた。

    ③挙動は、悪くなる前に良くなる
    政治的意思決定、とは、行動の代替案が持つ本質的な価値以外の要素-自分自身の権力基盤を構築することや、「恰好よく見える」こと、「上司を喜ばせる」ことなど-が重要性をもつような意思決定を指す。
    複雑な人間のシステムでは、短期的に物事をよく見える方法が常に数多くある。

    ④安易な出口はたいていの基の場所への入り口に通ずる
    問題に対して見慣れた解決策をあてはめることに安らぎを覚え、自分が最もよく知っていることに固執している。解決策が見えやすかったり、誰にとっても明らかであったりするならば、恐らくは見つかっているだろう。

    ⑤治療が病気よりも手に負えないこともある
    算数の知識によって単純な計算をする負担を電卓へ依存にすり替え。など。
    「問題のすり替わり」の構造により明らかになるのは、どの分野であれ、長期的な解決策は、「システムがそれ自身の問題を引きうける能力を強める」ものでなければならない。

    ⑥急がば回れ
    生態系から、動物、組織まで、ほぼすべての自然のシステムには、本質的に最適な成長率というものがある。最適な成長率は、可能な限り最速の成長率よりもはるかに小さい。

    ⑦原因と結果は、時間的にも空間的にも近くにあるわけではない
    原因と結果は、時空間的に近くにあるとは限らない。ほとんどの場合は、近くにあると考えられ、生産ラインの問題は生産ラインの中で原因を探してしまう。

    ⑧小さな変化が大きな結果を生みだす可能性がある。
    高レバレッジの変化を見つけるための単純な法則はないが、見つける可能性を高める考え方がある。出来事ではなく、根底にある構造を見ることを学ぶのが第一歩だ。もう1つは、スタップショットではなく、変化のプロセスの点から考えることだ。

    ⑨ケーキをもっていることもできるし、食べることもできる-が、今すぐではない
    彼らが考えなかったのは、長期的に品質の向上とコストの削減を両立させる術だ。
    二律背反の中で、二者択一であるようにしか思えないのは、翌月のことを考えるならどちらか一方を選ばなければならないかもしれないが、真のレバレッジは、長期的に渡って両方を改善できるかをみることにある。木も見て、森も見て欲しい。

    ⑩1頭のゾウを半分にわけても、2頭の小さなゾウにはならない
    3人の盲人は、多くの会社の製造部門、販売部門、研究部門の責任者と同じではないだろうか?それぞれに会社の問題ははっきりと見えているが、自部門の施策が他部門といかに相互に作用し合っているかを見えている人はいない。
    「ゾウ全体」をみるということは、組織全体をみるだけですべての組織的な問題を理解できるということではない。中には、製造、販売、研究などの主な部門がいかに相互に作用し合っているかを見るだけで理解できる問題もある。

    ⑪誰も悪くない
    あなたも、他の誰かも、1つのシステムの一部である。解決策は、あなたとあなたの敵との関係の中にある。

    システム思考では、
    ・線形の因果関係ではなく、相互関係、つまり、環状になっていることに目を向ける
    ・スタップショットではなんく、変化のプロセスに目を向ける

    基本は、自己強化型(ぐるぐる成長、下降していくイメージ)、バランス型(一定を保ち続けようとするイメージ)、遅れ(原因と結果のタイムラグ)の組み合わせで構築されている。

    ①成長の限界
    原則:成長を無理に加速させてはいけない!
    良かれと思ってではあるが、突然なされた改善の取り組みの多くが、成長の限界にぶつかる。農家は、肥料を施すと収量を増すが、やがてその地域の降水量が維持できる収量を越えると収量の増加は止まる。

    ②問題のすり替わり
    人々は、問題の負担を他の解決策-非常に効果的に思える、善意から出た簡単な応急処置-をとることにすり替える。
    原則:対処療法的な解決策に注意しよう。問題の根本的な原因ではなく症状だけに対処する解決策は、せいぜい短期的な利益をもたらすばかりだ。

