考える技術 (講談社文庫)

著者 : 大前研一

• 講談社 (2009年3月13日発売)

作品紹介・あらすじ

世界経済は急激に変化している。これまでの原則がまったく通じない新しい経済状況の中で、ビジネスマンに求められるもの-それが「考える技術」だ。論理思考を身につける具体的方法、アイデアの生み出し方、先見性を磨く術…。「思考力格差」の時代を生き抜くための、大前研一流・知的パワーアップ法を開陳。

感想・レビュー・書評

[横さんの感想 · 2023年11月30日]

考える技術
著：大前　研一
講談社文庫

日本企業では往々にして過去の成功体験や経験則に基づく、思い込み、がビジネスを支配している
知的に怠惰な人間は生き残れない
マッキンゼーの日本支社長までやった筆者の問題解決のための手法

気になったのは以下

■問題解決のための思考

問題を解決するために、私たちは何をするだろうか。

まず、最初に、どうすれば問題が解決できるかを考えるはずだ
過去のビジネスモデルがことごとく通用しなくなった今の時代に、過去の成功体験ほど、アテにならないものはない。
逆に、その固定観念こそが困難な問題を生み出している場合も多いのだ。
変化に激しい時代には、企業はつねに解決しなければならない問題に直面することになる
多くの日本企業は深刻な問題を抱えているにもかかわらず、自ら解決策を見いだし、断固たる決意をもってそれを実行する力を失っているのが現状だ。
コンサルタントができないこともある。それは、実行だ。

経営コンサルタントの仕事は、業界のデータや顧客である企業のデータを分析することろから始まる
データを分析して出てくるものは、仮説にすぎないのだが、日本のほとんどの経営者やビジネスマンは、その仮説を結論だと思い込んでしまう。
重要なのは、仮説、ではなく、結論、を導き出すことである
仮説を証拠で裏付け、結論を導き出すうえで、もっとも大切なのは、その問題の原因はなにか、を明確にすることである。
原因になっている部分を直さないかぎり、問題の解決は望めない。
大切なのは、さまざまな現象の中で本当の原因は何か、を考えることなのだ
結論を出す前に必ず現場で実証することが必要だ。
求められているのは、どうすれば問題が解決できるか、その解決策を導き出すことだからだ。

自分の立てた仮説が間違っていたら、新たな仮説を立ててスタートすればいい

仕事に役に立つ最適な思考トレーニングとは、自分が二階級上のポジションにいたらどうするかを考えることだ

■プレゼンテーションの方法

プレゼンテーションにおける、提言は、一つでいい
社長、とにかく、この一つだけやってください、と言われれば、気持ちが動きやすいからだ。
これも重要、あれも重要。ここも直したほうがいい、というのは、コンサルタントではなく、評論家でしかない
私の場合は、提言に止まらず、それを実行するための計画書を作り、予算と担当者まですべて決めた細かな提案も行う。
結果は測れるもので測る。これも大切な点だ
原因は一つであることがほとんどだ。まずもっとも重要で根本的な問題を解決することが、結局は問題解決のベストウエイなのである

業界や自社のデータをもとに、マーケットに働いてる力（ＦＡＷ）や自社および競合他社の動きを分析し、極めてわかりやすい一つの結論にまとめる
プレゼンテーションは全体として過不足なく起承転結ができていると同時に、必要条件と十分条件を満たしていなければならない
必要条件とは、こうしなければならない、十分条件とほあ、こうすればよくなる、提言を相手に納得させるためには、この両者が揃っていなければならない。

要は、解が出てきたら、それを迷わず実行してもらうことだ

通常であればプレゼンテーションでは全体の結論を先に言うほうがいい

プレゼンテーションを構成していくか
　①業界の動向
　②競合他社の動き
　③当社の状況分析
　④改善機会のための条件
　⑤解決の道
　⑥提言
　⑦実行計画

プレゼンテーションの順番は、自分の言いたい順序ではなく、相手が納得する順序に行う

現象というものは、必ず原因があって出てくるものだ。しかし、原因を見つけようとせずに現象だけで判断してしまうと、まったく筋違いの、解決策にならない解決策を提言してしまうことになる

