確率思考の戦略論 USJでも実証された数学マーケティングの力

  • KADOKAWA/角川書店
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  • Amazon.co.jp ・本 (311ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784041041420

作品紹介・あらすじ

世界屈指のマーケター&アナリストが、USJに導入した秘伝の数式を公開。

ビジネス戦略の成否は「確率」で決まっている。
その確率はある程度まで操作することができる。

八方塞りに思える状況でも、市場構造や消費者の本質を理解していると、
勝てなさそうに見える局面や相手に対しても勝つチャンスのある戦い方、
つまり勝つ確率の高い戦略を導き出すことができる。
その戦略を導き出すのが「数学マーケティング」である。

感想・レビュー・書評

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  • マーケティングを、差別化による顧客の獲得や、営業活動をせずに顧客を獲得する、というような文脈で見ている人には読む価値ありです。

    ・勝てる戦いを探す
    ・市場構造や消費者の本質=「消費者のプレファレンス」
    ・プレファレンスを高めるために活動すること。

    差別化は、そのための一手段にすぎない、ということを知れたの目から鱗でした。

    他にも、数学をベースとした貴重な考え方があるので、繰り返す読み直す価値ありです。

  • ■確率思考のマーケティング

    ■序章
    この人は自信満々なんだな。書き口はあまり好きでない。まあ本だからそこは無視すればいいか。
    数学マーケティングを学ぶことを目的としてて、ビジネスは確率で決まっていて、その確立はある程度のところまではコントロール出来るってことなんだね。
    マーケター及びストラジテストとアナリスト。おれにアナリストはたぶん向いてない。けどそれも知らないといけないというスタンスで読んでいこう。

    ■第1章
    •目に見えるものは現象に過ぎず、なぜなぜなぜと本質を捉えること。そしてそれはほとんどシンプルだということ。
    └そういうことを考える時間を確保することは大事なんだろうな。それを分析というんだろうな。まわりからみるとサボってるように見えるかもだけど。
    •で、それは消費者のプレファンス=相対的な好意度(ブランド、価格、製品パフォーマンス)ということ。すべてのものは消費者に縛られていると。いまやってるネット広告もそうなのかなあ。広告ってなんのためのものなのかとか考えてみてもいいのかもな。そうすると楽しさがわかったりして。

    ■第2章
    •ビジネスを拡大するには、プレファンスと認知と配荷だと。なるほどしっくりくる。広告はそのための手段だもんな。これはマーケティングの本だった。
    配荷とは、市場の何%の消費者がその商品を買おうと思えば物理的に買える状態にあるかという指標だそう。
    •そのバランスも実は難しいということなんだろうな。認知と配荷を試みた結果、プレファンスが減少するということもありえるから。
    •認知と第一ブランド想起率の意味合いの違い
    •caseとしてUSJのハリーポッターあげてたが、本の出版とインバウンド需要の安倍総理の来阪があったことをあげていて、あまりcaseとしてなりたってないんじゃないか笑
    •消費者のプレファンスを伸ばす戦略の話。MとKの式があって、Mは投票数のようなもの。それを伸ばすやり方は、水平と垂直がある。投票する人を増やすか、投票する回数を増やすか。
    •で、caseとして、USJの話。これはわかりやすかった。入場料金とかの兼ね合いが気になってきたけど。シンプルにMを伸ばすためには。を考え抜いた結果なんだね。

    ■第3章
    •マーケティングは出来るだけ確率をあげないといけない。
    確かに結局のところはやってみなきゃわからないのかもしれないが、実行する上で、その確率は担保できないとな。ただの実験じゃあるまいし、ビジネスなのだし。
    •認知率×配下率×過去購入率×エポークトセット率×年間購入率
    →目的)総世帯数×1年間に買う人×平均購入回数×平均購入額=年間売上
    •差別化などはあくまでMを増やすためのものだと肝に命じること。
    自己満になりがちだもんな、尖ることって。
    •製品パフォーマンスはリピートかトライアルかによって変わる。なるほどね。ぼったくりバーはトライアルにフォーカスした結果だわな。
    •「マーケターの仕事は値上げしながらもMを増やすこと」と断言してる筆者に感心した。
    プレミアムプライシングは、まわりまわって経済を良くするという背景のもとね。
    牛丼屋とかまさにその逆だよなあ。

