サイロ・エフェクト 高度専門化社会の罠

制作 : Gillian Tett  土方 奈美 
  • 文藝春秋
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レビュー : 68
  • Amazon.co.jp ・本 (365ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784163903897

作品紹介・あらすじ

一九九九年のラスベガス。ソニーは絶頂期にあるように見えた。しかし、舞台上でCEOの出井伸之がお披露目した「ウォークマン」の次世代商品は、二つの部門がそれぞれ開発した二つの商品だった。それはソニーの後の凋落の予告するものだった。世界の金融システムがメルトダウンし、デジタル版ウォークマンの覇権をめぐる戦いでソニーがアップルに完敗し、ニューヨーク市役所が効率的に市民サービスを提供できない背景には、共通の原因がある。それは何か――。謎かけのようなこの問いに、文化人類学者という特異な経歴を持つFT紙きってのジャーナリストが挑むのが本書である。かつてタジキスタンの寒村に3年にわたって住みこんで、現地の人たちがあたりまえすぎて意識していないような分類の仕方をとらえ、その共同体の特異性をうきぼりにしたように、著者は、現代の様々な組織に「インサイダー兼アウトサイダー」として入っていく。はじめに なぜ、私たちは自分たちが何も見えていないことに気がつかないのか?序章 ブルームバーグ市長の特命事項ブロンクスで、違法建築のビルにすんでいた家族が焼死した。なぜ、ニューヨーク市庁の検査官は、こうした違法建築を見つけることができないのか。答えは、三〇〇もの細かな専門に分かれた部署、つながっていないデータベース、つまり「サイロ」にあった。第一章 人類学はサイロをあぶり出す二〇世紀に始まった学問「人類学」は、アウトサイダーの視点をもってその社会の規範をあぶり出す学問である。その社会であたり前すぎて「見えなかった」規範が、アウトサイダーが中に入って暮らしてみることで見えてくる。第二章 ソニーのたこつぼ一九九九年のラスベガス。ソニーは絶頂期にあるように見えた。しかし、舞台上でCEOの出井伸之がお披露目した「ウォークマン」の次世代商品は、二つの部門がそれぞれ開発した三つの商品だった。それは「サイロ」の深刻さを物語るものだった。第三章UBSはなぜ危機を理解できなかったのか1UBSは、保守的な銀行と見られていた。ところが、〇八年のサブプライム危機で、ゴミ屑同然となったサププライムローンをごっそり抱えて破綻寸前に追い込まれる。危機を抱えていたことを察知できなかった原因は、当たり前と思っていた分類の誤りにあった。第四章経済学者たちはなぜ間違えたのか?ロンドンスクールオブエコノミクスを訪れた英国女王の素朴な問い「なぜ誰も危機を見抜けなかったのか」。経済学者や中央銀行、規制当局も、サイロにとらわれていた。CDOをしこたま仕入れるSIVといった新しい会社群は、サイロの分類にはなかったのだ。第五章殺人予報地図の作成シカゴの人口は、ニューヨークの人口の三分の一であるにもかかわらず、殺人事件の件数はシカゴのほうが多かった。IT起業家の若者が、その職を捨て、警察官になり、「殺人予報地図」の作成にとりかかる。データをクロスさせ、殺人がおきそうな地区を予報する第六章フェイスブックがソニーにならなかった理由ザッカーバーグは創業の当初から、マイクロソフト化やソニー化しないためにはどうすればよいかを考えていた。スタートアップの規模が急成長し、社員の数が互いに認識できる150のダンバー数を超えた時、サイロを打破し、創業の熱をどう維持するか?第七章病院の専門を廃止する病院は細かな専門に分かれている。外科、内科、心臓外科、心臓専門科、リウマチ科、精神科、しかしこうした専門を患者の側から捉え直したらどうだろう。クリーブランドクリニックは外科と内科を廃止、各専門をクロスオーバーさせることによって革新を生んだ第八章サイロを利用して儲ける大手銀行では、債券、株券、等々細かな分野で分かれてトレーディングをしている。情報や知識は共有されない。JPモルガンで2012年に明るみに出た60億ドルの損失は、そうしたサイロが生み出したものだった。が、そのサイロを衝いて儲けた者もいたのだ。終章 点と点をつなげるこれまでの事例をもとに、サイロに囚われないための方法論を考えてみよう。組織の境界を柔軟にしておくこと、報酬制度がそれを後押しするようになっていること等々、そして人類学の方法論を適用してみよう。アウトサイダーとして自らの組織を見つめなおすのだ。

