社員を大切にする会社 ―― 5万人と歩んだ企業変革のストーリー

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制作 : 穂坂かほり 
  • 英治出版 (2012年2月23日発売)
  • Amazon.co.jp ・本 (224ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784862761255

社員を大切にする会社 ―― 5万人と歩んだ企業変革のストーリーの感想・レビュー・書評

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  • ~導入

    バリューゾーンはもはやテクノロジーそのものの中にはなく、もちろん特定のハードウェアやソフトウェアにあるわけでもない。顧客は多くのテクノロジーと多種多様なサプライヤーの中から好きなように選ぶことができる。おおそらくそのうちのどれを取っても、自分の目的に到達することは可能だ。
    根に、バリューゾーンとは、どのようにテクノロジーを結集して、導入するかである。何を提供するかではなく、どのように提供するのかが問われているのだ。
    …私はこの問題についてじっくり考えてみた。どうすればバリューゾーンを強化できるのだろう?どうすれば、「何を提供するか」から「どのように価値を提供するか」へと焦点を移すことができるのだろう?ふとある突飛なイメージが脳裏に浮かんだ。逆さまのピラミッドだ。単に逆さまにするだけではく、マネジメント層がバリューゾーンとそこで働く従業員に対してアカウンタビリティ(権力の源泉は情報の独占なので)を持つとしたら?
    …もしそれが実現すれば、会社はとてつもなく強力な何かを手に入れることになるのではないか?いかに価値を顧客に提供するか、その方法を変革し、顧客と従業員との間の地帯を特別な何かに変える事ができるのではないだろうか?


    実際の施策が、
    ・会社と部門の財務情報の開示
    ・U&Iサイト(経営陣への公開質問)
    ・SSD(スマートサービスデスク、現場の質問・課題にバックオフィスがダイレクトに答える。当初対応件数の多さをベンチマークにしていたが、その後SSDを使わなくても良いルール整備に転換)
    ・評価でなく、フィードバックに使う360度評価とそれを関係部署内だけから社内に広げたハッピーフィート
    全体が意思決定をする軟体動物のような組織。きっとそれはIBMの<踊る巨象>の先にあるもの。「真実の瞬間」を生む組織の真実。素晴らしい。

    ・ニューヨークからフランクフルトへ向かう飛行機の中で、引退した元カーレーサーと隣り合わせた。お互いワイングラスを傾けていると、不意に彼がかつて遭遇した出来事について話しはじめた。あるレースの最中、突然、彼の車のブレーキが利かなくなったという。彼は言った。「そのとき、私にはどんな選択肢があったと思いますか?」
    いくつか可能性を考えてみた。が、全くと言っていいほど何も思いつかなかった。
    「たいていのドライバーは二つのうちどちらかを選ぶでしょうね」と彼は言った。「一つは、何とかブレーキを利かせようとしてみる。もう一つは、スピードを落とす。一つ目を選べば、ドライバーは気が散ってしまい、衝突事故を起こす危険性があります。二つ目を選べば、今度はドライバー自身がほかのドライバーの事故原因になる。やはり衝突事故を起こす危険性があるでしょうね。」
    「じゃあ、どうすればいいんです?」と私は訊いた。
    「スピードを上げるんですよ」と彼は言った。「加速して、他の車を追い抜くんです。必要なことがあれば、その後ですればいい。」

    ・本書は私たちが「何を」戦略としたかについても述べてはいるものの、それは変革の一翼を担っていたからにすぎず、むしろ「どのように」について、より多くを語っている。それこそが、私たちの物語の最も魅力ある点であり、価値のある点だからだ。私たちはこの「どのように」の取り組みを「従業員第一、顧客第二(Employees First,Customers Second)、略してEFCSと呼んでいる。もちろん、従来の常識に従えば、企業は常に顧客を第一としなければならない。しかし、どんなサービス産業でも、真の価値は、顧客と従業員との接触を通して創造される。したがって、従業員を第一とすることで、企業が顧客のために独自の価値を創造して、提供する方法に根本的な変化が生まれ、それが競合他社との差別化につながるのである。