    ■第4章
    •ここで急に実務的なビジネス論が展開されてきた。リーダー論とか。
    •左には冷静さ。右手には情熱。とこういうのは言われてきた。言われてきているということは、それはそうなんだろうな。その方法を知りたいとか思うけど、否応なくそういうものなのかもな。
    で、それをするしないを選ぶのは自分。そういう環境になったときに、するしないを一時的な気分で決めるのではなく、逃げずに決めていくということなのかもな。
    そういう環境にないときは、それはそれで良いのかもしれないとも思う。
    一時的な気分でそれを取りに行っても、本来の意志と反するなら、きっと自分自身では納得いかなくなって、トータルでみてうまくいかないということになる。
    と、最近は思っている。

    ■第5章
    •この章から7章までは今西さんによる市場調査の話。一度読んだだけでは理解できない。
    そういうものなのかと捉えておく

    ■第6章
    •需要予測の方法と実践について。これはテキストで読んでもある程度の理解までしかいかないな。こういういうのは自分で体験しないとわからないと思う。
    けど、ハリーポッターの例を読み込むことで、理解までは促進できる。知っているというところまではもっていける。
    •具体的なテストの例もあるので、じっくりと読み込むのも良い

    ■第7章
    •消費者データについて。気に留めておくべき大事なのは3つ。代表性があるか。必ず誤差を含むということ。聞き方や状況によってバイアスがかかること。
    •未来にかかわるデータは絶対値はあやしいが、相対値はわりと正しい。好き嫌いの順番は変わらないから。
    けど、注意も必要。値段による影響はどうか。選択肢が同等に比較できるか。票割れを起こさないか。
    •まとめをしっかり読んで理解するところからだな。言ってることはわかるという状態

    ■第8章
    •組織論。これまでの論を実行するための組織について説明している。
    こういうところまで説明するのは、きっと実務経験者だからできたことなんだろうな。

  • プリファレンス、認知、配荷

    wisdom of crowds

  • 飲み始めると面白いのに時間がとてもかかった本。
    市場構造の本質はプレファレンス。ブランドに対する相対的な好意度。これは、ブランドエクイティ(ブランドが有する資産的な価値)、価格、製品パフォーマンスの3つにより決まる。
    エボークトセット。購入候補であるいくつかのブランドの組み合わせ。
    競合と奪い合っているのは、延べ購入回数におけるシェア。
    経営資源の配分先は、好意度、認知、配荷。
    プレファレンスを上げる=選ばれる確率、自社ブランドの購入延べ回数であるMを上げる。
    プレファレンスを上げるには、ファンを増やす水平拡大と、一人当たり投票数を増やす垂直拡大の2つ。
    市場全体から新規顧客を獲得する方法を常に意識しておく。

    2018.05

  • ためになった。

  • この本は:
    感情を数字で具体化し、それを戦略で勝つ方法

    気になるところ:
    ・相対的な消費者のプレファランス=市場構造のDNA
    ・売り上げを上げる方法
    1プレファランスを高める
    2認知
    3配荷を
    ・相対エクイティー、差別化
    ・サイコパス=数字の冷静判断
    →江藤さんの「1円でも多く稼ぐ」ということを考える
    「恋は目を曇らせる」

    面白い事例:
    ・V字回復を出版した理由
    →数値分析・エクイティー調査
    →自分たちの市場でのライバルと比較した時に広告費を使うのは、現実的ではないと思ったから、「地方のテーマパーク」というイメージ打破のために、認知度アップのためにメディアへのアプローチを考えてやったというところ
    ・臓器提供の意思率の差
    →意思決定は嫌がられる
    →コンテンツを高めればいいという話ではなく、ではなく見せ方

    次に学びたいこと:
    ・スナップマートでのプレファランスを深堀たい
    ・スナップマートの競合分析
    ・サイコパス(数字の冷静な判断ができる)になりたい

  • マーケティングの仕事をしていて、戦略を立てるためにUSJの本をよんでいて、この本に出会いました。 今までの自分が、いかに確率の低いところで勝負していたのかがわかりました。また視野の狭さにも気付かされました。この本を使いこなして、社内にも浸透させていきたいと思っています。

  • 少し専門的ではあるが、なるほどこう考えればいいのかと示唆に富む本。

  • ★人は仕事を選ぶけれど、仕事も人を選んでいる
    それぞれの職業につく人間の「属性」に、国境を超えて共通している何かがある
    ・市場構造を決定づけているDNAは「消費者のプリファレンス」である。
    ・プリファレンスに基づいた「Evoked Set (消費者の頭の中にある、買っても良いと思うブランドのこと。例: ヘアケアであれば、ラックス、ツバキ、ヴィダルサスーンなど)」で人々は購入している。