感想・レビュー・書評

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  • 『サイロ化しないように云々』と私の会社の経営陣は言っているが、現場ではサイロ化万歳状態。トップ・ミドルマネジメントが意識的にサイロを突破する意識と仕組みを構築する必要があると痛感。
    テクノロジーの活用には触れられていたが、人類学的視点及び教養(リベラルアーツ)を一人ひとりが高められるか、というのもカギだろう。

  • 単なるタコ壺化の話じゃないの、と思っていたのだが、読後感はちょっと違った。
    昔のそういう話だったら、風通しをよくする、とか、ジェネラリストを育てる、といった解決策になっていたのだろう。だが今は知識の先鋭化やデータの大量化、そしてスピードの増大に伴って否応なく専門化しないとそもそもやっていけない。超人的な努力をしないとジェネラリストなんて育ちようがないわけだ。ローテーションなんかで対応できるような甘い話ではまったくない。
    そんな中、どう対応していくべきかのケーススタディが述べられている。確かにこれからの重要な課題だと感じた。まずは現状の認識が重要。

  • 色々な組織がどうして蛸壺化(サイロ化)するのか。ずっと疑問に思っていたことをとてもうまくまとめてくれている。自分自身、サイロを乗り越えるための工夫をずっとしてきて、失敗も沢山してきたので、参考になることが沢山ありました。かなりおすすめ。

  • 1999年11月のコムデックスでは前日にビル・ゲイツに続きソニーの出井伸之が基調講演を行った。インターネットに対応するためにソニーが用意したのがメモリースティック・ウォークマンだ。ソニーは21世紀版ウォークマンを作ったと誰もが思った。次に出井が紹介する新商品は何か?VAIOミュージック・クリップだ。この時はソニーの多様なクリエイティビティの表れとむしろ好意的に受け取られたのだが。しかしソニーはまもなく3つ目の競合製品ネットワーク・ウォークマンを発表した。ジョブズのアイポッド、徹底的に余分なものを省いたジョブズとの違いは明らかだ。なぜこんなことが起こったのか。それが第2章のタイトルである「ソニーのたこつぼ」つまり本社のテーマであるサイロだ。

    この本ではストリンガーはサイロを壊そうと孤軍奮闘する姿が描かれている。出井が作った8つのカンパニーがそのサイロの原型で出井は試行錯誤を通じて最適なサイロを見出そうとした。サイロの副作用として出てきたのがそれぞれのサイロが独自に開発した互換性のない3つのウォークマンであり、例の一つとして品川の本社ビルに戻された際に周囲をガラスの壁で囲った久多良木健のプレイステーションのサイロが挙げられている。

    日経ビジネスオンラインに連載された「俺の愛したソニー」シリーズを読み返すとソニー凋落の理由はサイロとは随分異なる。2つの製品を発表してしまう事態をサイロが原因と取るのか、それともそれをおかしいと思わないトップとその取り巻きの責任と取るのか。

    ソニーになりたくないとサイロを作らないことに成功したフェイスブックの取り組みが新入社員に対するブートキャンプだ。「ブートキャンプを体験した人は、同じ時期に入社した人たちと絆をつくり、それは別のチームに配属された後も持続する」フェイスブックのような企業には、必要な仕事をこなすためどうしてもスペシャリストチームや部署、すなわちサイロが必要になる。社員が任務に集中し、それに責任を負うためにプロジェクトチームが必要だ。フェイスブックはサイロが生まれる条件を整える一方で、それを破壊するためのシステムも構築していたのだ。とあるのだが。
    ・・・日本の会社ではありふれた仕組みなのだが・・・

    タコツボ化が過ぎる弊害は誰でもわかる。MITのメディアラボのように違うサイロが偶然出会うようにデザインされた組織もある。でもこの本の紹介だけではフェイスブックがソニーのようにならない理由に納得がいくとは言えない。