    ・「自己マスタリー」は、個人の成長と学習のディシプリンを指す表現である。
    自己マスタリーがディシプリン-自分の人生に一体化させて取り組む活動-の一つになれば、2つの根本的な動きが具現化する。1つは、自分にとって何が重要かを絶えず明確にする。私たちは往々にして、道の途中で起こる問題に対処するのに多大な時間を費やすあまり、そもそもなぜその道にいるかを忘れてしまう。
    もう1つは、どうすれば今の現実をもっとはっきり見ることができるかを絶えず学ぶこと。私たちは誰もが、逆効果を招く関係に陥っている人たちを見てきた。何もかもうまくいっているふりをし続けているために身動きがとれなくなっている人たちだ。あるいは、現状をありのままに見ればそうでないことは明らかなのに、全員が「計画に従って目的地に向かっている」と口をそろえる会議を見てきた。

    ・人は変化に抵抗するのではない。変化させられることに抵抗するのだ。

    ・「行動は言葉より雄弁」だ。他人に自己マスタリーを探求させたいなら、まず自分が真剣にそうして見せることほど説得力のあることはない。

    ・メンタル・モデル。新しい見識を実行に移すことができないのは、その見識が、世の中とはこういうものだという心に沁みついたイメージ、つまり慣れ親しんだ考え方や行動に私たちを縛りつけるイメージと対立するからだ。

    ・「自分がよくわかっていたのに話す機会がなかった」という恨みがなくなるには、前提として「徹底的に話し合えば、何をすべきかわかる」という確信をもつことである。この「ダイアログ」によって、「合致」がチームの中に生まれる。

    ・共有ビジョンの多くは外発的なものだ。競合他社などの外部のものと比較した何かを達成することに主眼を置いているのだ。敵を打ち負かすことに限定された目標は維持知的で、それが達成されてしまうと、「手に入れたものを守り、No.1の地位を失うまい」とする守りの姿勢に転じやすく、そこから新しいものを生み出す創造性というのは生まれにくい。

    ・人々が心から成し遂げたいと思う目標へと引っ張る力がなければ、現状を指示する力の方が優勢になる。高い目標をもてば、新しい考え方や行動様式をもたずにはいられなくなる。

    ・先生にあてられて、「正解」を答えられなかったときのトラウマを思い出してほしい。そして大人になればそれは仕事で強化される。

    ・自分からはじめる。
    周りにいる人たちにとっていやというほど明らかな私自身の欠点を、自ら進んで理解しようという気持ちからすべてが始まる。組織の中の私の周りにいる人が、私よりもオープンであることや、学んだり改善したりすることに私よりも意欲的であることは期待できないのです。

    ・不可能にみえること
    私は人々の差し迫ったニーズを見つけ出そうと心掛けています。組織がこれまでに解決することをあきらめてしまったことや、社員がひたすら我慢するようになってしまったことです。私はこれを「不可能に思えること」と呼んでいます。毎年少なくとも1つの「不可能に思えること」いわば、どうアプローチすればよいかさえ検討がつかないことに取り組むようにしています。鍵は、とにかくはじめることです。始めてしまえば、社員たちは言います。「なんだ、簡単なことでしたね」と。

    ・一日の終わりに、ただ自分にこう問うのです。「わたしたちのビジョンや価値観は、今日行った決定にどのような影響を与えただろうか?」もし何の影響も与えていなかったら、これらのビジョンや価値観は、だいたいが嘘っぱちなのです。

  • 学習組織の日本語番。システム思考、自己マスタリー、メンタルモデル、共有ビジョン、チーム学習など今後の組織のあり方、考え方の基礎となる。
    具体的な進め方は、個別に別簡易な本を読むことを勧めます。
    例えば、システム思考なら、「システム思考教本」など。

  • リーダーや教師、執事。子どもより先に生きる(先生)人に読んでもらいたい本です。600ページ迫る読みごたえがある本。学習する組織において、リーダーは、設計者であり、教師であり、執事ありという件。さらに、真の教師は、学習者でなくてはならないと。その学習に対する情熱が、生徒たちに刺激を与えると。さらに、続き、単なる「提唱者」や伝道師でなく、実践者であるべきだという。本書に出てくる創造的緊張(クリエイティブ・テンション)の原則に基づいて、仲間とともに未来を創造していく挑戦者であり続けたいと再認識させられる本です。僕の定義において、先生(子どもより先にいきる人)は挑戦し続ける者ということになります。挑戦には、多大な準備(学習、仮説、検証、失敗)が必要なのだから。

