シンプルに考える [Kindle]

著者 :
  • ダイヤモンド社
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感想・レビュー・書評

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  • 著者はLINE株式会社の社長を務めた経歴。

    「これはLINEみたいな新しくて若い組織しか通用しないかな~」との感想もありつつ、組織の理想型・あり姿を真正面から語る内容で面白くはありました。

    自分は今、会社の経営企画的なタスクをしているので、その違いがとっても鮮明。どっちが正しいかは、時代や環境にも拠ると思います。

    いずれにせよ、新しい視点を与えれてくれる本でした。

    以下印象に残ったフレーズ集~。

    ・この世界は求める者と与える者のエコシステム。ビジネスとは、シンプルに「ユーザーが本当に求めているものを提供し続けること」。

    ・そのために会社・トップがやることは、高い技術と情熱を持つ社員がのびのびと能力を発揮できる環境を整える。そして彼らを徹底的にエンパワメントすること。

    ・未来が不確実だからこそ不安であり可能性は無限大にある。(⇒と考えられるといいねと)

    ・新しいプロダクトを生み出すクリエイティブな仕事と、成功したプロダクトを磨き上げるオペレーションの仕事を切り分けた方が良い。誰でも自分が生み出した成功には愛着がある、他人に渡すのが悔しい。でも、成功を捨て続け、新たな価値の創造に向かってもらう。(⇒三枝さんとか、全く逆の組織論も聞いた事がある。開発と販売は分離せず、一気通貫にやった方が良いと)

    ・率直に本音をオブラートに包むことなくモノを言う方が良い。意思疎通に齟齬が生まれない。誤解や勘違いにより後で仕事をやり直すムダもなくなる。相手の真意を探り合う手間ストレスも無くなる。ユーザーに喜んでもらものを作りたい、相手に成長してほしい、との真摯な思いがあれば大丈夫。一方そのような信頼関係の無い会社で率直にモノを言う文化を推進するのは危険。自分の正しさを守るために働く者同士が潰し合いを始めるから。(⇒オーノー!うちの会社では率直にモノを言うとバカを見る懸念を感じてしまうな、正直。そういった場合は危険、やめた方がいいと著者も言っている)

    ・人事評価はシンプルに360°評価のみ。複雑なシステムにしても、膨大な手間、時間かかり、評判が悪い。また複雑な人事制度ほど、「攻略」(良い評価をされるための)の方法が増える。フィードバックされた本人にも多角的な観点が有り過ぎて、評価されているのか/されていないのか、分かりにくい。

    ・戦略とは絞ること。(⇒これは三枝さんと同じだ。やっぱ戦略とは焦点を絞ることであり、総花的な方向に行かない方が良いみたい)

    ・ビジョンも計画もいらない。変化への対応を邪魔する。(⇒あ、新しい考え!変化が激しく速いIT業界との事情はあるかも。うちの会社は計画を大切にしている。)

    ・実行者と計画者は一緒の方が良い。事務方は要らない。(⇒新規事業開発とそのオペレーションは切り分けた方が良いが、こちらは一緒の方が良いと)

  • “差別化を狙わない。 ユーザーは違いではなく、価値を求めている。” “新規事業部門は不要。 既存部門が新しい事にチャレンジせよ。” …なるほどな。と唸る点多々有りも、どの会社にも出来ることじゃ無いよな。 とも思う。 その時点でシンプルに考えていないのだろうけど。。若いビジネスマンに向けたメッセージ色が強いが、鵜呑みはダメよと。 だが、それでも実践する価値がある。 特に権限移譲の大切さは、読後も残り続けている。

  • 上司からの評価も、所属するチームのミッションも、競合の製品も無視して、シンプルに「ユーザーが求めているいいものを作る」そのことに集中する。
    「ユーザーが求めているいいものを作る」ことが可能な環境を作る。
    それがいかに重要かを考えされてくれる一冊。

    「いいもの」をつくる為には、いちばんやってはいけないのは調整。
    ずば抜けた結果を出すためには空気を読んではいけない。
    成功を捨てて常に新しい価値を生み出すことに挑戦し続ける。
    新規事業部でなくとも新規事業を生み出す声をあげて行動する。
    クッション言葉は使わずにシンプルにものを言う。
    評価等なくとも自分で気づいて成長する為の行動をする。
    会社に教育を求めない。
    後輩のモチベーションをわざわざ上げない。
    「仕組み化」に捉われず、創造性は属人的なものだということを自覚する。
    会議を増やそうとする人を除外する。
    時間を作って情報共有することはやめる。
    ユーザーが求めている目の前のニーズのみに注力する。

