インテル戦略転換

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制作 : Andrew S. Grove  佐々木 かをり 
  • 七賢出版 (1997年11月発売)
  • Amazon.co.jp ・本 (253ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784883043330

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インテル戦略転換の感想・レビュー・書評

  • う~ん、少し話が古いかな。

  • これが約20年前に書かれた本だとは信じられない。鳥肌立つ。一度アンディに会いたかった。
    Only the Paranoid Survive.
    何かが変わった。10xの変化
    影響を与える6つの力。戦略転換点。われわれの手で。シグナルかノイズか。カオスに統治させる。カオスの手綱を取る。インターネット。
    Keep learning.

  • トップポイント

  • パラノイア(病的なまでの心配性)だけが生き残る
    起業家とは資源を先賛成や収益性の低いところから高いところへと動かす人である(ピーター・ドラッカー)

    メモリ事業からマイクロプロセッサ事業へと転換する際に、「次期CEOがメモリ事業からの撤退を選択するのなら気持ちを切り替えて我々の手でやろうじゃないか」という一コマがあったそうです。今まで自らの強みだった部分を、時代の流れに合わないからといって、そう簡単に切り替えられるものではありません。自らに照らせば、明日から弁理士を辞めて経理をやりなさいと言われるくらいのパラダイムシフトです。

    本書で紹介されていたマーク・トゥエインの言葉である「一つのバスケットに全ての卵を入れて、そのバスケットから目を離すな」とあるように、一度浸かったからにはやめるつもりはありません。つぶしのきかない分野だけにリスクは高いですが、リスクは取らなければリターンはないと思っています。
     
    本書に中にはしきりに「変化」と「適応」という言葉が出てきます。「適応か、死か」とまで言われるくらいです。技術進歩のスピードが加速度的に速くなった現在においては、その変化を受け入れ巧みに適応できる人間が生き残れると言うことなのでしょう。技術スピードに比べれば、特許の変化など微々たるものかもしれません(早くて一年に一回なので)。

    しかし、時代に合わせて確実に変化しています。その変化についていくには努力が必要です。そういう意味では頑張った者が比較的報われやすい世界ではないでしょうか。ならば頑張るまでです。

  • 少々前の本になるが、「戦略転換点」の荒波と、経営者としてそれを切り抜ける激しさは、色褪せるどころか益々示唆に富むように思う。(戦略転換点:企業の生涯において基礎的に要因が変化しつつあるタイミング)

    ・耐え難いほど厳しい変化の中で1つの集団を導いてゆくという、困難で、不快で、危険な任務に身を投じるためには、決断をすることが必要なのだ。それはたとえば、映画「頭上の敵機」の一場面で、指揮官が車の外に出て煙草を燻らせ、遠くを見つめ、投げ捨てた煙草の火を靴のかかとでもみ消し、運転手を振り返って「さぁ、出してくれ」と言うときのように。
    ・戦略転換点は、ポーターの競争戦略分析でいうところの「代替」によって根本的に状況は変わりうる。
    ・組織が変貌する際に必要とされるもっとも重要な行動とは、旧来の考え方で配置されていた経営資源を、新しい考え方に合わせて根本的に再配置することである。
    ・つまり、彼ら(経営陣)は誰の目にも明らかで、正当な業務に日夜忙殺されていたいのであり、目の前に差し迫った経営戦略上の危機に対処するかわりに、当然のように時間をつぎ込め、進展が望める仕事が欲しいのだ。

  • Jamesに薦められて読んだ本。
    アメリカの経営者には珍しくビジネススクールのバックグラウンドではない人物であるが、ドラッカーの著作をよく例に挙げていた。

  • TOPPOINTビジネス名著20選より。


    事業の成功の陰には、必ず“”崩壊の壁が潜んでいると。
    そのために経営者は、常に外部からの攻撃に備える必要がある。
    それが最も重要な責務だと。


    著者はインテルの会長兼CEO。

  • インテルのグローブさんが、インテル激動の変革期について語った作品。メモリ事業での些細なミスに始まり、メモリ事業からの撤退、CPU事業への転換・成功まで現場の状態を見事なまで鮮明に表現している。従って当時のことを想像を巡らせながら読み進めていくことができる。また、かなり過去の本でありながら、当時のグローブさんの先を見通す力には目をみはるものがある。技術の進歩に伴い自社・競合他社・補完企業の状態を観察し、今後の未来がどうなるか想像する。またその未来に向けどのような戦略を講じていくべきか考える事の重要性を感じた。またいずれ読んでみたい。