    ・市場の売上=延べ購入回数×一購入当たりの平均購入個数×平均単価
    シェアは、「延べ購入回数」におけるシェア。
    ⇨つまり、我々が奪い合っているのは消費者のプリファレンスそのもの。

    ・経営資源の配分先は、Preference(①ブランドエクイティ、②価格、③製品パフォーマンス), Awareness(認知度), Distribution(配荷)に集約している。
    (※Preference 最大100%の場合、認知率と配荷率が50%の場合、1 ×0.5×0.5=0.25まで下がる。)

    ①ブランドエクイティ
    競合との相対で決まる。
    ポジショニングや差別化は市場全体からMを増やすためにやっているという目的意識が重要。
    →水や化粧品のように機能性(製品パフォーマンス)に差がわかりにくいカテゴリーは、ブランドエクイティに注力することが圧倒的に重要。
    ※USJの「映画だけのテーマパーク」のような意味のない差別化もよくある。

    ②価格
    リーディングブランドの2割以上と高めの価格設定のプレミアム・プライシングは正しい。
    継続的に顧客満足を創出するには必要だから。
    一流のマーケッターの仕事は値上げしながらもMを増やすこと。
    先にブランド価値を高めることで値上げが実行可能となる。

    ③製品パフォーマンス
    よほど製品に自信があれば、商品サンプリングなどのマーケティング戦術が効果的。

    ・高級ブランドの場合は、マスマーケティングをしても効率が良くない。顧客一人当たりのマーケティング費用を増やして認知の深さを高めるマーケティングにする。

    ・ストアカウント配荷率と、店舗の売上規模やカテゴリー売上規模でウェイトをかけて修正した「ビジネスウェイト配荷率」

    ①自社ブランドがそれぞれの小売のプリファレンスを棚で満たせるか?
    何SKUか、プロダクトミックスは小売店の顧客に合っているか、棚の有利な場所か、理想の価格設定か

    例: コカコーラはフランチャイズ式で配荷率を上げた。
    例: 北米販売チャネル企業を持った企業を企業ごと買収し、配荷率を上げる。

    ・既存顧客の購入回数を増やす垂直拡大より、新規マーケットの方が大きい場合は水平拡大で開拓する方が簡単。

    ・【注意】消費者を区切ってターゲッティングすることは、Mを増やすためであって、決して自社ブランドのMを狭めるためではない。
    この本質を理解していないマーケターは多いように思います。ターゲッティングや競合との差別化、などの手段が先に立ってしまって、大切な自社ブランドのMを不必要に狭めてしまっていることが多いのです。
    目的はあくまでも市場全体のプリファレンスを視野に入れて、自社ブランドのために市場全体のプリファレンスを効率的に獲得していく(Mを増やす)ことです。

    ・マーケティングは成功確率をいかにあげて勝てる戦略を探すこと

    ・売上を想定する7つの基本的要素
    1. 認知率◎
    2.配荷率◯△
    3.過去購入率◯
    4.Evoked Setに入る率◯
    5.1年に購入する率×
    6.年間購入回数×
    7.平均購入金額◎
    ◎主にコントロールできる

    ・年間購入者の全世帯に対する割合
    =認知率×配荷率×過去購入率×Evoked Set率×年間購入率
    =75%×80%×60%×60%×60%
    =13%

    この洗剤の年間の売上
    =総世帯数×1年に買う人×平均購入回数×平均購入金額
    =49973(千)×13%×1.3回×420円
    =35億円
    ★目標となる数値を入れて逆算してどこに投資して戦略を作るべきか検討する
    (集客数1000万人を目標にした場合、
    ・キーとなるブランドエクイティは何になるか
    ・認知率はどの程度か
    ・1000万人の内訳(年齢別?性別?エリア別?通常チケットと年間パスの割合は?各種チケットの値段は?これを可能とするアトラクションとイベントの頻度は?必要な人材は?)を検討。
    →同じ目標を全く違うやり方で達成するプランBを同時に考えてみる。プランBがヒントになったり成功する確率が高くなる場合もある。