  • 正直、書いてあることの10%も理解できませんでした。
    現時点で理解できないので読むのをやめようかと何度も思いながら、結局最後まで読み切りましたが、
    1年後以降に、再度チャレンジしたいと思います。

    その中でも、非常に共感できた部分

    11章チーム学習
    「習慣的な防御行動」。通常対立がないチーム(組織)が優れたチームではなく、考えの対立が目に見えることが必要。
    一方平凡なチームは、表面的には対立がなく、「チーム」を維持するために、自分たちの対立する意見を抑え込まなければならないと思い込んでいる。
    優れたチームと平凡なチームの違いは対立をどう直視し対立につきものの「自己防衛」にどう対処するかにあること
    習慣的な防御行動は、自分の考え方をさらけ出すのにともなく当惑やおそれからわが身を守るために染みついた習慣である。

    本当は自信がない仕事を「できます!」「やります!」って言って泥沼にはまっていったこともあったよな…

    よく理解できていないので、まとめもおかしくなってしまいしました。来年読んで、このレビューが笑えるように自分が成長できていれば良しとしよう。

  • 重要な示唆の外縁を歩いている感覚。要再読。

    抽象度が高く、前半の説明と後半の実践の対応がわかりにくい。

    ◯システム思考:一見の改善策が次なる課題を生む可能性↔︎小さな変化が大きな改善を生む可能性も
    →システムの理解が必要

    ◯構造の説明により、挙動パターンそのものが変えられるレベルで、挙動の根底にある原因に対処する。
    ・自らの行動により他者の挙動に影響を与えることを理解する。
    ・行動による影響が現れるまで待つことを理解し、パニックを起こさない。

    ◯相殺フィードバック:良かれと思って行った介入が、その介入の利点を相殺するような反応をシステムから引き出す
    例)途上国の食料・農業支援による栄養失調の減少→出生率の上昇による人口過密で栄養失調が増加して相殺

    ◯システム理解のポイント
    ・全体で捉える
    ・誰も悪くない→関係性に問題がある

    ◯複雑性
    ・種類による複雑性(多様な変数)
    ・ダイナミックな複雑性(短期と長期で大きく異なる影響)

    ◯フィードバック・プロセスはループする→システムによって生み出される問題に対する責任は共有される

    ◯自己強化型ループとバランス型フィードバック
    バランス型プロセスが存在していることに気づかず、変化させたくてもできない

    ◯プロセスの遅れを改善することで一定程度の改善がある

    ◯システム原型の理解
    ・成長の限界: 成長させる行動が減速させる行動を生み状況をつくる
    →制約要因を特定して取り除く
    ・問題のすり替わり: 対処療法的な解決策が根本解決をより遠ざける
    →根本的解決策を同時に示すとともに対処療法的対策の段階的削減を示す

    ◯自己マスタリー
    ・自分にとって何が重要かを絶えず明確にすること
    ・どうすれば今の現実をもっとはっきり見ることができるかを絶えず学ぶこと
    →はっきりとしたイメージを対置させることで創造的緊張が生まれる
    →行きたい所に行くには、今どこにいるかを知ることが先決

    ◯学習する組織では、人の最大限の発達と財務的な成功とは同列

    ◯人が心から目指したいもの、その具体性を持ったビジョンを持つ
    ↔︎逃避のための目的、手段に焦点を当てた目的

    ◯構造的対立: 多くの人が「自分は無力である」「自分には価値がない」という根底にある信条を持っていて、目標に向かう分、強い力で作用する
    →まず構造的対立及びその影響の認識が必要。ただし構造的対立が作用していることに気づかないことが多い
    →自分の問題を何かや他人のせいにしていると自覚したとき警戒することが発見の助けになる
    例)自分の手足を自分で動かせることを理解していない赤ちゃんは自分の手が自分の耳を引っ張ったときに驚いて余計状況を悪化させる

    ◯潜在意識の能力を発揮する
    →その訓練として、望ましい結果そのものに焦点を当て、具体的にイメージする

    ◯自己マスタリーの強化は強制できない
    →以下の組織環境は促進できる
    ・メンバーが安心してビジョンを描くことができる
    ・真実の探求や真実に忠実であることが当たり前になっている
    ・現状に対して、特に避けたいために覆い隠したくなるものに異議を唱えることが期待されている