プレゼンテーション成功の最大のコツは、パワーポイントでいかに恰好よく見せるかではない。
現場を見てきた結果、間違いない、と確信をもって出された結論である。そして、１００％間違いという結論を言うために、全部話すと５０時間かかることを４５分にまとめるのである

■本質を見抜く

本質を見抜くとはその問題の原因は何かを見極め、正しい解決法を導き出すこととほとんど同義である。
逆に言えば、問題の本質を見抜くためのプロセスをたどっていけば、正しい結論を導き出すのはそう難しいことではない

ジャーナリストに求められる基本中の基本は、５Ｗ１Ｈだ

そもそも、事実に対して忠実になれない、日本人が多いのだ
しかし、論理的思考においては、まず事実に対して忠実であることが前提である
たとえ自分の感情がどうであれ、出てきた事実に対しては謙虚になる。それが問題解決のための絶対の前提条件なのだ

■非線形思考のすすめ

科学的アプローチとはどのようなものか、端的にいえば、人の云うことを、そうですか、と思わないことである
今の経済は複雑系だ
何百もの変数があり、それらが時間の関数として刻々と変化する。同じ状況に対して答えが複数あり、もしかしたら正解がないという中で経済の動きを推測していかなければならない

新しい経済は複雑系の世界だから、モデル化することは不可能である。
だから、これまでの経済学を微調整したようなフレームワークや数学モデルは、まったく通用しないことを知っておいたほうがいい

答えを出させる教育、覚えさせる教育ではなく、どうして、と考えることを学ばせる教育が必要だ。
利益を手にすることができた人と、そうでなかった人の違いは、すなわち、どうして？、と考える力の差だ。

■アイデアの量産

考える、とは、自分に質問をすることである
当たり前と思わない人が成功する

■成功のパターン

①事業領域の定義が明確
②現状の分析から将来の方向を推察し、因果関係について簡潔な論旨の仮説が立てられている
③自分が取るべき方向がいくつかあっても、どれか１つに集中する
④基本の仮説を忘れずに、状況がすべて変化した場合を除いて、原則から外れない

目次
はじめに　思考力格差の時代
第１章　思考回路を入れ替えよう
第２章　論理が人を動かす
第３章　本質を見抜くプロセス
第４章　非線形思考のすすめ
第５章　アイデア量産の方程式
第６章　五年先のビジネスを読み解く
第７章　開拓者の思考
巻末資料

ISBN：9784062762946
出版社：講談社
判型：文庫
ページ数：318ページ
定価：660円（本体）
発行年月日：2009年03月13日第1刷発行

[きのＰさんの感想 · 2018年12月28日]

【感想】
大前研一の自叙伝をよく読むが、読むたびに自身とのレベルの違いに絶望してしまう・・・
皆そう思うかもしれないし、確かに元々のスペックの違いもあるかもしれないが、1つ言える事は、「大前研一は自身が向上するための地道な努力をひた向きに行なっている」ということだろう。
勿論、人間である以上は上手に息抜きもしているだろうし、ダラけている時間もあるだろうが、、、
問題の根底と向き合っている頻度や深度、愚直さが他と比較にならないから、今の大前研一があるのだと思う。

考えてみれば、高度な要求をされているわけではないように思う。
問題点を洗い出し、解消法を仮説として挙げてひたすら検証し、間違いがなければ策を実行する。
質も確かに必要だが、量をこなせば自ずと実行できるタスクだと、個人的には思う。

結局は、やるかやらないかなんだよなー


【内容まとめ】
1.ビジネスマンに求められる思考回路とはどのようなものか？
端的に言えば「論理的思考」、論理的に考える頭脳回路である。

2.仮説と結論を混同するな。
仮説を証拠で裏付け、結論を導き出す。
重要なのは、仮説ではなく結論を導き出すことである。
いかなる問題にも、別の着眼点からの解決策は必ずある！

