仕事に効くオープンダイアローグ 世界の先端企業が実践する「対話」の新常識

鈴木隆

• KADOKAWA (2019年3月28日発売)

作品紹介・あらすじ

精神科医・斎藤環氏 推薦！
「これからは『対話』こそがアィディアの鉱脈となる。本書にはそのための貴重なヒントが詰まっている。」

立教大学教授・中原淳氏 推薦！
「『対話』こそが組織課題の「根本解決」につながる。『対話の場』づくりのヒントが詰まる一冊。」

「越境」「共創」という働き方が求められる時代がやってきた。
さまざまな相手と力を合わせて、新しい価値を生み出す人材が「AI時代」で飛躍する。
しかし相手はいつも“気の合う仲間”とは限らない。
「異質な人」「噛み合わない人」「対立する人」…。
目の前に立ちはだかる“難しい相手”とも成果を共創するにはどうするか――。

その突破口こそが「オープンダイアローグ」である。

フィンランド発、投薬せずに「対話」だけで統合失調症の患者を回復させた画期的な精神療法。
本書では、最新の精神療法に基づいた「仕事に効く」オープンダイアローグの要点と、世界と国内の実践例を紹介する。

誰でもできる、シンプルで強力なコミュニケーション！

（目次）
【第１章】　フィンランドの僻地で生まれたオープンダイアローグ
【第２章】　源流にあるコミュニケーションとダイアローグの思想
【第３章】　創造力を解き放ち、イノベーションを生みだす
【第４章】　ビジネスでもうまくいくための５つのポイント
【第５章】　最先端の欧州でみてきた実践例 ―― オランダとデンマーク
【第６章】　躍進するアジアでみてきた実践例 ―― 中国・深センとシンガポール
【第７章】　実は日本でも成果をあげていた実践例 ―― ワイガヤから自身の取り組みまで

感想・レビュー・書評

[一川大輔さんの感想 · 2026年2月7日]

フィンランド発祥の心理療法
（ムーミンが暮らすとされてるところ）
投薬しなくても対話するだけで治った
医師が、患者のいないところで患者について臨床心理士などのスタッフと話すことをやめ、患者と家族の前でのみスタッフとともに話すことにきめたことを境に、劇的な変化が起き始めた。この開かれた対話によって、ほとんど薬も飲まず入院もせず、統合失調症が初期のうちに治るようになった。
ビジネスにも応用できる

ダブルバインド　二重拘束
主体的に行動しろに含まれるジレンマ
宮沢賢治　注文の多い店
句読点の打ち方次第で、現実は違ってくる
夫婦の例　妻は、夫の帰宅が遅い▶︎夫の帰宅が遅い▶︎妻が怒る▶︎と区切ります。一方、夫は、妻が怒る▶︎夫の帰宅が遅い▶︎妻が怒る▶︎夫の帰宅が遅い▶︎と区切ります。このように句読点を打つところが違うので、夫と妻にとっての現実が違ってきます。
立場によって因果関係の捉え方が異なり、たりだひとつだけの因果関係が客観的に実在するというわけではない。
モノローグ↔︎ダイアローグ

問うて気づき、応えて学び合う
オープンというのは、壁を作らず、とらわれずということ
ダイアローグというのは、問うて気づき学び合うということ
dia ギリシャ語で、二つという意味ではなく、〜を通して、〜のあいだにおけるといった意味。
logos ことばという意味。
ひとりで内なる自己と対話しあうこともダイアローグ

対話、会話、議論の違い
会話　交流することを目的とした話し合い
議論　あるテーマについて、みんなで結論をだして合意ふること
対話　あるテーマについて、一緒に知恵を絞って探究し理解すること

