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著者：ナインシグマジャパン顧問星野達也氏の思いとして「日本のモノづくりの復活に賭ける！」というタイトルがあった。「自分の頭脳を駆使して、価値を創造し、それを社会に提供する事で、人々を幸せにするのが製造業だ」。欧米において急激にモノづくりのあり方が変化しつつあるなかで、日本だけ取り残されるという事は絶対に避けたい。むしろこの流れに上手く乗って、日本がモノづくりで復活するチャンスに変えて生きたい。本書はモノづくりにかかわる全ての肩に対するメッセージである。というところに、モノづくりをしている一人として感動を覚えました。以下備忘録です。
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大企業と中小企業、両者の強みを開発に生かす
フィリップスのオープンイノベーションがうまくいく背景は、組織的に活動する点と、協業相手に最大限の敬意を払い、対等な関係を構築して、信頼のもとに協業を進める姿勢にある。オープンイノベーションは、技術を導入する企業と技術を提供する企業があってはじめて成り立つ。かつ、両者がＷｉｎ-うぃｎとならない限り継続性がない。大企業が中小・ベンチャー企業から技術を導入する事は、大企業の豊富な資金力の恩恵を受けつつ自分達の技術が世に出るため、中小ベンチャー企業にとって大きなチャンスである事は間違いない。一方、大企業に有利な条件で交渉を進められたり、技術を掠め取られたりするのではという懸念も、中小ベンチャー企業側には常に付きまとう。フィリップスは自ら｢外から選ばれる企業になる」というメッセージを発信していることもあり安心してコンタクトできる組織なのである。
自前主義に訪れた限界
研究開発において、常に｢競争に勝つために達成すべきレベル（ＭｕｓｔＤｏ）」と「自社で達成できるレベル（ＣａｎＤｏ）」の間に乗り越えなければならないギャップが生じる。以前はそのギャップを埋めるためには「自分達で頑張る」が一般的な姿であったが、昨今求められるレベルが高まる一方で、達成するまでに許される時間はどんどん短縮している。その結果、ギャップを埋めるためには「既存のネットワークの外の技術を活用する」という発送に変わってきているのである。
オープンイノベーションは武器になる
日本の製造業は優れた組織力をもとに1970年代から80年代まで急成長を遂げたが、90年代以降は苦戦を強いられている。韓国、中国、台湾といったライバル国の台頭、IT化やグローバル化の並への乗り遅れ、進まない水平分業、国内メーカ同士の消耗戦・・・苦戦の理由は一つではなくさまざまな要因がじわじわと効いてきている。
とくに90年代になると、技術の多様化が急激に進み、研究開発の全てを自分達だけで行っても市場のスピードについていけなくなった。そうしたなか、必要に応じて外部の技術を利用することで研究開発をスピードアップさせる、いわゆる｢オーぷにのベーション」の発送が芽生えてきた。
オープンイノベーションとは、モノづくり企業（いわゆるメーカ）が、モノづくりの過程で見えてきた課題に対して、自分達だけで解決することにこだわらず、必要に応じて社外から最適な策を探し出す事で、より迅速に課題を解決するための手段である。全てを自社開発する「自前主義」（クローズドイノベーション）とは大きく異なる考え方であり、「スピードを優先し。自分達でできなければ、外部の知見を活用してでも何とかする」という狙いがそこにはある。
なぜオープンイノベーションは広がっているのか
1.知識労働者の増加と分散
研究開発に携わる人材は世界に800万人。研究者の数が増加するとともに世界中に分散する傾向にあるので、最適な技術を探すには世界中を広くカバーしなければいけないことになった。これまでのような、近所の大学やサプライヤーとのお付き合いなど限られた範囲だけで、全てを解決する時代ではなくなってきている。
2.社外組織の技術力向上
90年代からシリコンバレーを中心として起業ブームが起こり、西海岸を中心に有望なベンチャー企業が次々と設立された。大学や大手メーカから優れた技術を持ってスピンアウトするようなケースが良い例であるが、それらはここでいう中小企業に含まれる。ベンチャーキャピタルなどの登場と共に、優れた技術を持つ企業に投資マネーが回るようになり、さらなる技術の磨き込みが行われ、まずますお金が回るようになるという循環が生まれている。彼らは大手メーカに対する技術提供に前向きである事が多く（むしろそれを目標とする企業も多い）、大手メーカとしては組みやすい相手となる。つまり、高い技術を保有し大手企業との連携を希望する中小企業ｆが急増しており、それがオープンイノベーションの広がりを後押しする一つの動きとなっているのである。
3.仲介業の設立