3.往成績の悪い営業ほど「いかに製品が悪いか」という説明がうまい。
売れている営業は言い訳をしない。
すぐにメリットを切り返せるカウンタートークを持っているもの。

4.膨大なデータと積み重ねられた事実をもとに極めてシャープな結論を出し、提言する。
過去のデータを見せながら、細かい提案まですぐに出せる。
トップよりも直近の現場を知り、裏付けるデータに基づいた提案だから、相手はぐうの音も出ない。


5.「提言は一つ」が原則だ。
「とにかくこの一つだけをやってください」と言われれば、気持ちが動きやすい。

6.プレゼンテーションの構成
・自分がやってきた作業を最初に。(根拠を実感)
①業界の動向
②競合他社の動き
③当社の状況分析
④改善機会のための条件
⑤解決への道
⑥提言
⑦実行計画「いつまでに何をやるか」

7.中途半端に時間を使うな。1年100時間のコースで何かをやること。
一番困るのは、何事も中途半端な人間だ。
週に2時間だけでと問題解決や自己成長に関するトレーニングを行うこと！



【引用】
・思考力の差が生み出す収入格差
新しい経済、見えない大陸でビジネスマンに求められる思考回路とはどのようなものか？
端的に言えば「論理的思考」、論理的に考える頭脳回路である。

新しい経済はマルチプルだから、思考力の差によって経済格差もマルチプルになって現れる。
お金はボーダレスに世界中から流れ込んでくる。
時代は、「思考力格差」なのだ。


p16
・本当の解決策を生み出すための思考回路
問題に直面した際、ろくに考えずに単なる「思いつき」でしかないことを解決策と称している場合がえてして多い。

問題解決の根本にあるのは、論理的思考力である。
問題をどのように解決していくか。
真の意味での解決策を導き出す思考回路を持たなければならない！


p19
・仮説と結論を混同するな。
仮説を証拠で裏付け、結論を導き出す。

和服業界のマーケット縮小について。
→売上が半分以下に減っているから、マーケットは縮小している。
→売上そのものは落ちているが、単価が安い夏の浴衣の販売点数は減っていない。
→着物は衰退業界だが、若者中心に潜在的需要はある。

重要なのは、仮説ではなく結論を導き出すことである。
経営コンサルタントの中には、仮説でしかないことを結論として示す人が多い。
いかなる問題にも、別の着眼点からの解決策は必ずある！


p22
原因になっている部分を直さない限り、問題解決は望めない。
大切なのは、「様々な現象の中で本当の原因は何か」を考えること！

解決策を出す事を急ぐ前に、まず原因を明確にするための思考回路を働かせなければならない。


p26
往々にして営業成績の悪い営業マンほど「いかに製品が悪いか」という説明がうまいものだ。
一方、売れている営業マンは言い訳をしない。すぐにメリットを切り返せるカウンタートークを持っているものなのだ。


p34
問題解決に至るまでには、仮説・検証・実験が無限に繰り返される。
最後には必ず「結論」があるが、それは実験によって検証されたものでなければならない。
「これだけの実験をしているから絶対に間違いない」という事がわかるようにするわけだ。


p42
経営コンサルタントとしてもズブの素人の私が、60歳を超える企業トップに提言するのは、今にして思えば恐れ多いことだ。
しかし、仮説・検証・実験の繰り返しで「絶対に間違いがない結論」を出して提案しているから、私は臆することがなかった。
特にフィールドインタビューによって得た事実の積み重ねは、大変な重みを持っていた。