会話で交流し（和んで）、対話で探究し（究めて）、議論で合意する（決める）という３つのステップとして役割を分断する。
会話は、日々それなりに行われているのではないでしょうか。飲み会をはじめとして、対面し口頭で行う話し合いが減る一方で、電子メールやSNS（交流サイト）でのやりとりが増えて、関係が皮相で希薄になっている、と感じておられることはあるかもしれません。
議論も、相変わらず多くの会議が行われているのではないでしょうか。あらかじめ結論が決まっていて、あるいは結論を忖度して、実のあるやりとりがなく形骸化してしまっいいる、と感じておられることもあるかもしれません。
一方、まがりなりにも日常的に行われている会話や議論に比べて、圧倒的に不足しているのが対話です。社内や組織内で、衆知を集めて広く深く考えた機会は、これまでどれくらいあったでしょうか。

変わることによるリスクを避けようとして、変わろうとしないことこそ、激変する環境のもとでは最大のリストとなる

弱いつながりこそ強い
メンバーを組織するときには、「弱い紐帯は強い」というパラドックス（逆説）も考慮するとよいでしょう。紐帯というのは、紙と、転じて人と人との社会的なつながりのことを言います。情報を探す場合、強い紐帯すなわち緊密なつながりを持つ同僚や親友などは、同じ情報を共有していることが多いため、新たな情報が得られにくい一方、弱い紐帯すなわちゆるいつながりを持つたんなる知り合いやその知り合いなどは、同じ情報を共有していることが少なく、新たな情報を得られやすくなります。

主観が客観をつくりだす
一致　受容　共感

問いを問い続ける
問題について適切な問いかけをすることは、答えを見つけて解決することよりも大切。不適切な問いかけをしてしまうと、解決につながらなかったり、解決が困難になる。
20世紀最大の物理学者とも呼ばれるアルベルト・アインシュタインさんも、「問題を解くための時間が1時間あり、わたしの人生がその答えにかかっているのだとしたら、わたしは正しい問いを考えることに55分使う。正しい問いがわかれば、5分以内で問題は解決できるだろう」と言ったとされています。

ドラッカーの究極の質問

ドラッカーさんは、「われわれの事業は何か」という究極の質問について、行動につなげるための経営ツールとして、さらに具体的な「5つの質問」へ落とし込んでくれています。
ひとつめの質問は、「われわれのミッションは何か」です。そもそも何のための事業なのか、組織の目的、存在理由を問うものです。5つの質問のなかで根幹となるものです。
ふたつめの質問は、「われわれの顧客はだれか」です。「あなたの組織は、だれを満足させたときに成果をあげたと言えるか」という問いに対する答えが顧客だということになります。この問いに答えることによって、顧客にとっての価値を知り、組織にとっての成果
を知り、行動のための計画を立てることができるようになります。顧客は変化してやまないので、繰り返し問うことが必要です。
3つめの質問は、「顧客にとっての価値は何か」です。自分たちで手に答えを想像してはなりません。実際に顧客に質問して答えを得なければなりません。ドラッカーさんも、毎年、教鞭をとっていたクレアモント大学院大学の10年前の卒業生50～60人に、みずから電話をかけて質問していました。
4つめの質問は、「われわれにとっての成果は何か」です。やはり顧客に訊かなければ、何を成果とすべきなのかもわかりません。成果の実現についても、定性的、定量的に評価することが必要です。
5つめの質問は、「われわれの計画は何か」です。明日成果を得るために、今日何をするのか、行動するための計画を立てます。予測して明日を決めるのではありません。つねに実行をモニタリングし、必要に応じて修正しなくてはなりません。
以上の5つの質問に答えるためには、顧客と対話することが不可々です。顧客の見方を必ず織り込まなくてはなりません。とりわけ変化の激しい今日では、つねに顧客と対話し、
5つの質問を問い続け見直すことが必要です。
ドラッカーさんは、コンサルティングを頼まれたときにも、つねに質問することによって行っていました。いつも初めに訊いていたのは、やはり「われわれの事業は何か」です。

