イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき

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制作 : Clayton M. Christensen  伊豆原 弓 
  • 翔泳社 (2000年2月発売)
  • Amazon.co.jp ・本 (291ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784881358399

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イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすときの感想・レビュー・書評

  • 本書は「積極的、革新的で顧客の意見に敏感な組織と評価された企業が、戦略的にきわめて需要な技術革新を無視したり、参入が遅れたのはなぜか」ということを持続的イノベーションと破壊的イノベーションの2つの概念によって解説している。
    持続的イノベーションとは、既存企業が従来の顧客に対して、優れた製品をさらによくなるように改良することを指す。
    一方、破壊的イノベーションとは、ローエンド市場あるいは未開市場で起きるもので、当初は既存企業の顧客の大半からただ安いだけの劣った製品と受け止められるものである。
    しかし、ひとたび品質が満足のいく性能水準に届いたら、新製品に手を伸ばし、低価格を受け入れるようになる。

    成功している企業は、顧客のニーズに応え、収益性を高め、技術的に実現可能で、堅実な市場に参加するための活動に資源を集中したいと考える。
    しかし、これらの目標を達成するプロセスが、破壊的技術に対応することにあてはめると、既存顧客に拒絶され、収益性を引き下げ、既存の技術より性能が低く、重要性の低い市場でしか売れない企画に資源を集中することになる。
    このような考え方をするには、成功する組織のやり方、業績の評価のされ方にみられる根本的な傾向と戦わなければならない。

    顧客の意見に注意深く耳を傾け、競争相手の行動に注意し、収益性を高める高性能、高品質の製品の設計と開発に資源を投入する。
    これらのことが、破壊的イノベーションに直面したときに優良企業がつまずき、失敗する理由であるというのは何とも皮肉なものであるが、以下の4点を実行すれば克服は可能と示されている。
    1.優良企業の資源配分のパターンは、実質的に顧客が支配しているので、商品化するプロジェクトを、それを必要とする顧客を持つ組織に組み込んだ。
    2.小規模な市場は、大企業の成長需要を解決しないので、開発するプロジェクトを、小さな勝利にも前向きになれる小さな組織に任せた。
    3.破壊的技術の最終的な用途は事前にはわからないので、破壊的技術の市場を探る過程で、早い段階にわずかな犠牲で失敗するよう計画を立てた。
    4.技術の供給は市場の需要と一致しないことがあるので、破壊的製品の特徴が評価される新しい市場を見つけるか、開拓した。

    一見読むと当たり前のように感じるかもしれないが、現実的に実行するのは様々な困難を伴うことが容易に想定される。
    しかし、それを乗り越えなければ破壊的イノベーションには対応できないとのこと。
    2000年初版の本ではあるが、今はじめて読んでも読みごたえのある内容であった。

  • 読みやすく、分かりやすい。
    驚くようなことは言ってないが、納得させられる名著です。

    合理的な経営判断からは破壊的イノベーションは生まれない。
    小さな組織で、それでもリスクを抑えながら、未知の領域に踏み込むことが破壊的イノベーションを生む。
    破壊的イノベーションを生むためには、市場を調べるのではなく、市場と対話することも大切。

    自身、ベンチャー支援に携わる仕事をしているため、非常に参考になった。

  • 技術革新がなぜ大企業でうまく採用されないのかを解説している。
    大企業は収益の高いものに資源を優先させるので、将来必要になりそうなものに資源を集中できない
    会社内でイノベーション部門を設けるよりも、他の会社にしたほうが良い。
    市場の需要以上の商品の機能を提供しても買われない。それよりも価格が低いことが大切になってくる。
    購買階層という製品進化モデル(ウィンダミア・アソシエーツ)によると、機能、信頼性、利便性、価格の4段階を一般的なサイクルとしている。まず機能が選択基準となり、それが複数存在しだすと信頼性によりブランドで選ぶ。それが満たされると利便性へ移り、取引しやすいメーカーを選択するようになる。その後、価格となる。P119