  • 「サイロ」とは、穀物飼料を収蔵する縦長の建造物だが、ここではその形状から縦割りの組織形態を表現したものである。日本風に言うと、たこつぼ型組織と言った方がわかりやすいかもしれない。本書は、組織のサイロ化について具体的な事例を挙げて解説したものである。

    著者は、フィナンシャルタイムズの記者である。しかし、金融の世界に入る前には文化人類学の研究者であった。本書の特徴のひとつが、この手の本には珍しくピエール・ブルデューという人類学者の話から始まるところだ。「なぜ、私たちは何も見えていないことに気がつかないのか?」が最初の章題だが、この問いこそが本書の答えようとする問いであり、そのために経済学でもなく経営学でもなく、ブルデューが切り開いた文化人類学の考え方が重要になるということが書かれている。個人的には、ここでブルデューが紹介されて、その後でも折に触れて言及されていることが、この本の価値を高めていると感じている。そうでなければ、凡百の組織批判本とあまり変わらない印象を受けていたかもしれない。ブルデューは学生の頃に『ディスタンクシオン』なる本が生協の本屋に並んでいたのを覚えている。何度も買おうかと思ったが、二分冊で高くて気おくれしているうちに結局買うことがなかった。スラヴォイ・ジジェクなどとともに自分の中で読んでおきたかった著者のひとりだ。

    本書では、組織のサイロ化から生じた悲惨な事例として競争力を失っていったSONYと2008年の金融危機において想定外の大規模損失を被ったUBSが取り上げられる。SONYについて語られた章を読むのは本当に悲しい。SONYこそ日本的経営の弊害から自由でグローバルで先端技術とアイデアとで世界を牽引する企業であると自分が学生のときには信じていたからだ。

    著者は、サイロ自体が絶対悪ではなく、専門的組織の必要性についても理解を示している。一方、「サイロは心理的な視野を狭め、周りが見えなくなるような状況を引き起こし、人を愚かな行動に走らせる」として、情報のボトルネックやイノベーションの阻害要因として挙げている。当然のことながら、すべてがサイロで説明がつくわけではないだろう。UBSの事例も、単純なリスク管理の失敗であり、SONYも商品戦略上の多角化の失敗だと言っても説明がつくのかもしれない。経営戦略にしても、多くの先輩役員がいる中で出井さんが経営マネジメント手法として取った戦略がカンパニー制であったが、時機が合わずに失敗したということなのかもしれない。もちろん、インセンティブにある種のゆがみがあったことも事実としてあるだろう。しかし、他のやり方、他のリーダーであればSONYは今もかつての「SONY」のままであったのだろうか。そんなことはないだろう。サイロは専門化、大企業家には必然の事象であり、必要ですらあると思う。そんなに単純な理由に帰すべきではないという気持ちがある一方、理解と改善のためには単純化と象徴的なワーディングは重要でもある。

    「なぜ現代の組織で働く人々はときとして、愚かとしか言いようのない集団行動をとるのか」という問いが立てられるが、その中にいるときはその行動が愚かだと意識をしているわけでもない。起きていることについて何も判断をしないどころか、何も見ていないと言ってもいい状態であったのかもしれない。それは、最近の東芝の例でも、三菱自動車の例でもそうだったのだろうと想像できる。ブルデュー によって「社会的沈黙は何かを隠蔽しようとする意識的企てによって生じるのではない。むしろある種のトピックは、退屈、タブー、自明、あるいは非礼であるため、無視するのが当然とみなされる」という命題は、企業内組織体にも該当する。平常時において「沈黙は現状と権力構造を維持するのにきわめて重要だ」というのは真実でもあろう。

    サイロは、物理的な建物や組織を意味するだけでなく、主には心理状態を指す。サイロがあるとすれば、われわれの心の中にあるといった方が正しいだろう。サイロ形成において重要なのもののひとつは、インセンティブの持ち方なのだと思う。UBSを始めとして金融危機で損害を被った金融機関はやはりインセンティブの形成にゆがみがあったということは確実だろう。

