論点思考 内田和成の思考 [Kindle]

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  • 東洋経済新報社
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感想・レビュー・書評

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  • コンサル1年目が読むには良書。

  • 要はクリティカルシンキング。自分にとって目新しいのは下記
    ・論点は複数出す(一つの論点に飛びつかない)
    ・人によって、レイヤーによって論点は違う。誰にとっての論点(課題)なのかは意識する
    ・その論点は、解決可能か否か、解決が容易か、インパクト大きいかで解くべきかを判断する

    論点という言葉があいまいなまま多用されている印象

  • 他のコンサル関連本にも似たようなことが書かれているため、自分にとって真新しいことは少なかった。

    以下は、本の概要

    論 点 :解くべき問題
    論点思考:論点を導くプロセス

    直面した現象(problem)から解くべき問題(issue)を思考設定し、設定した解くべき問題の解決に取り組む。
    この時、問題解決に成功して得られる最大の成果は、設定した論点までである。

    つまり、どんなに優れた問題解決力を持っていても、設定した論点以上の成果を出すことはできない。そのため、論点設定が問題解決より重要(上流)であるとし、その上で具体的な事例を参考に論点設定方法を教えてくれる。

  • 頭の中にモヤモヤとあったものが言語化された

  • 「正しい問い」を解く方法を教えてくれます。
    課題解決によって報酬を得る職の方は勉強必須です。
    (有名なコンサルタントが書いた本で似たような本が多数あるので、別にこの本でなくても良いと思います)

    ただ、読みやすく簡潔にまとまっているので類書の中でもお勧めできます。

  • 昇格したので、これを機に読み直し。
    社会人1年目に読んだ前回よりも、4年目に突入した今、実体験と照らし合わせながら読むことができるようになり、より腑に落ちるようになった。
    ただ「経験によるもの」というのが多すぎて、今すぐ成長するのは無理なのか…となる。まあそういうものかね…

  • 論点=解くべき問題 これが解れば80点到達 回答まではあと20点
    論点思考 解くべき問題を定義するプロセス 無数の問題から絞り込む
    プロジェクトリーダーは、Data収集・分析は部下にさせても、
    「論点」の設定は自ら行う=トップの責任 全能力をかけて
    「仮説思考」→「論点思考」

  • 仕事で成果を上げるには、問題を解くことよりも、“正しい問題設定”が大切!BCG流の問題設定の技術を紹介する書籍

    問題の設定を間違えていると、その問題を解いても成果は得られない。ゆえに、真の問題を見つけることが重要になる。
    この真の問題を「論点」、そして論点を設定するプロセスを「論点思考」と呼ぶ。

    論点思考では、次の4つのステップを踏む。
    (1)論点候補を拾い出す
    (2)論点を絞り込む
    (3)論点を確定する
    (4)全体像で確認する
    ただし、常にこれら全てを行うわけではない。時と場合に応じて、必要なステップのいくつかを使う。また、順番も行ったり来たりする。

    論点を拾い出す際は、問題(現象や観察事実)を論点と間違えないようにする。現象の奥に潜む真の問題に気づくことが大事だ。

    論点を絞り込む際のポイントは、次の2つである。
    ①経験などに基づいて、当たりをつける。
    魚釣りをする時、釣り人は経験に基づく判断によって釣り場を決める。この辺りには魚がいそうだなどと判断しつつ、釣り場を特定していく。
    このアプローチは、前著『仮説思考』で提唱した仮説思考そのものだ。

    ②容易に実行でき、実行すると効果が大きいものを選ぶ。
    筋の善し悪しの1つの基準は、オプション(選択肢)の数が多いか少ないか、あるいはそのオプションを選択した場合の成功の可能性やリターンが大きいかどうかである。