膨大なデータと積み重ねられた事実をもとに極めてシャープな結論を出し、提言する。
過去のデータを見せながら、細かい提案まですぐに出せる。
何しろ経営トップよりも直近の現場を知っているし、それを裏付けるデータに基づいた提案だから、相手はぐうの音も出ない！！


p46
大前流 思考トレーニング法
→問題解決の思考回路を組み立てるためのトレーニング。

毎朝の通勤時間28分を利用し、テーマを決めて問題解決のプロセスを組み立てていく。
吊り広告を題材に、「この会社の社長に売上を伸ばしてほしいと頼まれたら、自分ならどうするか？」を考える。
「こうすれば売れる」という仮説を立て、そのためにどんなデータを収集し、分析しなければならないかなどを頭の中で組み立てる訓練をするのである。


p51
・「提言は一つ」が原則だ。
「とにかくこの一つだけをやってください」と言われれば、気持ちが動きやすい。
またその提言の背景に膨大なデータ収集や分析、フィールドインタビュー、提示された結論が否定しようのないものならば、相手は行動を取りやすい。


p59
・プレゼンテーションの構成
自分がやってきた作業を最初に。(根拠を実感)
①業界の動向
②競合他社の動き
③当社の状況分析
④改善機会のための条件
⑤解決への道
⑥提言
⑦実行計画「いつまでに何をやるか」


p104
・問題の本質が見抜けない日本人
本質を見抜くとは、その問題の本当の原因は何かを見極め、正しい解決法を導き出すことと同義。
逆を言えば、問題の本質を見抜くためのプロセスをたどれば、正しい結論を導き出すのはそう難しいことではない。


p116
問題の本質に基づいた思考プロセスで論理的に結論を出していくと、相手に逃げ道がなくなる。
こうした思考プロセスは、これからの時代を生きていく上で、非常に重要である。
論理的思考力、本質を見抜くプロセスを身につければ、日本の国は勿論、個々の人生も良くなる！


p127
世界のマーケットで競争力を持っている日本の優良企業は、同質性のぬるま湯にひたることなく、社内で挑戦的な目標を掲げてやっている。
それは言い換えれば「自己否定する勇気」である。
「まだ駄目だ」という自己否定によって、常にベストを求めて変革する力が働いているのである。

強くなっても、リラックスする兆しを自らがもたない！


p167
・非線形思考のすすめ
ほとんどの人は、いまだに世の中のことをニュートン力学で考えている。
ところが実際には、経済そのものはリンゴではなく、葉っぱがどこに落ちるかという複雑系に入っている。


p177
・中途半端に時間を使うな
1年100時間のコースで何かをやること。
一番困るのは、何事も中途半端な人間だ。
週に2時間だけでと問題解決や自己成長に関するトレーニングを行うこと！


p187
将来とは突然やって来るものではなく、過去の延長線上、今日の延長線上にある。だから予兆は必ずある。
私の場合、予兆の段階から観察し、そこに働いている色々な力を見て結果的にどうなるかを見抜くという癖がついている。
仮説、検証、実験という問題解決のノウハウを徹底的に身につけ、その思考回路が血となり肉となるようにしていけば、どんなものを見てもその将来が予見できる。


p204
・「考える」とは、自分に質問することである。
歩いている時も、決してボケっと歩かずに考えている。
「考える」とは、常に質問をし、自分で答えを一生懸命に見つけるということだ。
「今ここで答えを出さないと殺される」という強迫観念のもと、自分の持っている数字やデータを頭の中から引っ張り出して計算し、「なるほど」と思える解答を見つけ出す。


p224
「先見性がある」ということは、今それに働いている力がずっと働き続けたときにどうなるかを見抜く能力。
今の傾向がますます強くなっていくのか、そうはいかないのか、またいくつもの要素の中で将来はどの部分が大きくなるのかも見通さなければならない。

[Subzooさんの感想 · 2024年2月27日]

前回の本がやや面白かったので
また大前先生の本を手に取った。

途中までは面白いが
だんだん、自身のアイディアや経歴自慢になりそーゆー話を聞きたいんじゃないんだよなぁ

となった。

勉強にはなる。

[かげさんの感想 · 2020年6月4日]