    P.101
    ★達成すべき目的があまりに高いところにあったときに、多くの人は目的を目指すことを諦めてしまうでしょう。あるいは目的として最初から意識できないことの方が多いかもしれません。その結果、自分の目に見えるものだけを目的として追いかけるようになります。今の自分にとって手の届きそうなものしか個人も企業も追いかけなくなるのです。
    個人も企業もちまちまとした目的設定しかしなくなると、当然ですが日本社会は停滞していきます。
    逆に、とてつもなく高く現実味の無い「目的」だけが掲げられていて、そこへたどり着く道筋が全く示されていない場合もある。どれだけ高くても階段さえ作れば必ず登れる。まずはそれを信じることです。

    ・人体の生理現象の中にテーマパーク来場と相関する何かがあるのではないかと考えて、基礎代謝量、血圧、心拍数、毛髪量、視力、聴力、筋肉量などの変化とテーマパーク来場の関係性を分析。

    ・人間は意思決定を避ける生き物。(例:ドナーの同意書)
    ・アングロサクソン系の組織がこれだけ優勢に人類の中で突出してきたということは、彼らが感情を排した合理的な意思決定ができる確率と無関係ではない。発想の視野がルールを変えるところまで及ぶ、西洋人の方が日本人よりも圧倒的に強い。勝つためには手段を選ばない。

    ・成功する確率が高い戦略を見つけられるか?そしてそれを選べるか?

    ・「人に好かれようなんてこれっぽっちも思わない」ことにする。
    戦術の現場において、彼らの仕事が目的からズレている、あるいは期待値に達していない場合は、冷酷な鬼にもならねばなりません。

    ・製品を調査するときは必ず「トータルで見ること」を忘れない。
    例: 洗剤は、プリファレンスの3つのドライバー、ブランド・エクイティ、価格、製品パフォーマンスのうち、製品パフォーマンスが重要。その中では、「汚れを落とす力」、「香り」、「すすぎのし易さ」が順に重要という分析があった。しかし、ライオンがトップであったのを打ち負かしたのは、1/3のサイズの洗剤を出したアタック。消費者はそれまでの大きい洗剤は重かったため、消費者にはいまや代替品として映らなかった。

    ・コンセプトテスト(ブランド名、製品の便宜、パッケージの写真、価格が載った商品広告を見せる)
    買ってみたいと思いますか?
    - 絶対に買うと思う、たぶん買うと思う、買うかもしれないし買わないかもしれない、多分買わないと思う、絶対買わないと思う

    ・コンセプトユーステスト
    [コンセプトの部]
    購入意向
    買う理由・買わない理由
    1年間の購入頻度
    購入サイズ
    1回の購入個数
    価値
    好きな度合い
    他製品との違いの度合い

    [ユースの部]
    購入意向
    買う理由・買わない理由
    1年間の購入頻度
    - 期待に見合ったかどうか
    購入サイズ
    1回の購入個数
    価値
    好きな度合い
    他製品との違いの度合い

    ・消費者の購入判断は感情的である。
    例: 洗剤も機能よりも香りで選ばれたり、など。

    ・消費者データを鵜呑みにして自分の信じることを変えるより、自分の主張の正当性を示すためにデータを使う方がましであるが、正しく収集されたデータを無視するのは危険。自分の主張とデータを照らし合わせ、つじつまの合う結論を導き出すべき。

    ・「コード」=ある言葉、商品、サービスの持つ無意識化したそれぞれの文化圏の意味のこと。
    商品・サービスそのもの、および広告は、このコードと整合性があるとより効果的。
    (例:アメリカ人にとって、金=「成功の証」、食べ物=「燃料」)

    ・扱っているカテゴリーとそのカテゴリーを含む枠組みの商品群「上位商品群」の本質(消費者の求めている便益)を見極める。(例:ビールの上位商品群はアルコール飲料すべて。)

    ・憧れの文化がまずあり、それを人は欲しがる(産業が後からついてくる)。

    ・需要予測:
    予測しようとする事に出来るだけ似た状況の例を探し、最大と最小の幅を、ロジック、数学的知識、市場・商品カテゴリーの知識を総動員して考える。
    → 出来るだけ多くの点を考える。
    →仮説、仮説に対する予測値、ベンチマークの実績値の3つのつじつまが合い、論理的にも感情的にもしっくりくるまで検証する。
    (例:テーマパークの「距離抵抗」一人一人の住む場所によって行きたい場所が変わる距離抵抗を考慮しなければならない。