  • 持続的、破壊的、両面の持つジレンマ。真っ直ぐ向いて石橋を叩いて進んでいるから安心ではなく、かえって失敗しやすい経営者。ぼーっとしてられないのですね。

  • 中途半端な順位の会社で研究開発をしている私には、下から攻められる立場からも、上を攻める立場からも刺激的な話ばかりだった。

    成功した企業は経営層、人材、組織が優秀だからこそ次の破壊的イノベーションで敗北する。この本のエッセンスはこれである。
    第8章にはこの難しい問題に対処するための方策が書かれてある。それは部門をスピンアウトして本体から切り離すことだそうだ。

  • GUEST 029/プラネタリウムクリエーター・大平貴之:スミスの本棚:ワールドビジネスサテライト:テレビ東京 http://www.tv-tokyo.co.jp/wbs/blog/smith/2011/03/post115119.html

  • 時間切れ。再チャレンジしたい。

  • 良書!
    思考の血となり肉となりそうな視点が盛り込まれてました。

    新技術を破壊的たらしめることができる者が新市場を開拓し、既存の上位市場に進出する。
    本書ではメモリー・ディスクが主な事例として取り上げられていました。

    いろいろ応用できそうな内容でした。

  • 前半の理論は目新しくなくてしばらく放置してたけど、後半がすごく良かった。

    優良な企業、良く考えられた戦略ほど「破壊的イノベーション」に負けてしまう。
    携帯の無料ゲーム、ネットブックPCなど当てはまりそうな例がたくさんあるな。

    インテル会長のコメントがまた秀逸。
    「本書は、最も成功した企業が必ず直面する困難な問題に焦点を当てている。
    明晰で、示唆に富み、それでいて恐ろしい。」

  • 二章まで読んだ。またそのうち読む。

  • すぐれた経営が失敗につながる理由が次の3つの発見に基づいて構築された。
    持続的技術と破壊的技術の間には戦略的に重要な違いがあること。技術の進歩のペースは、市場の需要が変化するペースを上回る可能性が高いこと。成功している企業の顧客構造と財務構造は、どのような投資を魅力的と考えるかに重大な影響を与えること。
    http://booklook.jp
    ハードディスクの歴史がよく調べられている。特に初期のもの IBMで1956年に開発されたドライブは大型冷蔵庫ほどの大きさで、5MBの容量だったという。
    http://booklook.jp
    破壊的イノベーションは、技術的に簡単なもの。通常は、既存の技術を独自のアーキテクチャーにパッケージ化している。そして、それまでは技術的。経済的理由で実現できなかった分野で製品を利用できるようにしている。
    http://booklook.jp

  • 10年以上前に書かれた本にも関わらず、今の状況を示唆していることに驚き。

  • シンプルに優秀な経営判断をすると、失敗するってことか。
    「優秀な経営判断」にはさらに上のレイヤーがある。

    利益率がよくて良質の物をつくるだけでは滅ぶんだなぁ。

  • 「本書は企業トップにこそ、是非読んでいただきたい」
    とのことですが、おそらく今のトップの人はみんな読んでおられるのだろうと思います

    持続的技術と破壊的技術という2つのキーワードを軸に描かれていいます
    内容は割愛しますが、経営を行う人だけでなく、技術や営業など、職種に関係なくヒントを得られると思います。

