君に友だちはいらない

著者 :
  • 講談社
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レビュー : 228
  • Amazon.co.jp ・本 (328ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784062176200

作品紹介・あらすじ

現在の日本は、かつてなく「仲間づくり」(チームアプローチ)が重要な時代となっている。
 その理由のひとつには、「グローバル資本主義の進展」がある。
 グローバル資本主義とは、世界全体がひとつの市場になって「消費者」と「投資家」のおカネを引きつけるために、あらゆる「企業」が国境を越えて競争している状態のことを指す。
 世界中の消費者は、自分の必要としている品質の製品を、世界中から探して「もっとも安く」手に入れることができる。投資家は、全世界の会社のなかからもっとも効率よく儲けさせてくれる会社やプロジェクトに資金を提供し、そうでない会社・プロジェクトからは、一瞬にして、資金を引き上げる。この世界レベルでの消費者と投資家のお金の動かし方は、国家、企業から個人の人生にまで避けがたい影響を与えている。─「はじめに」より
「人間のコモディティ化」「ブラック企業」……時代を読み解くキーワードを生んだ前著『僕は君たちに武器を配りたい』(2012年ビジネス書大賞受賞)から2年……ジュ
ンク堂池袋本店で漫画『ワンピース』を抑えて年間1位、東大生協でいちばん売れる気鋭の学者でエンジェル投資家の瀧本氏の書き下ろし新刊。グローバル資本主義が本格的に上陸し、戦後、奇跡の復興を遂げた日本やその躍進を支えた会社などの組織が解体され、新たな仕組みが再構築される「夜明け前」の今を生きるための「チームアプローチ」論。ほんとうの友だちとは? 真の仲間とはなにか?

感想・レビュー・書評

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  • 著者の思考というか人となりがわかるエピソードを一つ。
    学生時代、著者が部のOBとして顔を出してくれたことがあった。
    弁論大会を前にした特別指導といった趣だったと記憶している。
    場所を移し懇親会となった。店に入ったときの人の流れで、私は彼の前か横の席になりそうになったのだが、彼が「君と話してもメリットないなあ。」とつぶやいたことで、私は彼とは離れた席に座ることになった。
    誤解のないように言うと、当時はまだ、彼は本を書くような人でもコンサルタントとして名が売れていた人でも無い。
    単に、大会の出場メンバーに稽古をつけるために来たのだから彼らを自分の近くに配置してくれないか、という程度の意味だったと思う。
    部の懇親会のようなものでも目的意識をもって参加していて、「友だち飲み」「部活飲み」をしたくて来たわけではないのだ、と。
    そういったものは無意味だとこの本でも強調されていて、言わんとしていることは当時からまったく変わっていない。
    ええ、「君に友だちはいらない」のだと。
    とはいえ、初対面の人にわざわざ口に出して排除される経験というのも珍しく、彼をテレビで見かけたとき、すぐに思い出した。
    自分はと言えば、その部のもつエリート臭が好きになれず、席を置きながらもほとんど活動には参加しない幽霊部員として四年間を過ごした。
    唯一熱心に参加したのは、その部のOBが選挙に出馬するというので運動員として選挙事務所に入り浸ったことくらい。それだってほとんどはバイト代とウグイス嬢の女の子が目的で(もう時効だろうが結構なバイト代が出たのだ)、純粋な部活動とは言えまい。
    そんな自分が、四半世紀ほどを経て、全く異なるレベルとはいえ、投資家という同じ職業を名乗っているのも不思議な感じがする。
    無理やり総括すると、学生時代もその後も、核とした目的を持たず興味の赴くまま、それから時には会社に求められるまま、無駄なことばかりしてきたようだけれども、その無駄の中のいくばくかが自身の投資判断には役立っていて、ただどれが無駄だったかそうでなかったかを先見的に知ることが出来ない以上、投資家稼業を進めるにあたって、無駄なことなんてなかったなー、と。
    だから、同じ世界で生きるものの端くれとして、彼のようにメリット・デメリットだけで物事を判断する生き方とは正反対の意思表明をしてみたくなったり。
    そんなことを考えさせられた一冊。