    ・HCLTの社長になるにあたり、私たちが今どこにいるのか、どこに行こうとしているのかについてよく検討し、現状を単純化して把握しようとした。だが、驚いたことに、A点もB点も定義されていないことに気づいた。人によって、会社がいまどこにいるのか(先頭を走っているのか、衝突寸前なのか)意見がまちまちだったし、会社がどこに向かっているのか、あるいは向かっているべきなのかについては、はっきりと答えられる者は誰一人いなかった。
    …まず鉛筆の先を紙の上の一点に置くことなしに、子どもは線が書けるだろうか?そうして考えていくと、私たちが取るべき最初のステップが明らかになってきた。まず、私たちのA点を定義し、現実がどれほど変わってしまったかを知らなくてはならない。

    ・ところが、ベッドに入る前にふと鏡の中の自分を見た。私の目に映ったのは、世界でトップクラスのMBAホルダーでも、思い描いていたような未来の最高幹部でもなかった。そこにいたのは、一人の若い研修生だった。実際のところ、会社の提供する製品やサービスについて詳しく学ぼうとする努力もせず、それが競合他社のものとどう違うのか知ろうともしていない。

    ・私が12歳ぐらいのときだった。私は腕いっぱいに古着を抱えて、そのスラムに行った。そこには大勢の子どもたちがいて、私たちが渡すものを次々に受け取っていた。でもそこにみんなから離れて、一人でぽつんと座っている少年がいた。どうやら彼は古着には興味がなさそうだった。ただ、私の通学かばんをひたすら見つめていた。
    寒い日だった。そこで私が彼に『セーターをあげようか?』と訊ねると、少年は『いらない』と言った。彼の視線は依然、私のかばんに据えられたままだった。
    やがて少年は私にこう言った。『かばんの中には何が入っているの?』私は中を開けて、少年に見せた。そこには数冊の本が入っていた。『それで何をするの?』と少年が訊くので、『読むんだよ』と私は答えた。すると少年はこう言ったんだ。『ぼくに本を読んでくれない?』

    ・その頃、私は世界的大手100社に入るある企業のCIOと興味深い会話をした。私たちはその会社へのサービス範囲を著しく拡大する契約を締結したところだった。商談が成立した後、私はそのCIOにこの案件に入札していた数社のベンダーの中からなぜHCLTを選んだのか訊ねてみた。
    そんな形式的な質問に対して、最初、彼は形式的な答えを返してきた。ソリューションがイノベーティブであること、サービスの品質の高さ、対応の速さ、拠点とその立地、価格の優位性などについて挙げ連ねた。ところが、それから彼は言った。「でもね。ヴィニートさん、この種の仕事でこれだけの入札の手間をかけるなんて、本当はあまり意味がないと思っていたんですよ。われわれは提案依頼を出し、みなさんはそれに対し真面目に提案してくださいました。でも実際のところ、提案書ではおたくの会社についてこちらが本当に知りたいと思っていることなど、分からないんですよ」
    「どういうことでしょう?私どもの提案書が不適切だったということでしょうか?」と私は訊いた。
    「いや、そういうことじゃないんです。事実、われわれは御社を選んだんですから。私が言いたいのは、提案書では本当に重要なことは伝わらないということです」
    「例えば?」
    「例えば、おたくの社員すべてについてですよ。彼らはどういう人間なのか?何を考えているのか?道徳観はしっかりしているのか?何に情熱を持っているのか?使用するツールやテクノロジーなんて特に興味はないんですよ。ほかのどの会社が使っているものとも対して違いはありませんからね。私が知りたいのは、かれらが私と私のプロジェクトのために、求められている以上のことをしてくれるかということです。契約に無い内容のことでも喜んで知恵を貸してくれるのかどうか、自分の全存在をわれわれの仕事に投入してくれるかどうかですよ。」

    ・2005年、この旅を始めたとき、私はまるで目が見えず、手探りで前に進んでいるも同然だった。当時から道ははっきり見えていたと言いたいところだが、そうではなかった。だが、この地図に載っていない旅に出て本当によかったと思っている。地図がないからこそ面白かったからだ。
    今日、私は目を開けているつもりだが、もしかしたらまだ暗闇の中にいるのかもしれない。今から数年後、2010年の自分を振り返った時に、私は再びこう言うのではないだろうか―あの頃、私は目が見えず、手探りで前に進んでいた、と。