  • 戦略転換点、つまり、企業の生涯において基礎的要因が変化しつつあるタイミングである。
    その変化は企業が新たなレベルへとステップアップするチャンスであるかも知れないし、終焉に向けての第一歩ということも多分にありうる。
    本書ではそのような転換点、ルールの変化がもたらす影響について、そしてその変化を見つける方法についてまとめたものだ。

    変化を見つける方法に関しては目新しいことは書いていなかった。

    例えば

    ・中間管理職とトップマネジメントとのフラットなディスカッションの場を用意すること
    ・銀の弾丸の標準を合わせる、補完企業の動向を分析する、人事のずれを分析するなど、業界の力学を分析すること
    ・その上で確固たるリーダーシップをとること

    などを挙げていた。

    しかし、言われてみれば確かにそうだが、そのような方法を確固たる意志を持って実行できるものがはたしてこの世に何人いるだろうか。

    おそらくジャック・ウェルチや著者など一握りの経営者だけだろう。

    言うは易し。
    振り返って今の日本の農業。
    日本が直面するTPPはまさしく戦略的転換点…なのか?
    それすらもよくわからない。
    過去の農政の失敗から末端の感覚すら麻痺している。
    今の日本の農業界はインテルが戦っている世界よりもさらに情報量が少なく、仮説が錯綜している。
    これはカオスなのか…
    それ以上なのかもしれないし、実はそんなことないのかもしれない。
    リーダー不在、情報不足、そんなよくわからないふわふわした世界を僕たちは進む。

    本が一冊書けそう。

  • 549.923/24
    新宿2階
    ※詳細はOPACを検索してください。詳細検索画面でISBNでの検索も可能です。

  • 本書『インテル戦略転換』の著者はインテル コーポレーション会長兼CEO であるアンドリュー・S ・グローブである.インテルはロバート・ノイス博士およびゴードン・ムーア博士らと1968 年に設立された.一度は「インテル入ってる」というキャッチコピーをテレビCM で聞いた,あるいは,「intel inside」というそれをパソコン関係で見たことがあると思う.今でこそインテルはパソコンのマイクロプロセッサーを作っている会社であるという認識が普及している.しかし,インテル設立当初の目的は半導体メモリーの開発・製造・販売であり,設立後徐々にマイクロプロセッサーの事業へも広めていき,71 年に世界初のマイクロプロセッサーを発表した.
    創業から26 年,インテルは大きな利益を上げて成長していた.しかし,事業に大きな影響を与える力(本書では10X と読んでいる)の変化によりコンピュータ業界は変貌し,インテルは5 億ドル近くの損害を被ることとなった.これにより,インテルの半導体メモリー・マイクロプロセッサーという2 軸戦略を10X の変化に対応させなければならなくなった.変化に対応することを本書では戦略転換と定義している.この10X の変化はどの企業・業界であっても起こりうると著者は述べている.その確証を「テクノロジー」「顧客」「供給業者」など網羅的に事例を元に説明している.一方で,事業や市場は常に大なり小なり変化しており,それが10X となるかを的確に判断するための唯一の方法は広く深く議論をすることであると述べている.10X となるような変化は『シグナル』と,そうでないものは『ノイズ』としている.
    本書の最後で,『インターネットはノイズか,シグナルか』という章があり,今でこそ,インターネットが『ノイズ』『シグナル』のどちらであるかは用意に理解できると思う.しかし,本書が発行されたのが1997 年であるということを考慮しながら,この章を読むと本書の重要性が再確認できると思う.