  • 僕は君たちに武器を配りたい、のエンジェル投資家であり京都大学客員准教授の瀧本氏の著書。熱い。友だちでなく、仲間、戦友を作ろうというもの。図書館で借りた。ドラクエ的例えとか、わかりやすい説明も良い。

    以下メモ。
    ⚫︎ノマドブームを煽っている人のビジネスモデルは、彼ら自身がノマド的働き方で成功しているのでなく、ノマドに憧れる人に対するセミナーや本を売ることで儲けている。
    ⚫︎人間は合理的に動いていないそしきに長期間属していると物事をロジカルに考える能力が確実に低下する。順応すればするほど頭が悪くなり、組織に順応することができなければ精神を病む。順応しきってしまった人は自覚症状を持つことが出来ないまま、言い訳能力と自己欺瞞力だけが向上する。
    ⚫︎チームには、ありがちなチームと、良いチームが存在。良いチームは、少人数、メンバーが互いに補完的なスキルを有する、共通の目的とその達成に責任を持つ、問題解決のためのアプローチの方法を共有している、メンバーの相互責任がある。
    ⚫︎チームアプローチと、チームワークは似て非なるもの。チームワークは曖昧。チームアプローチの考え方は、前例が全くない、解決の方法がわからない不確実性の高い問題に挑む、少数の組織横断的なチームが、互いのスキルを有効活用して課題解決するときの方法論になる。
    ⚫︎ありがちなチームほど、外部から他力本願的に有識者を招いて知見を求めたり、ビジネス書で読みかじったSWOT分析やMECEなどのコンサルティングごっこに、うつつを抜かす。一般化されたフレームワークは現場では役に立たない。これらの問題解決のためのツールは、バックグラウンドの違う人達がコミュニケーションを成立させるための共通言語として存在しているのであり、個別具体的なクライアントの課題を解決するには全くと言っていいほど役に立たない。
    ⚫︎大学の本当の価値は、一に同級生、二に図書館が充実していること。
    ⚫︎世の中ですでに明らかになっている知識は、徹底して効率的に学べ。
    ⚫︎教養の持つ大切な機能の一つは、自分と違う世界に生きている人と会話できるようになること。
    ⚫︎半歩先を照らしてくれる大人がいれば、子供達は自分で努力をし、力を最大限に発揮しようとする。
    ⚫︎いろいろな分野に才能がある人ほど、中途半端にどんなポジションにも適応してしまうので大成しない。特定の才能しかない人が、正しいポジションに身を置いた時に、パフォーマンスは最大化する。
    ⚫︎マッキンゼーなどのコンサルティングは、課題の解決に、他業界の当たり前、を応用する。ケーススタディという言葉は、学問の研究に近い。
    ⚫︎私はどんな人間です、とラベリングをする。パーソナルブランディングとは違う。ツイッターでいくらつぶやいても実績とスキルのない人に仕事はこない。本当に仕事のできるフリーランスはわざわざ自分から発信する必要はない。
    ⚫︎ロマンとソロバンはあるか。ロマンしかないと、意識だけは高い人になる。
    ⚫︎ロマンやストーリーを語る時に、社内事情をやたらと話したがる人がいるが、そういう内輪ネタは、聞いている側からすると、退屈極まりない話だし、そもそも的外れで問題解決の役に立たないものが多い。
    ⚫︎勇者はビジョンをぶち上げる人。こんな勇者が何人も集まってプロジェクトを始めたらすぐにお互い喧嘩を始めたりする。良いチームには勇者をサポートする別のタイプのキャラクターが必要。
    ⚫︎その仕事の未来にある社会的インパクトと、その達成のためにあなたの力がどれだけ必要か、を提示して、仲間に引き入れる。
    ⚫︎日本の大企業を手当たり次第受けては、エントリーシートの自己PRがうまく書けないと悩んでいる学生は勝負にならない。
    ⚫︎自然発生的に集まったなあなあの関係のゲマインシャフト的な集団を、目的がきちんとあるゲゼルシャフト的な集団へ転換していくこと。