  • これもビジネス書の基本の一冊ですね。出てくる事例は、今となってはもう古くなりつつあるものですが、基本セオリーは不変です。

  • ビジネス書の殿堂入りってかんじだよな。

  • 優れた経営により優良企業が失敗するというジレンマ。失敗の理論から見えるものは?イノベーションの本質を理解し危機への対処法を学ぶ1冊。

  • ハーバード・ビジネススクールの先生の本。2000年。優秀な企業が自らを滅ぼすとして本書を発行しており、著名な経営者がバイブルとして崇める本である。持続的技術と破壊的技術、英語でdisruptive technology, sustaining technologyと記載される2つの技術が大企業の失敗を引き起こすものと説いている。持続的技術では、マーケット規模をある程度読み取ることができ、経営者もマーケティング予想などを判断しやすく投資の決断もやりやすい。一方、破壊的技術はマーケットがまだない状態であるために需要予測も立てづらく経営者がOKの判断を出しづらい。したがって、中小の小回りの効く企業が参入し、徐々に市場を席捲していく構図である。本書の中身はケーススタディとしてハードディスクドライブの技術開発と採掘機の技術開発を取り上げているが、どちらにも持続的技術と破壊的技術が関係している。一連の流れから、経営層の資源配分(人、もの、金)の判断が非常に重要であることがわかる。

  • 実際に経営の仕事をしていない人には難しかったので☆4つ。いかに大きな巨大企業でも技術革新により、今までの製品が業界で太刀打ちできなくなるときがある。このことを説明したもの。ハードディスクと掘削業界が印象に残っている。

  • 初めて読んだとき衝撃を受けた。
    正しいことをやっていても破壊的イノベーションにやられてしまうとは。
    驕れる者も久しからず。S字カーブ


    CTIという意味でINTELLIGENCEに分類。

  • ・優良企業と崇め立てられた新興企業が更なる新技術が現れた際に、かつて自分達を勝利に導いてくれた新技術への取組に失敗し、マーケットトップの座を新企業に奪われてしまう現象がある。・これらに対して、大企業病、技術的な問題などが失敗に対する理由づけとして多く語れてきた。・が、実際には顧客の需要に耳を傾け、必要ならば新技術を猛スピードで開発できる企業さえも失敗している。・では、なぜそれらの企業が失敗したかと言うと、企業は大きくなればなるほど「既存商圏内」の顧客の声に耳を傾け、技術革新を推進していくことが確実に儲かる手段であるためである。・大企業が新興企業の破壊的な新技術に完敗してしまうのは、?新技術が既存客が商品に求めるプライオリティーと異なるため、?新しいマーケットを探し生み出さなければならないため、?新技術のマーケットが予測不可能なためリスクが高く、?利益率が既存ビジネスより低く、売上額も小額に留まるためである。・既存客に向けての開発の方が、予測可能で確実に儲けがでるため、社員(もしくは会社)は確実に売上、利益の上がる分野にリソースを配分し、予測不能な分野に対して力を入れることができない。・新技術を新しいビジネスとして成功させるためには、?市場の反応を見ながら商品開発ができる柔軟な計画(計画の途中変更を前提とした商品開発および予算配分)、?マーケットの小ささにマッチした組織体系(小額の売上、成長を喜べるサイズ)を作ることが成功するためのキーとなってくる。・また、新技術が破壊的な技術になりうるかどうかは、?既存の主要技術の供給が市場の需要のスピードより早くないか、?新技術が既存市場の需要の要求を超える技術的進歩が見込めるかどうかを見極める必要性がある。これらの問への解がYESの場合、新技術が将来的に破壊的技術となりうる可能性がある。・破壊的技術の場合は先行者メリットが発生しやすいので早期にビジネスとして取組むことが大切であり、その導入の際には、マーケットが確定していないため上記の点を気をつけながらマーケット探しをしなければならない。

  • この本はすごい面白かった。

    てか石川に返してない、すまん。

  • おもしろいっ!!。何がおもしろいってすべてが面白いのだ。イノベーションは大企業やヒエラルキー型組織では発生しにくい。それはなぜでしょうか?

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イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすときの作品紹介

破壊的イノベーションとは何か?業界を支配する巨大企業が、その優れた企業戦略ゆえに滅んでいく構造を、様々な事例とその分析により示した画期的な経営書。

イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすときのKindle版

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