    ◯メンタル・モデルを問い直す
    →相互探求のバランスが重要

    ◯共有ビジョンを築く
    →個人のビジョンを奨励する。それは断片にはならないが、共有ビジョンへの目線を用意する。リーダーはトップダウンで示すものではないが、個人のビジョンを積極的に示す

    ◯ダイアログ(≠ディスカッション)によるチーム学習、その基本原則
    ・前提の保留。一般に人はある立場を取り、それを弁護し、それに固執する。他の人たちが反対の立場をとると、分裂が起こる。方向や戦略の根底にある前提を検証する場合、その前提を弁護士ないようにする。
    ・仲間として行動する。全参加者は肩書きを持ち込まず、序列は一切ないことを意識する。ただし、ファシリテーターは例外で、話し合いを順調に進めてくれるものとして期待する。ファシリテーターは言語化に努める。
    ・探求の精神。自分の意見の背景にある考え方、その根底にあるかもしれない前提、裏付けとなる論拠を探求する。「どのようにしてその意見、考えになったのか?」「なぜそれについて質問するのか?」の問いを発することを奨励する。

    ◯学習と仕事を一体化させる
    →事前のダイアログと振り返り
    ・何が起きたのか?
    ・何を予想していたのか?
    ・この乖離から学べることは何か?

    ◯設計者としてのリーダー

  • 組織に関する内容ですが、その前提として、既に完成度が高い個の集まりを立脚点として、述べている印象です。
    もちろん、その完成度を高めた個として、”自己マスタリー” ”メンタル・モデル” が定義付けられています。
    その点は西洋流ですね。 あと個人主義的なメンタリティーを持つ中国も含まれるかな。
    逆にいうと、農耕的集団志向のルーツを持つ日本人が特殊なだけだろうか。。
    野中郁次郎さんの"知識創造企業"でも、その点が野中さんのSECIモデルとの相違点だとご自身で述べていたような……
    "システム思考"には、共感します。
    本書の最後は、"ガイア理論"→地球レベルまで、論じられております。
    人間て、どんどん視野が狭くなっていく主観的な生き物。
    問題解決が本業の自分は、真因究明という解にたどり着くために、深く掘り下げていかなければならないという宿命を持っています。
    この"システム思考"を心に秘めながら、常に全体を振り返ることを忘れずに、部分と部分の関係に配慮して、ストーリー(ロジック)を作っていこう!
    そのためには、もっと先を見据えながら生きていかなきゃ!
    ・システムと自分の主観との両立。
    ・Win-Winの探索。
    ・実務と学習のリンク。
    読み進めながら、かなり自己が啓発されました。
    ハウツー的な内容ではありませんが、なにか自己変革できるきっかけをいただくことができた様な読後感でした。
    自分が現在考えている組織観は、この学習する組織で述べられている、システム思考をフレームとして、その中のプロセスへの適用にSECIモデルといったところだろうか。
    学んで頭に入っているだけではさびついちゃうので、早速 会社へ適合していこうと思います。

  • 2017/5/4

  • 一つ一つの問題や個別の事象に着目するのではなく、システム全体としての構造に注目する。木を見て森もみる視点を前提に持つこと。自己学習のサイクルを自覚すること。また、個人それぞれが自らの経験と知識によって形作られるメンタルモデル、つまり思い込みや認知バイアスがあることをわかった上で、全員が共有できるビジョンを組織として持つこと。組織全体で学習し、能力を開発していく。個人でなく、組織全体のシステムを改善していくことで最強組織ができるとピーターさんは言っている。

    まず理論をわかっていることはとても重要。だけど、これを実践することはとても難しい。一人がわかっていてもダメだが、全員でこのことを理解することもまた難しい。
    おそらくこの理論と実践を強力なリーダーシップのもと勧めていかなければとても現実に適用できるモデルとは言い難い。

    なのでこの理論を抑えた上で、ドラッカーのマネジメントや、人と組織はなぜ変われないかでおなじみの免疫マップを活用するなどして掛け合わせで理想を追い求める継続した努力がないとなかなか実現はしないだろうと思う。

    だからこそ、チャレンジのしがいがある課題だとも言える。

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