  • タイトルにひかれて本屋さんで立ち読みしてしまいました。熟読したわけではないのですが、瀧本さんの主張は納得するものでした。
    タイトルは逆説的で友だちの種類は2つあって、なあなあでつるんでいるようなお友だちだったら「いらない」と言っているわけです。SNSで多人数を相手にやりとりに時間をさくならその時間は無駄です。それより、共通の目的をもつメンバーと少人数のチームを組みましょう。チームは今までの規制概念で成り立つわけではないのでメンバ-も固定化していません。着地点が見えない課題に取り組むのですから、その目標とするものもおのずと高いものになります。チームワークではなくチームアプローチなのだ、と主張しているのはアプローチの方法を全員が共有している。メンバーが互いのスキルを補完できる。相互責任を持つ。といったところにあるのでしょう。パーティを組むならその顔ぶれは、勇者、魔法使い、エルフ、ドワーフ、トリックスターがいなければならないとも書いてありましたが、これはやはりファンタジーの世界を共有できる仲間作りであるということです。(指輪物語は必須の愛読書ともいえるわけで思わずにやりとしてしまいました)
    読んでいくうちに今までに経験した組織のあり方に思い当たる部分もあり、現場感覚の鋭さを感じました。若いひとたちに読んでほしい本だと思いました。

    • konnokさん
      立ち読みでブックレビューするとは...
      さすが、ピッピさんですね。
      立ち読みでブックレビューするとは...
      さすが、ピッピさんですね。
      2014/01/07
  • 会社の成長スピードに合わせてその時点での成功に必要な人材をどこからか探してきて評価をして「人に投資」する。

    多くのベンチャー企業が設立後3年以内に倒産するが、その大きな理由のひとつが、必要なときに必要な人材を集めることができなかったから。

    本質的にノマドやフリーランスは「強者」にしか許される働き方。企業の中で十分に力を発揮できている人が独立するからこそ成り立つのであって、「会社の中でどうも居場所がない」と感じている人が一念発起してフリーランスになったとしても悲惨な結果になるのは目に見えている。

    やりたい仕事、属したい組織がなければ、自分でつくるしかない。

    仲間というのは当初の目的を達成し、互いに必要とする時期が終われば、離れるのが自然だと思っている。いつまでもずるずると仲間意識を引きずり、「仲良しごっこ」を続ける関係には意味が無い。

    コモディティ化がすすむふつうの個人が個人の力だけで立ち向かうのは無謀すぎる。弱者こそチームの力を利用せよ。

    「よいチーム」はたいていの場合、
    1.少人数である 
    2.メンバーが互いに補完的なスキルを有する 
    3.共通の目的とその達成に責任を持つ 
    4.問題解決のためのアプローチの方法を共有している 
    5.メンバーの相互責任がある。

    「チームアプローチ」と「チームワーク」は似て非なるもの。

    つながりがあまりにも豊富になったため、逆に、より価値ある仲間を見つけ出せる人と、そうでない人の格差がひろがり、その「仲間格差」が成果の格差に直結するようになった。

    モノも知識も、たくさん持ちすぎると、それを自分がコントロールしていると思っていながら、逆にそれに縛られてしまうということがある。

    大学の価値は、一に同級生、二に図書館が充実していること。

    教養とは、他の見方が存在しうることを知ること。自分と違う世界に生きている人と会話できるようになること。

    自分と「強い絆」を持っている人は、すでに自分が所有しているリソースに対して新たな付加価値をもたらす可能性が低い。

    ネットワークを変えるということは自分を変えるということであり、自分が変わらなければネットワークも変わらない。

    ひとつのギブに対してすぐにテイクを求めるのは愚かなことだ。人は何かの恩を受けたとしても、その時すぐにお礼ができるタイミングではないこともある。でも困ったときに助けてもらったという記憶は鮮明に残るし、周りの人にそれを話すこともあるだろう。

