How to Manage Performance (マグロウヒル・バイリンガルブック・ビジネスシリーズ)

Robert Bacal

• McGraw-Hill (2004年12月20日発売)

感想・レビュー・書評

[akitoさんの感想 · 2009年3月4日]

この本の書評ではないですが、業界専門誌の特集記事についてのメモです。

JSHARM　INSIGHT　
Vol.48　パフォーマンスマネジメント書評

欧米流パフォーマンスマネジメントと日本流MBOの違い、
パフォーマンスマネジメントが機能するためのポイントについて、ややアカデミックにふれられている。

要旨は以下の通り。

●欧米と日本では、部下の人事マネジメントに対する本気度が違う
欧米では、ラインに人事権があるため、採用・解雇も含め、現場のラインマネージャーがマーケットペイを参考にしながら、
自部門の人件費予算をもとに各人の処遇を決める。そのため、評価の方法についても、人事作成のMBOシートを使うことは少なく、
現場で独自のパフォーマンス・マネジメントシートを使うことが多い。また、レビューに要する時間も長い。
一方、日本では、中央に人事権が集中しているため、人事主導で目標管理や評価を行うことが多く、
現場はやらされ感を感じ、MBOが形骸化する。また、評価結果を上位上司や人事に調整される。

●伝統的なマネジメント手法が通用しなくなってきている。
あるメーカーの実験部門では、開発チームの要望を集約・整理し、予め計画を立てて実験を行ってきたが、
突発的な依頼が増えて、計画通り業務を対応できなくなってきた。
突発的な依頼をフラストレーションととらえていた時は、うまく回らなかったが、
突発的な仕事への対応を基本と考えて、それに対する緊急度・重要度に基づき、
対応の質や行動の質を高める手法に変えたところ、部門との情報共有がすすみ、結果の質も改善された。

BSCやKPIを導入しても、トップダウンの分解マネジメントでは、意味のある指標を設定することができず、
期待する効果が得られないことが多い。
マネジメントの考え方を変え、現場にKPIの指標設定を任せることで、意味のある先行指標を見いだすことができる。

●意味のある先行指標は現場でしか設定できない。
「営業が本社から支社へかけた電話時間が大事」保険会社のKPIとして見いだされた指標である。
ビジネスコーチングを使った代理店への営業フォローが、その後の成果につながっているということが明らかになった。

●現場一人一人にパフォーマンスをマネジメントする役割と機能を手渡すことが大事。
管理者が自分の役割を手放し、現場の主体性と自律生を引き出すことで、パフォーマンスマネジメントは機能する。