    全ては、その行動は「ユーザーが求めているいいもの」を作ることに繋がるのかを軸に判断する。

  • IT業界は変化の激しいので、常に変革をしていかなければならない。そういう部分はあまり参考にならないと感じた。
    逆に、参考になる部分はどこかで見たような印象。

  • おぉと読みながら唸ったのだが、読後残るものはあまりないかもしれない。
    すらすら読めてしまう、文章だからかもしれない。
    お客様優先主義。
    できているようでできていないのはたしかに頷ける。うんうん。

  • こんまり師匠が読んでいたので、気になって。
    シンプルかつ真理な良書。
    成功し、尊敬する人は、やはり同じことを言っている。

  • この本で言うシンプルとは「表面的な価値に惑わされるのではなく、何が本質か?を考え尽くす。そしてすべての力を集中させること」とのことです。
    悩んでいると結局なにも決められず、行動に移すことができません。思い切って、悩むことをやめると物事の本質が見えてくるのかもしれません。

    ◯会社は「学校」ではない
    会社は仕事をする場所であって、教育機関ではありません。だから、LINE株式会社では教育・研修などは行っていません。
    入社面接で「どのような研修制度がありますか?」などと、質問をされると「この人は大丈夫かな?」と不安になったものです。
    逆にやる気のある人は、自分に必要だと思えば、勝手に勉強をはじめますし、上司に聞いたり、本を読んだりします。

    ◯「モチベーション」は上げない
    会社や上司にモチベーションを上げて貰わないといけない人は、プロとして失格だと思うのです。
    むしろ、このようなことが常識のように語られるのは、会社全体が幼稚化している証拠ではないのでしょうか。
    自ら学ぼう、自ら行動しようという気持ちのない人が、責任ある仕事をできるはずがありません。

    ◯ ビジネスに「情」はいらない
    「甘えの構造」をつくらない。やるかやらないか。それだけです。

    ところがこれができない。なぜか?
    ……「情」が邪魔をするからです。

    その人を降格したら可哀想だ。あのプロジェクトを中止するのは、メンバーに酷だ。
    それで変えるべきものは変えずに、ずるずると状況を悪化させてしまうのです。
    結果を出せないリーダーは降格して、再起を期してもらう。

    悔しさをバネにして頑張れば、必ず実力はつきます。
    その時は再び起用すれば良いのです。
    …これが本当に難しいです。

  • LINEと本人の自慢話に聞こえ、参考になりそうにない。
    ユーザーが求めるものを皆が目指せば良い。は同意するものの、そうならない場合は切り捨てる・・・それが出来ないからどうするか?
    一つ言えるのは、やりたいことを信念を持って突き進め!

  • 執筆の2015年時点でアジャイル的な働き方の先端をいっており、LINEの強さの背景を伺えたことと、確かに徐々に広がったというよりは急激に皆が使い始めてインフラになってしまったという当時の状況も思い起こしながら読了。徹底したユーザー第1主義はアメリカのIT企業ばりで、ユーザーサイドとしては有り難い限りだし、競合にとってはたまったものではないはず。あまり前面に出て、という方では無いように感じていたので(それもユーザーからすると不要、という発想かもだが)、考えの一端が伺えてよかった。

  • ”仕事は与えられるものではなく、自らつくりだすものです。つまり、すべての根底には主体性があるということ。主体性がなければ、絶対にいい仕事はできないし、活躍することもできません。”
    上記の著者主張は非常に学びになった。おっしゃる通りと思う。あと、決断を早めて、且つ、的確なものとするために部下や現場に権限移譲を推奨する部分も参考になった。前者はよく言われるが、移譲することで的確なものとなることはこれまであまり言われてなかったと思う。

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著者プロフィール

近畿大学経営学部教養・基礎教育部門准教授
1969 年4 月24 日,岐阜県岐阜市生まれ.
京都大学大学院人間・環境学研究科博士後期課程を経てTheoretical Physics Research Unit, Birkbeck College, University of LondonでBohm-Hiley理論を学ぶ.神奈川大学理学部非常勤講師,山形大学大学院理工学研究科准教授などを経て現職.
物理学の哲学・思想・歴史(その思想史),特に量子力学の解釈,なかでもボーム理論(Bohm-Hiley理論)の専門家である.

「2023年 『社会科学系のための鷹揚数学入門―微分積分篇―[改訂版]』 で使われていた紹介文から引用しています。」

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