    自分の行動・態度を変えれば、まわりに集まってくる人も変わってくる。自分の置かれている環境は、少なからず自分が過去にしてきた意思決定の反映なのだ。

    卓越したチームでは、凡庸な人が居心地の悪さを感じるくらいの厳しさが必要だ。チームに貢献することへのプレッシャーがないところでは、非凡な人は退屈し、凡庸な人だけが残ることになる。楽しさを求める人だけでチームをつくると、当事者意識が失われてしまうのだ。

    自分にラベリングする
    「業界軸」「会社軸」「競合軸」「自分軸」で考える

    共感を呼ぶストーリー
    1.間違ったことをしている過去
    2.イベントが起こる
    3.心境の変化
    4.行動
    5.結果

    Googleの採用方法と岩波書店の採用方法

    「いま与えられている戦力でどうにかする」というのがあらゆるチームにおいて必要な戦略。

    チームの構成
    1.勇者
    2.魔法使い(アドバイザー)
    3.エルフ(優等生でソロバン担当)
    4.ドワーフ(力強く忠誠心ありの懐刀)

    5.トリックスター

    能力が低いのではなく、相性が悪いだけのこともある。

    ゲマインシャフトからゲゼルシャフトへ。

    いじめは、「そこで暮らしていくしかない人たち」が、自分たちの集団の「同質性」を確認するために、定期的にわずかな差異を持つ人を探しだして叩くという一種の「儀式」。
    だから特定の人がターゲットになっても、その人がその場から去れば、別のターゲットをランダムに見つけ出して行われる。いじめの対象を見つけ出す理由はなんでもいい。なぜならば、いじめが、いじめとして機能するための重要なポイントは、次に誰がターゲットになるかわからないというところにあるから。いつ自分が標的となるかわからないから、なるべく目立たないように振る舞う。組織の同質性が高まっていく圧力はそのようにして上昇していくのである。

  • 本書からは、友だちではなく仲間をつくることが人生にとっての資産になるため意味のない数値に左右される必要はないというメッセージを受け取った。
    最も参考になったのは、自分がチームを作る際に必要となる4つの役割をRPGと関連付けて説明してくれている箇所であった。魔法使いとともに道を定め、エルフとともに道を切り開き、ドワーフとともに困難を乗り越える。一緒に課題を見つけて乗り越えたい人たち出会ったときに、再度読み直したい1冊。

  • この本は、決断思考や交渉思考、ディベート的思考についての著書がある瀧本哲史の「チーム論」に関する本です。

    簡単に言えば
    ・馴れ合いの友だちではなく、よい仲間でよいチームを組むことが大切
    ・そのようなチームアプローチが必要
    ということ。

    このチームアプローチの5条件として、①少人数、②お互いに補完的スキルを持つ、③共通の目的を持つ、④問題解決アプローチを共有する、⑤メンバーの相互責任がある、を挙げている。
    たしかに着眼点としては面白い。

    しかし、著者は社交性がない性格だったと自認していて、一般的に書店で売られている人脈術の本は違和感を抱いたそうだが、コミュ障の自分としてはこの本ですらすさまじくハードルが高い。
    そもそも他人と普通に話ができるとか、無理筋だろう。

  •  京大客員准教授で投資家の著者が、ベストセラーとなった『僕は君たちに武器を配りたい』につづいて、若者たちに“これからの社会で上手に生きていく方法”を説いた本。
     『僕は君たちに武器を配りたい』はオッサンの私が読んでも面白かったので、本書にも手をのばしてみた。

     今回のテーマは、「チームアプローチ」論。若者が起業などをするにあたって、どのようにチームを作り、運営していったらよいかが説かれている。
     カバーに『七人の侍』のワンシーンが用いられているのは、あの映画に「チームアプローチ」の一つの理想型が描かれている、と著者が考えるゆえである。

