レビュー by ai-challengeさん
１）．目次
第1講 会社にも自分にもプロデュース思考を 藤巻幸夫
第2講 現場主義で会社を芯から元気にする 澤田貴司
第3講 経営者には修羅場をくぐった経験と胆力が必要 富山和彦
第4講 成熟産業はビジネスチャンス 河原義郎
第5講 日本企業もグローバル資本主義の波に乗れ 阿部修平
第6講 経営者の資質と責任 米正剛（弁護士）
第7講 110年間蓄積したナレッジで乗り切った危機 安部修仁
第8講 経営力は挫折と判断で決まる 永守重信
第9講 日本とグローバルを融合、ブランド価値の本質を見極める 辺 見芳弘（インベストメントバンカー）
第10講 イデオロギーではなくテクノロジーが社会を変革する 藤原洋
２）．筆者の主張
・社長の器で会社は決まる。素晴らしい会社には素晴らしい人材が集まる。一橋大学で開講している企業価値向上論で読んだ社長の講義録である。
３）．個人的感想
・1講
売れないものには4つのポイントがある。マーチャンダイジング、ストーリー（誰がどのような気持ちで作ったか）、フィロソフィー（商品の存在意義）、ヒストリー（商品の歴史）。後半３つは、ブランドビジネスに欠かせないもの。
・日本人は、後半3つを大事にしない。そこで、顧客を大事にする思考を重視し、デザイナーに指示するディレクションが生まれた。
マーチャンダイジングは、6つの掛け算。色柄、素材、デザイン、機能、用途、価格。
・2講
伊藤忠の後半で学んだのは社内調整のやり方。セブンイレブンとの仕事で、一番フレッシュなものは一番前に出して売るということを学んだ。とくに経営トップが自ら現場主義を徹底している点に。
その後、ユニクロの柳井氏に感銘を受けて、ユニクロに入社。その際は、店長候補で入社し、伊藤忠時代の給料を1年間だけ保証してもらった。そこで、現場で起こっていることと柳井氏の理想の違いを知った。
ユニクロで学んだのは、?現場・現実主義、?問題をテーブルに乗せること、また議論するときには、だれが正しいかではなく、何が正しいかを議論する。?企業文化の重要性
会社は問題を解決することで前に進める場合もあるが、問題を解決すれば必ず成長するわけではなく、チャンスをとらえることが重要である。ユニクロのフリースキャンペーンがその例である。
コンサルティングは、第三者的に事業にかかわるため日常業務の理解ができないこと、収益の結果責任がないことから限界がある。
・3講
倒産は経済学的にいえば、価格調整を行うことであ、IRCJの本質はそこにある。
IRCJの経験でいえば、経営の悪化は、経営者が適切なリーダーシップを発揮できなかったことであり、経営者の問題である。カネボウの粉飾決算は、特定の犯人が犯した罪ではなく、共同体を守るためにあうんの呼吸で実行したものである。アグレッシブアカウンティングと粉飾は紙一重である。
カネボウが繊維部門から撤退できなかったのは、当時のマネジメントが繊維中心で、情理に動かされたからである。これはガバナンスの問題であり、ガバナンス構造に欠陥がある。カネボウに限らず日本企業は、同質性の高い人が集まって、すり合わせ的・集団的な協業を通じてデリケートな製品を作るのが強みである。そのことは単純な強みではなく、ガバナンスの欠陥をもっている。
倒産してもカネボウのブランドは棄損しなかった。カネボウの美容部員のリーダーは、職場に対して強い執着心を持っている。
登録日 : 2009年02月05日 01:37:31
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