  • インテルって大会社のイメージがあったけど、こんなに脆かったのか、と思った。

    中間管理職だったり、遠くの人間が感じる「何かおかしい」には気をつけましょー。
    物事を決定するときは「自分が新しく来た、いまの会社に何の愛着もないCEOだったらどうするか考えましょー」。というあたりは参考になるのでは。

  • インテル創業者の一人であり元CEOのアンドリュー・グローブの自伝。
    激しい市場競争で培われたグローブの豊かな経験が十分に生かされた、危機管理対策や危機識別方が語れる。

    本書の要は、戦略転換点(SIP)である。

    マイケル・ポーターのファイブ・フォース「顧客」「競合企業」「供給企業」「代替品」「新規参入」に加えて、「補完企業」をいれて指摘している。

    企業は、この6つのフォースのうちの一つの戦略が挫折する場合に、戦略転換点を経験する。
    過去を振り返っても、SIPが起こった時点を特定するのは困難だが、SIPを無視したままにしておけば、企業の将来に致命的な影響を与える恐れがある。

    では、どうするか。

    本質は簡単。
    ”気づく→受け入れる→反応する”

    ***

    本質は簡単、と書いたけど実行するのは至難。

    気づけるのか?
    受け入れられるのか?
    どのように反応するのか?

    怖い。

    そして、
    ビジネス書を読めば読むほど、見えてきたものがある。

    ・本質はシンプルである
    ・全ては「生きる」につながる

  • Only the Paranoid Surive。
    インテルのアンディグローブによる業界が非連続的に変化するときの戦略転換点が生まれる理由、対処の仕方について実体験をもとに解説した本。すばらしい内容でまさにメモリからマイクロプロセッサーに戦略転換した彼にしか書けない内容。

    遅かれ早かれ、あなたの業界の基礎的要因に変化が起きる12
    戦略転換点とは企業の障害において基礎的要因が変化しつつあるタイミング。その変化は企業が新たなレベルにステップアップするチャンスでもあるかもしれないし、終焉に向けての第一歩ということも多分にありうる。
    何がどうかわったかは見えにくい。ただ、何かが変わったということだけはわかるのである13
    経営者は変化を受け入れることをよう語る。しかし戦略転換点は単なる変化とは異なる。普通の川と激流ほどの違い。36
    戦略転換点は1既存の競合企業、2供給業者、3顧客、4潜在的競合企業、5事業の手法が変わる可能性(たとえばデジタルメディアによるメディアの変化など)、6補完関係にある企業の力(たとえばPCとソフトウェア)の企業を取り巻く6つの力の何かが大きく変化し10Xの変化になるときに生まれる。40
    戦略転換点とはさまざまなバランスが変化しこれまでの構造、これまでの経営手法、これまでの競争の方法が、新たなものへと移行してゆく点42
    二次曲線の傾きのかわるあたり。当事者にはその点にきてるかわかりにくい。ハイキングでどこで道にまよったかはっきりしないような感じ。43
    戦略転換点においてはタイミングこそすべて。科学的アプローチよりも直感と個人的判断しか頼れるものはない。戦略転換点という乱気流に巻き込まれたら悲しいことに使えるものは直感と判断しかないのだ。46
    コンピュータ業界はバリューチェーンで横割り構造になった(1995年頃)。もともとは縦割りだったのがいつ横割になったのかの戦略転換点ははっきりはわからない。モーフィングみたいなものだ。53ー54
    戦略転換点はハイテク業界特有の現象ではなく、誰のみにも降り掛かる66
    テクノロジーの基本ルールは「技術的に可能なことは、いつの日か必ず実現される76
    あらゆる業界で戦略転換点が観察される。それが訪れると必ず勝者と敗者が生まれる(図)93
    頭上の敵機96
    (メモリ事業が苦境になったとき)「もしわれわれがおいただれて新しいCEOがきたら何をするか?」「メモリ事業からの徹底だろうな」「気持ちを切り替えてわれわれでやろうじゃないか」105
    新しい経営者が前任者より能力があるとは限らない。一つだけ前任者より確実に優れている点がありそれが非常に重要なのだ。新しい経営者には思い入れやしがらみがない110
    戦略転換点の前兆のシグナルか/それともノイズか?。ピストルに一発しか弾がなくてどの競争相手をしとめるためにとっておくか?みんなが違う回答をいいはじめたら要注意。転換点が近いかも。(126)
    組織の中のカサンドラは戦略転換点を認識する上で頼もしい存在となってくれる128
    会社のまわりで起きていることを把握しなさい、と、会社で起きていることを把握しなさい、はまったく意味が異なる130
    初期バージョンの罠。新しく何かがでたときはたいていたいしたことがない。でもレーダーのスイッチをきってはいけない。インターネットでさえ最初はたいしたことなかった132
    ある特定の展開が戦略転換点なのかどうかを見極めるために最も重要なことは、広く意見を集めて集中的にディベートすることだ135
    議論や論争をするときは常にデータを用意せよと教えている137
    企業がどのように戦略転換点を乗り越えていくかはとてもウェットで感覚的144
    戦略転換点にある企業の経営者は喪失感がある145
    戦略転換点のトップに求められるのは経営手腕や指導力よりも過去のしがらみがないこと148
    スポーツ同様、タイミングがすべて153
    不十分かつ手遅れシンドローム155
    何を追求するかだけでなく何を追求しないかを明確にすることが重要だ160
    組織が変貌するときにもっとも必要とされる重要な行動は旧来の考え方で配置されていた経営資源を新しい考え方にあわせて根本的に再配置すること166
    あなたがリーダー的立場にいるとしたらその時間の使い方はおおきな象徴を意味する。何が重要で何がそうでないか?を雄弁に物語る。戦略転換がはじまるのはトップからだけでなくスケジュール表からもはじまる168
    資源再配置のジレンマ。早すぎると遅すぎるの間の最適なタイミングを狙う。しかしほとんどの場合は遅すぎることが多い。遅すぎるより早すぎるほうがまだ手のうちようがある171
    戦略転換をするときによく生じる問題の一つは一つの戦略目標にすべてをかけるのか、ヘッジをするのか。Mトゥエインの「一つのバスケットにすべての卵を入れて、そのバスケットから目を離すな」が正解。しぼること。173
    競争相手が追ってくれば(たいていは追ってくる。だからこそ「パラノイアだけが生き残れる」。
    会社が迷走しているときには、経営陣は混乱しているものだ。経営陣が混乱すると何もかもがうまくいかなくなる。社員が皆、無気力になるからだ。こういうときこそ、進路を決めてくれる力強いリーダーが必要。ベストである必要すらない。ただ力強くはっきりしたものであればいい。175
    混乱をさらに悪化させるもう一つの要因は矛盾した発言にある。175
    最も大事なことは、あなた自身が新しい戦略のモデルにならなければいけないということだ176。戦略と一貫性のある事柄だけに関心を示しそれ以外は切り捨てる。自分の行動ももっている象徴的な意味合いが組織の中で影響を与えていくことを認識し、ややオーバーに行動を(戦略転換に)、修正すること。自分のスケジュールがもっとも大きな武器になる177
    重要なことは、方向を選ぶときや覚悟を決めるときは、ヘッジすることができないということ178
    縦軸にトップダウンが強い、弱い、横軸にボトムアップが強い弱い。右上のどっちも強いがいい。これをトップダウンとボトムアップの動的な相互作用がうまくはたらいている状態184
    断言してもいいだろう。戦略転換点という死の谷を通ることは、組織が耐えなければいけない試練の中でも最大のものだ。けれども10Xの力が降り掛かってきたときに選べる道は変化に立ち向かうか、必然的な衰退を受け入れるかの二つに一つだ。まさに選択の余地はないのだ189