     そういう本が『君に友だちはいらない』というタイトルであるのはなぜか? 本書の最終ページにはこんな一節がある。

    《夢を語り合うだけの「友だち」は、あなたにはいらない。
     あなたに今必要なのは、ともに試練を乗り越え、ひとつの目的に向かって突き進んでいく「仲間」だ。
     SNSで絡んだり、「いいね!」するだけの「友だち」はいらない。
     必要なのは、同じ目標の下て、苦楽をともにする「戦友」だ。》

     しかし、いまどきの若者がもっぱら大切にしているのは、そういう「友だち」のほうであろう。「友だち」がどれほど多くても、これからの人生を切り拓く力にはならない。だから、「友だち」とのつきあいに力を注ぐより、「仲間」「戦友」を作れ、と著者は言うのだ。

     随所に興味深いエピソードがちりばめられ、読み物としてクオリティが高い本である。
     ただ、基本的に若者向けに書かれているうえ、フリーランサーである私はそもそも「チームアプローチ」とほぼ無縁だ。ゆえに、あまり参考にはならなかった。

     起業を目指す大学生とかが読めば、得られるものも多い本だと思う。

  • 半年ほど前、Yahoo!のネット記事で特集されていた記事を読んで著者の事を初めて知った。
    その記事があまりに感動的な内容だったので、直ぐに著作であるミライの授業を買って読んだが、益々惚れ込んでしまった。笑

    と言うわけで2作目。

    あくまで、先に読んだミライの授業の比較すると少し説教臭く感じる部分があるのが気にはなる。(そもそも生き方を説いた本だから説教然としているのは当たり前だが

  • タイトルに惹かれて読んでみた。自然発生的な、なあなあな友だち関係ではなく、目的を共にする仲間(チーム)を作ることの大切さが書かれている。人間関係に疲れていたり、自分に自信のないひとにこそ、ビジョンをぶち上げる(目的を掲げ仲間を集める)ことが必要だと感じた。チーム作りのための戦略的な内容が多いのかなと思いながら読み進めたが、最後には自分の中にある夢・目標の達成に向けた一歩を踏み出せるように背中を押してもらったような気持ちになった。

  • グローバリゼーションによる人材のコモディティ化から抜け出るために、チーム作りを採用した主張。

    そこで求められるのは、個々人が独立して、それぞれが別の専門性を持っていて、、、。
    まさにいまの日本企業に求められていることだと思う、いわゆる「ダイバーシティ」。

    ゲマインシャフト的な社会であれば、能力も似通っており、当然経験のある=年配者、が力を持つのはある意味必然であるが、それは創造性という観点からは真逆(=年配者が卓越した人である場合は除くが)。

    そこでじゃぁゲゼルシャフト的な~、とは会社の組織として公的にはなかなかむずかしい気がする。パラダイムシフトは世代交代、ということでしばらく時間がかかる。

    だからこそ、会社のなかでの非公式なつながりや、当然会社外でのつながり、そういったところでの武者修行的なところができるようになると、あとは雪だるま式。
    仕事ができる人には自然に次の仕事や、人が集まってくるのと同様。好循環はここに理由がある。「成功は他の人が成功したことで得られる」という趣旨があったが、まさにそうで。この人と仕事をすれば次も、というのがあるともう雪だるま。

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著者プロフィール

瀧本哲史(たきもと てつふみ)
?(生年月日不明) ~ 2019年8月10日
京都大学産官学連携本部イノベーション・マネジメント・サイエンス研究部門客員准教授、経営コンサルタント。東京大学法学部で民法を専攻し、卒業と同時に同大学大学院法学政治学研究科助手に。アカデミズムで大変評価されていたが、マッキンゼー&カンパニーに入社を経て、投資家として独立。若い起業家を支援するエンジェル投資家として活動しながら京都大学で教鞭をとり、多くの著名人に影響を与えてきた。著書に、『僕は君たちに武器を配りたい』(ビジネス書大賞2012受賞)、『君に友だちはいらない』『ミライの授業』(以上、講談社)『武器としての決断思考』(星海社)など。2019年8月10日、47歳で逝去したことが16日に報じられた。

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