    本書では、成功例として、Facebook、シカゴ警察で殺人予報マッププロジェクト、他金融機関の組織間のゆがみを狙うブルーマウンテンというヘッジファンドも紹介される。それらの成功例と失敗例から得られた教訓として、部門の境界を流動的にすること、報酬やインセンティブについて熟慮すること、情報の流れをスムーズにすること、組織が使う分類法を定期的に見直すこと、サイロを打破するためにハイテクを活用すること、が挙げられる。それはそうだろうが、それが必要であることが見えていないことが問題であることも先に指摘されている。そこに人類学的なインサイダーでありかつアウトサイダーでもある視点が必要なのだ、ということなのかもしれないね。

  • 組織の中の縦割り、いわゆる「サイロ」によって、組織が生み出す成果や個々のメンバーの生産性が下がってしまうということが、様々な組織で見られるようになってきている。

    もともと「サイロ」の構築は、事業や業務の専門性の高まりに応じた機能強化や、事業部門ごとに意思決定を分散させることにより責任を明確化して成果を高めるといった効果を期待してのことだった。

    ただ、事業環境の変化の速さや、外部環境の複雑化などにより、「サイロ」ごとに分断された組織のあり方がかえって異なる部門間での情報の共有や知恵の創発の機会を奪ってしまっているのではないかということが、本書では述べられている。

    これは何も民間企業だけの問題ではなく、本書では金融機関やIT企業だけではなく、警察、医療機関や研究者のコミュニティも事例に挙げながら、解説をしている。

    フェイスブックでは人材育成の制度である研修を活用することで、他の組織との間の壁を取り払い、自由な提案や異なる分野からのノウハウの提供を可能にしていた。

    また、シカゴ警察では、IT企業出身者が犯罪の発生確率を予想するビッグデータの解析システムを構築し、実際にそれが犯罪の発生の抑止につながっている。

    これらの事例は非常に印象に残った。

    筆者自身、サイロの役割を否定しているわけではなく、知識が高度化している中で、ある程度専門分野や機能に応じた組織の構成は必要であるとも述べている。

    ただ、そのうえで非常に印象的な指摘だったのが、組織の中には、それらの異なる専門集団の間で、「他の部門では何が起こっているのかを伝える翻訳家」の存在が非常に重要であるということである。

    専門家にはそれぞれが積み重ねてきた体系や解釈があるが、それらを敢えて前提としない情報の解釈や進め方に対して、組織が一定程度の寛容性を持って耳を傾けることが、組織の力をより一層発揮するために必要なこととなっている。

    世界各国での事例を踏まえながらの本であったため、非常に分かりやすかった。

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  • 組織のサイロ化とは、組織間に壁ができ、組織間で情報共有がされなくなることをいう。
    小学校の頃の組み分けを思い出して欲しい。他の組みの人とコミュニケーションを取ることが比較的少なくなっていただろう。当時は認知はしていないかもしれないが、幼少の頃からサイロ化の影響化に置かれていたのだ。

    この交流がなくなるとどう影響するのか。
    個人の考え方が属する組織の考え方に偏っていく。ここで組織の考え方とは、組織に属する個人の考え方の平均だったり、文化(担当教師の方針)になるだろうか。
    考えが偏ると、創造的な思考が失われる。要は、様々な考え方に触れられてないため、自分の常識・知識の中で物事を決めつけるのだ。

    一生で一つのコミュニティにいる覚悟がいるならば、考えが偏っていても弊害はないだろう。たが、インターネットで世界が繋がっているこの世の中で、考えの柔軟性、いわゆる多様性の考え方を持っていないと、世界に取り残されるのではないだろうか。

  • <主な学び・ポイント>
    ・サイロ=縦割りの組織は効率的であるが、それに囚われるとイノベーションを阻んだり相互不利益を生む
    ・サイロを破るためには、「インサイダー兼アウトサイダー」の視点を持つことが重要

    <その他気づき>
    ・人類学の観察姿勢は正に「インサイダー兼アウトサイダー」。
    ・ダンバー数150:ヒトが維持できる集団のスケール
    ・イノベーションは境界で生まれる

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