800万人いると言われる研究開発人材のなかで、日本におけるその数は86万人。たかだか11％にすぎない。グローバルなものづくりの世界において、日本の存在はごく一部であり、優れた技術が日本以外にあるという可能性はけして否定できない。
オープンイノベーションの誤解
「近くの大学とのお付き合い」「グループ内連携」とオープンイノベーションの違いは、想定内の範囲でよしとするか、可能な限り最高の技術を求めるかの違いにある。フィリップスは、自社のオープンイノベーションを定義する際に、あえて「これまで付き合った事のない組織の技術を取り込む」としている。「2番目の技術をつかむことはリスク」という言葉もあるが、モノづくりの世界においては、いつでも逆転される可能性があるため、できる限り高みを目指す意識は重要である。
アウトソーシングではなくインソーシング
アウトソーシングは、空洞化や技術情報の流出などを想像しアレルギー反応を起こす。オープンイノベーションは「インソーシング」であり技術の強化なのである。アウトソーシングとはコスト削減などを目的として、本来社内に保有していた機能、たとえば生産設備などを、社会組織や第三国に委託することである。その際には、委託先に十分な技術力がないので、技術指導を伴う事とし、社内から社外へ移した機能・設備の分だけ空洞化が進むのだ。一方で、社外技術の探索は、社外の優れた技術を自社内に取り込む事であり、アウトソーシングとは真逆にある。技術やノウハウの流れは｢外から中」であり、技術の流出を気にするのはむしろ技術を提供する側である。さらには、単に技術を買うだけでは使えないので、必ず何らかの追加開発が必要となる。そのため、最終的には自社に特化したオンリーワンの技術が確立される事となるのである。それゆえ、技術探索型のオープンイノベーションをインソーシングと呼ぶ事も多い。
コストは増えるが投資効率は高まる
売り上げ高8兆円のＰ＆Ｇは、年間20億ドル（約2000億円）という巨額の研究開発費を使い、研究開発部門には9000人規模の研究者を擁し、世界トップレベルの研究開発を行っている。それでもオープンイノベーションによって社外技術を世界中から集めるのは、研究開発において「スピード」を最重要視しているためである。「外部技術を使ってでもいち早く商品を送り出すことが重要である。コネクト・アンド・ディベロップ戦略によって、これまで3,4年かかっていた商品化が2年でできるようになった」と発表している。商品化が早まる事で、当初予定していた売上げ計上のタイミングも早まる事となり、競合との差別化やキャッシュフローの点で有利になるだけでなく、リソースを次の開発に向ける事ができるため、そのインパクトは絶大である。
技術探索型オープンイノベーションの4つのステップ
オープンイノベーションには2つの形がある。1つが自社にない技術を探し出して導入する技術探索型（インバウンド型）オープンイノベーション、もう一つが自社の保有する技術を価値に変える技術提供型（アウトバウンド型）オープンイノベーションである。技術探索型オープンイノベーションのプロセスは1～4の4つのステップに分ける事ができる。なおこのフレームワークはグローバルに認識されたステップであり、1.Ｗｈａｔ社外に求める技術の選定、2.Ｆｉｎｄ技術の探索、3.Ｇｅｔ技術の評価、4.Ｍａｎａｇｅ技術の取り込み、と表現される。なおその前のステップ0として、社内の啓蒙活動が必要。
啓蒙活動の中心は、理想的には社長、少なくとも研究開発のトップがなるべきだ。フェイリップスやＰ＆Ｇのような先行企業ではＣＥＯやＣＴＯが社内に対してメッセージを送り活動を鼓舞している。
技術探索の3つのフェーズ
研究、開発、量産、いずれのステージでもオープンイノベーションは威力を発揮する。
①研究フェーズの技術探索：例1）新規ビジネスの加速（共同研究パートナー探索）、例2）将来技術の早期取り込み（材料の開発パートナー探索）、3）他のアプローチで保険をかける
②開発フェーズの技術探索：例1）製品化直前のトラブルシューティング、例2）長寿命化（封止剤募集、例3）既存品の改良（表面に汚れを付きにくくする技術）
③量産化フェーズの技術探索：例1）検査技術（不良品検査技術募集）、例2）省人化（組立工程のロボット化）、例3）不具合の解決（鉄板の二枚取り帽子技術）、例4）低コスト化（有機化合物の反応経路を最適化するアイデア）
大阪ガスの例
2009-2012、ニーズ205、集めた提案2500（ニーズあたりの提案数12.2）、社内へ展開した提案数900、協業開始126（5.0％）
2013上半期、ニーズ78、集めた提案283（ニーズあたりの提案数3.6）、社内へ展開した提案数118、協業開始22（7.8％）
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- 感想投稿日 : 2017年3月19日
- 読了日 : 2017年3月19日
- 本棚登録日 : 2017年3月19日
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