リフレクション　内省　↔︎ 反省
対話が大事とはいえ、やみくもにするだけでは、あまり学びがありません。深く学んで成長するためには、内省（リフレクション）することが不可々です。
内省は、省察とも言いますが、行為に変化を起こすことを意識して、前提から疑い、自分自身の考え方ややり方について深くかえりみて吟味すること、振り返りです。
振り返りというと、過去ばかりを見る後ろ向きのような感じもしますが、実は未来をよくしていくために過去を活かそうとして実践を見直す前向きな取り組みです。
反省は、みずからの至らなさに焦点を当てて非を認めることなので、内省とは違うものと考えるのがよいでしょう。
最中と事後に振り返る　内省的実践家

基本的な考え方を理解し、一定のやり方に従って対話を実践していけばよい。

オープンダイアローグの7つの原則
1. 即時対応
必要に応じてただちに対応する

2. 社会的ネットワークの視点を持つ
クライアント、家族、つながりのある人びとを皆、治療ミーティングに招く

3.柔軟性と機動性
その時々のニーズに合わせて、どこででも、何にでも、柔軟に対応する

4．責任を持つこと
治療チームは必要な支援全体に責任を持って関わる

5. 心理的連続性
クライアントをよく知っている同じ治療チームが、最初からずっと続けて対応する

6. 不確実性に耐える
答えのない不確かな状況に耐える

7.対話主義
対話を続けることを目的とし、多様な声に耳を傾け続ける

対話実践の12の基本要素
1.本人のことは本人のいないところでは決めない
2.答えのない不確かな状況に耐える
3.治療ミーティングを継続的に担当する
2人（あるいはそれ以上）のスタッフを選ぶ
4.クライアント、家族、つながりのある人々を、最初から治療ミーティングに招く
5.治療ミーティングを「開かれた質問」からはじめる
6. クライアントの語りのすべてに耳を傾け、応答する
7.対話の場で今まさに起きていることに焦点を当てる
8.さまざまな物の見かたを尊重し、多様な視点を引き出す（多声性：ポリフォニー）
9．対話の場では、お互いの人間関係をめぐる反応や気持ちを大切に扱う
10. 一見問題に見える言動であっても、病気”のせいにせず、困難な状況への“自然な”“意味のある”反応であるととらえて、応対する症状を報告してもらうのではなく、クライアントの言葉や物語に耳を傾ける
12．治療ミーティングでは、スタッフ同士が、参加者たちの語りを聞いて心が動かされたこと、浮かんできたイメージ、アイディアなどを、参加者の前で話し合う時間を取る（リフレクティング）

[Akiyoshi MIKI@BizFolioさんの感想 · 2022年1月23日]

「以心伝心」を理想とする日本では、「対話」は基本から学習して身に付ける必要がある、と強く思いました

[js-fishermanさんの感想 · 2022年1月19日]

あまり気づきがない本でした。。。

[nobuimamuraさんの感想 · 2019年9月28日]

自身のビジネス経験より、ビジネスにもODが効果的であることを、ODの考え方も含めて解説されたビジネス書である。そのポイントとして、1多様性.2主体性3.傾聴4.質問5.内省をあげている。そして、その姿勢で行なっている世界の企業の実例をあげ、成果をあげている様子を紹介。
ODは7つの原則と12の基本要素かあるが、方法に細かいルールがあるわけでなく、日本でも実践が始まったばかりである。精神医療の現場だけにとどまらない実践が広がるのもオープンな要素が大きいためだろうか。

著者プロフィール

愛知県立大学外国語学部中国学科専任講師。1973年生まれ。
慶應義塾大学大学院法学研究科博士課程満期退学、博士（法学）。
財団法人日本国際問題研究所研究員などを経て、2011年より現職。
主要業績：『党国体制の現在―変容する社会と中国共産党の適応』（共著、慶應義塾大学出版会、2012年）、ほか。

「2012年 『中国共産党の支配と権力 』 で使われていた紹介文から引用しています。」