ストラテジック・イノベーション 戦略的イノベーターに捧げる10の提言 [Kindle]

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制作 : 酒井泰介  三谷宏治 
  • 翔泳社 (2013年8月5日発売)
  • Amazon.co.jp ・電子書籍 (295ページ)

ストラテジック・イノベーション 戦略的イノベーターに捧げる10の提言の感想・レビュー・書評

  • 相変わらず発音しにくい(笑)経営思想家トップ50の第3位に選ばれたVGこと「ゴビンダラジャン」の本。

    ここでいう「イノベーション」は主に大企業の新規事業を意識しており関係者には必読か。

    ただし、直接関係ない人、例えばスタートアップの経営者にはあまり役立たないかもしれない(★さがる)



    新規系サービスを10年やってきた(コンサル系もいれると11年か)私としては、「そうそうそういうところが難しいんだよね」と共感するところ多数。

    しかし、改めて整理されてみたものを読むと、「やるべきこと」をみると(これができればベンチャーにも勝てるわけだが)実際の実行は相当難易度が高い。



    まず、一つ目は一番難易度が高い実行に焦点をおいているので、それまでのアイデアはいいのができているという前提。

    もう一つは、既存企業との軋轢、連携のうまい対処。

    これは、上級幹部(事業本部長より上の役員級が相当理解した上で、コミットしたいとできない。



    だって、既存の人事評価を新規事業が使わないとか、目標必達の文化が邪魔になるとか、新規事業の方が上に位置づけるとか別組織にする一方、うまく既存組織の資源を利用するとか、既存の人事評価を使わないとか難しすぎる。

    少なくとも、私がやってきたような権限の弱いプロマネ系は、成功には役員級を味方につける相当な政治力が要求される。

    あと、米国がメインの研究対象なので、日本では、外部人材をたくさん登用するのは、ややハードルが高いところか。





    また、薄々感じてたけど、これまで新規事業・新規サービスできて、どんなによい仕事をしてもA評価をとれなかった理由がより明確にわかりました。要は既存事業の人事評価体系を使って評価しているから。

    立ち上げ時は売上の利益も少ないし、ほぼ100%(少なくとも上司が作った場合は)予算は大幅に達成できない。

    かと言って、売上が上がってきたらそれは今年の成果ではない、ということになる。

    結局真ん中の評価で、上司の定性評価で「お前なんとなく頑張っているから、ちょっと加点しとくわ」ぐらいしかないんですよね~。^^;

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