2004に書いたとは思えないほどの予測精度。

検証フェーズにおける、フィールドインタビューの重要性。現場の情報。

経営コンサルティングとは、企業が自分ではどうしても解決できないような問題の解決策を見つけ出し、提案として提示することだ。

2個上のポジションの思考。

[uziqloさんの感想 · 2018年7月11日]

相手の心を動かすのはあくまでも論理構成
知的に怠惰な人間は生き残れない：日本の教育の弊害（①対価のないものに対して努力しない悪癖がつく、②答えのある問題だけを解いてきたためにすぐに忘れてしまう）
新しい世界観（インターネット共和国）と新しいルール：国境とは関係なく、一つのコミュニティを形成し、その中でのルールが次々に作られ、各国の法律を越えた力を持つようになっている
プレゼンテーションの要点：言いたい順序ではなく、相手が納得する順序で
現象の羅列ではなく、原因とその解決策を探る力を
一番困るのは何事も中途半端な人間。時間の使い方も中途半端になりがち。
21世紀に専門家は存在しない
仮説をぶつけあえる友人を持つべき
教師は本来の仕事に戻れ（知識の部分はより効率のよい教育手法（オンライン、塾etc）に委ねて、子どもたちが人間として成長していくことを手助けする事に注力する）

[isaohasegawaさんの感想 · 2019年8月20日]

さすがの内容。
人を納得させるための論理構成、前提条件、境界条件の設定、教育のあり方など参考になった。ちゃんと日常生活で使っていきたい。

2度目読了。
また視点が変わっていてメモも異なりよかった。

[Kohei Yamasakiさんの感想 · 2017年11月17日]

外資出身でもあった、大学の某客員教授にも該当することだが、どこか自分の功績を多く語るところがあるように見受けられた。その点は鼻に付くことが多かった、がしかし、内容としては、「常に証拠と結論が結びつくまで考えろ」という重要なメッセージが顕在していて、読む価値に値する。

[みつさんの感想 · 2023年11月4日]

「茹でガエル」

カエルが鍋に飛び込んだ。
最初は水だったが、鍋の底に火がついてだんだんお湯が温まってくる。
カエルはなんとなく変化に気づきながらも、深く考えずに「まあ、温かくて気持ちがいいや」と思っている。
その内お湯は熱湯になり、カエルは茹で上がってしまう。
p268

[K Kさんの感想 · 2023年9月17日]

・先見性の思考回路を鍛えるポイント‥それが持つ機能分解する→それぞれの機能が、将来的にどうなっていくかを見通す

[なおすけさんの感想 · 2022年8月9日]

目的
┗論理的思考力をトレーニングする方法を学ぶため

エッセンス
┗フィールドインタビューを足が棒になるまで行う　
膨大なデータと積み上げられた事実をもとに極めてシャープな結論を出し提言する
プレゼンにおける提言は一つで良い

行動プラン
┗新聞を読んで毎日一つ疑問を出す　5w1hで説明できるか思考する

担当する各社の社長への定言を1000字で考える

1週間に一回、異質なものに触れる

著者プロフィール

１９４３年、福岡県生まれ。早稲田大学理工学部卒業後、東京工業大学大学院原子核工学科で修士号を、マサチューセッツ工科大学大学院原子力工学科で博士号を取得。(株)日立製作所原子力開発部技師を経て、１９７２年、マッキンゼー・アンド・カンパニー・インク入社。 以来ディレクター、日本支社長、アジア太平洋地区会長を務める。現在はビジネス・ブレークスルー大学学長を務めるとともに、世界の大企業やアジア・太平洋における国家レベルのアドバイザーとして活躍のかたわら、グローバルな視点と大胆な発想で、活発な提言を行っている。

「2018年 『勝ち組企業の「ビジネスモデル」大全 』 で使われていた紹介文から引用しています。」