  • 題名に大変惹かれました。
    1年前まで、4年と3ヶ月、若い頃とは別のジャンルで、働く経験をしました。
    そこで、社員としての立場が、年々悪くなり・・まさに、従業員に対して、顧客第一主義を押し付けるあまり、仕事をしていての幸福感が薄れました。
    社員第一主義・・今の日本では難しいことなのかもしれないのですが、自分の犠牲ばかり強いられていたのでは、顧客への真のサービスにも、無理があるのかなと思います。
    実際、最前線の従業員のモチベーションを引き出すには、トップの方の改革が必要なわけですが・・それを、実践していったことが、素晴らしいです!!経験してみたかったです!!

  • インド5大IT企業のうちの1社、HCL TechnologiesにおいてCEOを務めた著者による、企業の飽くなき成長を目的とした組織変革の道程を語った回想記。
    著者は、「従業員第一、顧客第二」というスローガンを掲げ、顧客へ価値を創造する最たる主体である従業員が、その能力、可能性を発揮させるために必要な施策を次々と実施した。それは、マネジャー層による従業員へのアカウンタビリティの徹底や、CEO自らと組織内の課題について議論できるソーシャル・ネットワークの構築など、従来の「ピラミッド型」の企業組織形態の成り立ちをひっくり返すものであった。
    当初、従業員の中には、変革者、喪失者、傍観者と様々な立場をとる者がいたが、徐々に賛同者が増え、組織全体が変革され、結果的には実績として「従業員の離職率が約50%低下」「4年間で売上が3倍に増加」という、企業・従業員・顧客の三方よしが実現された。

    「社員を大切にする」というと、待遇を改善したり、残業時間を減らしたり、など条件面の施策を行うことが連想されやすいかと思われるが、本書を読み終えると、(そういった側面も含むだろうが)社員が最も活躍できる環境を整備することこそが、「社員を大切にする」真の含意なのだろうと理解し、納得もできた。

    また本書では、経営側の人間が、組織をどのように変えていったのかを語っているため、マネジメント層、リーダー層向けの著書と捉えられる面もあるかもしれないが、その中身は、バリューゾーンたる従業員が、どのように組織を見つめるか、どのように顧客に価値を提供するか、という部分をも含んでおり、いかなる立場にある読者にとっても示唆に富む内容であると思う。

  • 「従業員第一、顧客第二」経営という方針により業績を伸ばしたインド HCLテクノロジー総帥自ら語る経営についての書籍。
    良かった点は、①信頼を測る尺度、②アカウンタビリティーを逆転させる施策、③360°評価の実運営方法、の3点である。
    ①信頼を図る尺度として、信憑性、信頼性、親密さ、自己指向性の4つがあると述べている。組織の信頼度を図り改善させる軸を理解できる。
    ②アカウンタビリティーを逆転させる施策は、有名なヒエラルキーピラミッドを上下反対にさせる考えであり、それをどのように実現させたのかの道筋が示されている。とてもむずかしいことへのアプローチの一端を理解できた。
    ③360°評価の実運営方法では、360°評価の課題を示し、その改善を踏まえた施策が示させ、非常に参考になった。私の実業で取り入れたい。

    マーケティングの4Pには、付け加えるべきPがある。
    それはPersonであると述べている。
    確かに、顧客はProduct/Price/Promotio/Placeに対し評価をしているが、どんなに優れたProductでも人を介するビジネスの場合は、「誰から買うのか」も重要な要素だと改めて気づいた。よい気づき。

    実例からくる各種従業員対策の諸点はよい気づきが多く含まれていた。

  • 売り上げを伸ばす、あるいは競争に勝つための手段として従業員を大切にするというスタンス。

    なぜ競争に勝たねばならないのかということを、もうすこし掘り下げてみたい。

  • ここに書かれているフレームワークに合致しないとか、自分たちには当てはまらないとかを直ぐに考えがち。だけど、試行錯誤の繰り返しのためのツールとして、結果的にこれらが生まれてきたのであって、これらだけを、単に実践しても上手く行く訳がない。文脈もことなれば、制約条件も異なる訳だから。根本思想を理解して、仲間と信頼関係を創り、やってみて、改善しようとするチームワークとそれぞれのリーダーシップが重要なんだ。