    ・買いうる確率(例):
    月間の洗濯洗剤売上: イオン(商品扱いあり)¥2100、イトーヨーカドー(なし)¥700、ローソン(なし)¥200
    店舗による配荷率: 1/3、33%
    カテゴリー売上加重配荷率(当該商品に配偶する確率): 2100/3000、70%

    ・認知と時間の面積は来場に直線的影響がある。
    認知率100%*1年時間100%=1.00
    初日認知率0%で最後に100%の場合、100%*50%=0.5
    認知率90%,時間97%の場合、90%*97%=87%。
    来場意向に基づく可能な数の87%が訪れる。

    ・コントロール: 現状
    テスト: 現状+新プロジェクト

    ・消費者テストの方法(BP-10: Brand Purchase in next 10 category purchases)
    対象カテゴリーで最もよく売れている5〜6ブランドとテストしたい商品と合わせて最大7枚のコンセプトシートを準備。10回分の買い物をどれにするか決めてもらう。=コンセプトシェア(500人中200人が4回テスト品を選んだ場合:(4x200)/(10x500)=16%

    ・ユニットシェア=消費者の選択回数のうち、値段とサイズを考慮しないで販売される個数のシェア
    数式: 185p. - 188p.

    ・消費者データ及びアンケート内容には重々気をつける。
    質問者を喜ばせようとするなど。したがって、常にバイアスがあるものとして扱う。
    大抵の場合、調査時よりも売上結果が悪い。アンケート時と実際の店頭での判断は違うから。
    消費者データは、事前にどこかがおかしいと気づきにくいので非常に注意が必要。特に、新カテゴリーの場合、商品の大きさの印象が店頭とテストで異なる場合。25-30%プレミアム価格の場合(実際購入時の方がシビア。該当商品カテゴリーの価格弾力性を計算に加える。)

    例: 1年間に何回洗濯剤を使うかの問いの答えが10回の場合、3〜4個程度Evoked Setには入っていることを考慮し、1/4とする必要がある。
    そうでないと売上予測が4倍になってしまう。
    →チェックとして、競合の類似品の売上などと確認など。

    例: 値段による影響は店頭とアンケートで一致しないことが起こる。

    例: 選択肢が同等か。りんご、バナナ、「夏」みかん

    例: 票割れを起こさないか?(こんにゃく、ちくわ、卵、かまぼこ、の場合のちくわとかまぼこは票割れする確率が高い)

    例: 冬に売れるおでんを夏に調査する。
    調査の文脈や状況そのものが対象者の回答に影響します。

    p.205-206
    市場サイズ計算方法

    ★マーケティングを重視することを思い立った企業が、個人を会社組織の部品と考えて、より優秀な部品に交換しようと考えるケースはたくさんあります。しかし、その企業が既存の組織構造や意思決定システムをどう変えるかまで真剣に考えていることは非常に稀。
    企業組織という機械が上手くいっていない時に、部品交換だけ少々しても大勢は変わりません。
    なぜならば、ほとんどの場合は部品の問題ではなくマシーン構造自体の問題だからです。
    もう一つは、その強力なマーケターが広告や売り方を改善するという狭い領域のみで、経営者にとって都合よく活躍してくれるだろうといった間違いの期待。強力なマーケターは、素直で従順ではなく、会社を勝たせるために会社レベルの意思決定にズケズケと踏み込みますし、間違ったやり方をしていれば徹底的に変革しようとします。
    上司として最大の仕事の一つは、自分自身の認識を変えることで組織の人的資源を増やすこと。

    ・消費者プリファレンスを重視する組織:
    部門間や個人間のしがらみをぶった切ってでも消費者価値としてのベストを押し通す、強力な意思決定の仕組みを人為的に作る必要がある。
    マーケティング・営業 → マーケティングの下に営業

    ・学習する組織:
    分析しない=やりっぱなし文化

    ・思考の多様性(人種や性別ではなく)を尊重する組織

    ★部署間には「役割の違い」はあっても、「上下や優劣」があるわけではないことを組織の隅々まで徹底して認識させねばなりません。

  • USJ V字回復の立役者である森岡氏と盟友であり立役者の一人である今西氏の共著。数学を使ったマーケティングの理論と具体的な話が示される。USJ復活の裏で何が行われていたか、P&Gではどのような考え方で分析と行動が行われいるか、が記載されており非常に貴重な記録。数式部分が難しく、理解できないのだが、、、(>_<)
    まだ3月だが、今年1番のニオイがする。

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