ダイヤモンド・Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2015年 05月号 [雑誌]

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  • ダイヤモンド社 (2015年4月10日発売)
  • Amazon.co.jp ・雑誌
  • / ISBN・EAN: 4910059690557

ダイヤモンド・Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2015年 05月号 [雑誌]の感想・レビュー・書評

  • 全体的にフワフワした感。リクルートは自信満々。
    経営者のキャリアパスはあんまり興味がないですが、やっぱり英語は大事ですね、と。

  •  選ばれる人材の条件。こと最近多いのは、人材不足に嘆く声。新規事業、M&A後のガバナンス、ガバナンスコード等新しい規制への対応、長きに渡る社長の独裁体制からの脱却と後継者問題、あげればきりがない。本誌は、優秀な人材をどう選ぶか、育てるかという視点で論文を掲載。選ばれる方の立場から見ても、参考になる内容だ。ただし、優秀な経営者、経営人材、リーダーシップと優秀な人材という定義が人によってごちゃごちゃなので、注意して読む必要がある。
     まず、優秀な人材を輩出していそうな企業といえばリクルート。30歳定年制と言われる当社は、ギラギラした人が多い印象。名刺100枚とってくる有名な新人研修もそうだ。学生時代に、自分は絶対に入りたくないと直感的に感じた会社でもある。他人のことはおかまいなしで、兎に角キャラの濃さとウザさを売りにしているような学生が入っていったイメージ。本誌で社長が強調しているのは、個の可能性ということ。新規であれば事業創造人材、既存であれば事業変革人材を育てようとしているが、型にはめずに優秀な人材を「見つけ出す」ことに注力しているという。大事なコメントは、企業風土・文化について「圧倒的な当事者意識を持ち、非常に速いスピードで、何事にも負けずに突き進んでいく人間を周囲が応援する風土・文化である」ということだろう。
     社内で経営者を育てることができるのか?という論も掲載されている。筆者は、外部人材か内部人材かではなく、いかに獲得するか、育成するかということが大事。更に一般論では意味が無く、選ぶか育てるか、ではなく個として「選んで育てる」ことが重要という仮説を立てたようだ。そりゃそーだという感想しかない。
     少しズレた議論で、リーダーの持つ6つのスキルがある。(こういう整理はコンサルタントがお金をもらう常套手段だけど)
    先を見通す力、疑問を投げかける力、読み解く力、意思決定力、一つの方向にまとめる力、学習する力である。この中で弱い部分を是正することが肝要と。できれば、テストを受けて確認して欲しいという論。まあ、これもダメでしょうね。なぜなら、これらの力は総合力を作る要素であって、求められているものとズレるからだ。Appleのスティーブジョブスがこれらの力の中で弱いところを是正してきたか。あり得ない。読み解く力があったのかなかったのか。言うことをきかない部下をクビにして、進めたことが評価されるべき意思決定力なのか。将来、自分がもう少し経営に携わることがあれば、少なくともこうした力を、今のキャリアを経た結果として総合力として持っているということだろう。

  • 先を見通す力
    疑問を投げかける力
    読み解く力
    意思決定を下す力
    1つの方向にまとめる力
    学習する力

    戦略思考、市場に愛する洞察力、結果思考、顧客への影響力、コラボレーションと巻き込み、組織の育成、チームリーダーシップ、チェンジリーダーシップ

  • ■書名

    書名:DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2015年5/01号 [雑誌]

    ■概要

    │特集│
    選ばれる
    人材の条件

    【インタビュー】
    リクルートが人材輩出企業と呼ばれる理由
    峰岸真澄 リクルートホールディングス 代表取締役社長兼CEO

    人材は潜在能力で見極める
    クラウディオ・フェルナンデス=アラオス エゴンゼンダー・インタ
    ーナショナル シニアアドバイザー

    経営人材は企業内で育てられるのか
    菅野 寛 一橋ICS 教授

    真のリーダーは6つのスキルを完備する
    ポール J. H. シューメーカー ディシジョン・ストラテジーズ・
    インターナショナル 創立者兼会長
    スティーブ・クラップ ディシジョン・ストラテジーズ・インター
    ナショナル CEO
    サマンサ・ハウランド ディシジョン・ストラテジーズ・インター
    ナショナル シニア・マネージングパートナー

    【2014年版】「フォーチュン100」経営者のキャリアパス
    ピーター・カッペリ ペンシルバニア大学 ウォートンスクール 教授
    モニカ・ハモリ IEビジネススクール 教授
    ロシオ・ボネット IEビジネススクール 准教授

    │HBR翻訳論文│

    組織を挙げて実施すべき5つの対処法
    内部の人間こそサイバー攻撃の脅威である

    デジカルなビジネスを生む5つのルール
    リアル店舗はネットの力で成長する

    イノベーションを生み出し続ける組織
    グーグルを成功に導いた集合天才のリーダーシップ

    激動の変化を生き抜いてきた
    中国企業のしたたかなマネジメントに学べ
    (From amazon)

    ■感想

    人材の特集です。
    潜在能力で選ぶという特集は面白かったですね。
    確かにその通りで、では「潜在能力」とは?というのもいくつか定義
    されています。
    でも、そのもう一歩先「~~力」を見極める方法をもう少し詳細に
    描いてほしかったです。
    描いてあるんですけど、少し足りないかな~と感じました。
    こういうのは、難しいですよね。
    言葉は嘘を言うから、行動から見極めるしかないですが、その人の
    過去の行動をしっかり調査するには、面接終わった後に時間もかか
    るだろうから、実際の企業でどこまで出来るのかな?と感じます。

    もう一本、リクルートの社長のインタビューもためになりました。
    どこまでが本当の現場を表しているかは分かりませんが、リクルート
    という会社の結果が示している内容を考えれば、あながち現場のリアル
    と違った事は言っていないと感じます。
    この規模で、こういう会社の風土を維持していくのは大変だろうな~
    と思いますが、社員一人ひとりに文化が染みついていれば、出来るの
    だと思います。

    ■気になった点

    ・優秀な人材に共通している事は、社会にとって価値のあることを
     するという発想です。

    ・「これはどうやったらいいですか?」
     「あなたはどうやったらいいと思う?」

    ・自由と責任を両立できないものに、自由はない。

    ・最初にみる潜在能力の指標は、モチベーションだ。
     やることすべてに向上心を持って努力する姿だ。

    ・好奇心、洞察力、愛着心、意志力は潜在能力を保証する。

    ・採用時に大事なのは、公私にわたる経歴をよく調べ、上記の潜在
     能力に関する行動をしているか調べる事だ。

    ・組織内で最もよくみられる言い訳。
      誰からも頼まれていない。
      誰からも聞いていない。

  • 今月号は、『選ばれる人材』
    あまりいい記事がなかったような気がします。
    個人的にはですが。。。

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