  • 「従業員第一、顧客第二」と聞いたら誰でも「そんな勝手な」と印象を受けるに違いない。私の今の会社でも「Customer First」が徹底されている。顧客を1番に、そしてサークルの中心に置く事でビジネスはうまく行く。顧客からの信頼感も得られる。それが常識だ。
    しかしその常識を覆して大きな成功を遂げた企業がある。インドのIT企業、HCLだ。
    よく考えてみれば自然な発想でもある。結局のところ、顧客にサービスを提供するのは従業員である。その従業員が気持ちよく働く事が出来、モチーベションが高く、志を持っていれば素晴らしい仕事をするに違いない。顧客を第一にすえることによって、身を粉にして働くことを義務づけるよりも、自ら顧客のために尽くせる人間になることが結局は顧客のためになるのだ。
    著者でCEOのナイアーは子会社から転身し、停滞していた大企業をこのコンセプトでものの見事に復活させた。
    CEOをピラミッドに頂点に置くのではなく、従業員を頂点に置き、経営者は従業員が素晴らしい仕事をするために働く、この逆転の発想が結果的に顧客の高い評価を得るに至った。
    経営者やマネージャーの評価を360度自由に行い、しかもオープンにしてしまう。「評価」するのではなくその情報をもとに「育てる」のだ。あなたが100名の部下を持つマネージャーで、しかし10名しかあなたを評価してくれないとしたら。あなたは自分が思っているほど従業員はあなたを頼りにしていない、ということだ。大事なのは支配範囲ではなく、あなたの「影響範囲」だ。その考え方には衝撃を受けた。
    「CEOの役割とは社員に力を発揮させ、彼らが自分でアイディアを思いつき、仕事に全存在を投入し、変革を起こす権限を受け入れる事ができるよう支援することである」という言葉が全てを物語っている。
    私自身は権力を笠に着るマネージャーとは思っていない(そう思われているかもしれないが)が、それでもトップダウンは起こしているだろう。部下達の声にもっと心を開き、討議し、何かを決める、という活動をしても良いと思う。お互いが信頼されている、という意識をどれだけ持てるのか。それがマネジメント側の仕事と言っても過言ではないと思った。

  • 「従業員第一、顧客第二」「バリューゾーンにこそ会社の価値がある」
    なんだかどこかで聞いた気がするな、、、と思っていたら「真面目なる技術者の技能を、最高度に発揮せしむべき自由闊達にして愉快なる理想工場の建設」でした。
    ただその実践方法、現実の話はとても面白いものでした。透明性による信頼、ピラミッドを逆さまにするあたりが一番参考になったと思います。

  • 「従業員第一、顧客第二」を理念とするIT会社の話。
    積極的に自らの権限と責任を顧客価値創造の場(バリューゾーン)で働く従業員に徐々に移管していったCEO。

    従来のトップダウン型ではなくて、CEOを頂点とする社内ピラミッド自体を逆にするという発想、そしてその発想を実現する為に具体的なアクションをしていったことが凄い。そして、特に大きな投資をする訳でもなく、既存の社内システムを少し変えるだけで、大きな効果を得ていった。

    それは、彼自身が企業の将来を強烈に考えて、それを従業員に働きかけ、従業員自身が長年自分の中に溜め込んできたものを吐き出せる場ができて、自分自身を真に発揮させたというのが成功要因だと思う。

    そして、何よりも自らの権限を少なくするという行動を取った勇気、「自分よりも従業員の考えの方が優れている」と考えた従業員に対する信頼、その2つが一番の成功要因ではないかと思う。

    その結果、単に社内メリットだけでなく、顧客満足度も上がり業績もあがる(不況であっても)という効果が出ていることがとにかく脱帽。

    大事なのは、理念だけでなく、その理念を実現させる為の最適な環境(システム)だと改めて思い知らされた。

    バックオフィスで働く人達のことについても書かれているので、人事や経理、監査の方等の管理系の人達にぜひとも読んで頂きたい一冊。

    こんな素敵な本を出版してくれた英治出版には、本当に感謝したいです。

  • インド版アメーバ経営の話

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