    形のない転換点を相手に、どのようにしたら企業や個人のキャリアを救うための適切な処置を講じるタイミングがわかるのだろうか。残念ながら、これといった方法はないのだ。
    しかし、わかるようになるまで待つわけにはいかない。タイミングがすべてだ。もし企業に余力があり、既存の事業で経営を維持しながら新しい事業展開を試せるのであれば、今の社員や戦略的ポジションといった会社が持っている力の大部分を救うことができるだろう。しかしそれは、全体像が見えず、データもそろっていない時点で行動を起こすということを意味する。科学的なアプローチによる経営を信条としている人であっても、このときばかりは直感と個人的判断しか頼れるものはない。戦略転換点という乱気流に巻き込まれたら、乗り切るために使えるものは、悲しいことに直感と判断しかないのである。

  • インテル社の元CEO、アンドリュー・S・グローブの名書。
    "極度の心配性"と副題が掲載されているだけあって、内容が壮絶です。。

    主にインテルの、事業での分岐点は
    どのようなキッカケで、どのような
    プロセスを通じ意思決定されていたのか、怖いくらいの迫力で描いております。環境変化に最も早く気づいた組織が、中長期的に勝つのでは無いのかと
    気づかされました。

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存亡の危機を脱し、世界に君臨するインテルの企業戦略。

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