    論点を設定していく過程では、これが論点ではないかという仮説を立てる。その方法には
    ①質問して相手の話を聞く
    ②自分の仮説の論点を相手にぶつけて反応を見る
    多くのビジネスパーソンは、与えられた論点にすぐに着手する。上司に「なぜこれをやるのか」「目的は何か」などと聞くことはあまりない。
    だが、実は上司も論点が明確でないまま、部下に仕事を振り分けるケースがある。従って、課題が指示された段階で、質問や仮説をぶつけ、上司の論点を明確にする作業は重要である。
    ③現場を見る
    の3つがある。

    論点を設定する際は、問題解決を頼んだ人がこの問題をどうしたいと思っているのか、その真意を理解する必要がある。
    例えば、「部内を活性化する」という同じ目的を持つ2人の部長がいたとする。
    1人は、純粋に会社を良くしたいとの気持ちから活性化を望んでいる。その場合の論点は「組織の活性化」であり、目的と同じだ。
    もう1人は、出世して役員になりたいという動機から、部内を活性化して成績アップを図りたいと考えている。この場合の論点は、自分の部署の成績を上げること、さらにいえば自分の出世だ。
    このように、2人の部長から同じ指示が出たとしても、裏側に込められた意味は全く違う。論点を設定する際にはそこまで考えるべきだ。
    論点が浮かび上がってきたら、それを整理、構造化する。その方法は自分なりのやり方でよい。

    仕事では、全体像をきちんと理解して、自分のやる仕事は「これ」と見極めることが重要だ。ゆえにビジネスパーソンは、“上位の論点”を意識する姿勢を常に持つべきである。
    与えられた論点とその下位の論点に目を向けるのではなく、より上位の論点を考えることで、与えられた論点の解き方も変わってくる。

    通常紹介されている方法論は、まず課題を構造化し、全体像をつかむことを最優先している。次に、個別の課題の因果関係を明らかにして、それぞれの問題の解決法を考えていく。
    BCG流のアプローチは、まず、これが問題ではないかという点に当たりをつけることから始める。次にそれについて、経営者の話を聞いたり、現場を見たりすることで検証する。そして最後に、間違いがないかを全体像で確認する。

  • 前著「仮説思考」の姉妹書。問題解決の手前の問題設定に焦点を当てている。
    「仮説」という言葉(そして考え方)は大衆に膾炙して久しい感があるが、「論点」についてはいまだ一般的な概念ではないように感じる。それゆえに「問いは正しいのか」について改めて考えることも、多くの人にとって馴染みがない行為となりがちだが、著者はそこを打破する思考方法として「論点思考」を提示する。
    論点思考の汎用性は仮説思考と同等以上であり、それを分かりやすく書き下した本として万人に勧めたい一冊。

  • 観察した事象と本質的な問題を分けて考える。

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著者プロフィール

早稲田大学名誉教授。東京大学工学部卒業後、日本航空入社。在職中に慶應義塾大学大学院経営管理研究科修了(MBA)。その後、ボストン・コンサルティング・グループ(BCG)入社。同社のパートナー、シニア・ヴァイス・プレジデントを経て、2000 年から2004年までBCG日本代表を務める。
この間ハイテク、情報通信サービス、自動車業界を中心にマーケティング戦略、新規事業戦略、グローバル戦略の策定、実行支援を数多く経験。2006年度には「世界の有力コンサルタント、トップ25人」に選出。
2006年、早稲田大学教授に就任。早稲田大学ビジネススクールでは競争戦略やリーダーシップを教えるかたわら、エグゼクティブプログラムに力を入れる。早稲田会議創設。早稲田大学ビジネススクールと日本経済新聞のコラボレーション企画『MBAエッセンシャルズ』創設。
著書に『仮説思考』『論点思考』『右脳思考』『イノベーションの競争戦略』(以上、東洋経済新報社)、『異業種競争戦略』『ゲームチェンジャーの競争戦略』『リーダーの戦い方』(日本経済新聞出版)、『意思決定入門』(日経BP)など多数。

「2023年 『アウトプット思考』 で使われていた紹介文から引用しています。」

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