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Amazon.co.jp ・本 (368ページ) / ISBN・EAN: 9784163903897
作品紹介・あらすじ
一九九九年のラスベガス。ソニーは絶頂期にあるように見えた。しかし、舞台上でCEOの出井伸之がお披露目した「ウォークマン」の次世代商品は、二つの部門がそれぞれ開発した二つの商品だった。それはソニーの後の凋落の予告するものだった。
世界の金融システムがメルトダウンし、デジタル版ウォークマンの覇権をめぐる戦いでソニーがアップルに完敗し、ニューヨーク市役所が効率的に市民サービスを提供できない背景には、共通の原因がある。
それは何か――。
謎かけのようなこの問いに、文化人類学者という特異な経歴を持つFT紙きってのジャーナリストが挑むのが本書である。
かつてタジキスタンの寒村に3年にわたって住みこんで、現地の人たちがあたりまえすぎて意識していないような分類の仕方をとらえ、その共同体の特異性をうきぼりにしたように、著者は、現代の様々な組織に「インサイダー兼アウトサイダー」として入っていく。
はじめに なぜ、私たちは自分たちが何も見えていないことに気がつかないのか？
序章 ブルームバーグ市長の特命事項
ブロンクスで、違法建築のビルにすんでいた家族が焼死した。なぜ、ニューヨーク市庁の検査官は、こうした違法建築を見つけることができないのか。答えは、三〇〇もの細かな専門に分かれた部署、つながっていないデータベース、つまり「サイロ」にあった。
第一章 人類学はサイロをあぶり出す
二〇世紀に始まった学問「人類学」は、アウトサイダーの視点をもってその社会の規範をあぶり出す学問である。その社会であたり前すぎて「見えなかった」規範が、アウトサイダーが中に入って暮らしてみることで見えてくる。
第二章 ソニーのたこつぼ
一九九九年のラスベガス。ソニーは絶頂期にあるように見えた。しかし、舞台上でCEOの出井伸之がお披露目した「ウォークマン」の次世代商品は、二つの部門がそれぞれ開発した三つの商品だった。それは「サイロ」の深刻さを物語るものだった。
第三章UBSはなぜ危機を理解できなかったのか
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UBSは、保守的な銀行と見られていた。ところが、〇八年のサブプライム危機で、ゴミ屑同然となったサププライムローンをごっそり抱えて破綻寸前に追い込まれる。危機を抱えていたことを察知できなかった原因は、当たり前と思っていた分類の誤りにあった。
第四章経済学者たちはなぜ間違えたのか？
ロンドンスクールオブエコノミクスを訪れた英国女王の素朴な問い「なぜ誰も危機を見抜けなかったのか」。経済学者や中央銀行、規制当局も、サイロにとらわれていた。CDOをしこたま仕入れるSIVといった新しい会社群は、サイロの分類にはなかったのだ。
第五章殺人予報地図の作成
シカゴの人口は、ニューヨークの人口の三分の一であるにもかかわらず、殺人事件の件数はシカゴ
みんなの感想まとめ
サイロ化という現象は、組織や個人が情報を共有せず孤立することで、チャンスを逃したりリスクを見逃すことを意味します。本書では、企業や組織におけるサイロ化の実例を通じて、その負の側面を探求し、また人類学的...
感想・レビュー・書評
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サイロ化とは、部門やシステムが孤立して情報共有や連携ができなくなる現象のことです。組織や部門だけではなく個人にも陥りやすく、業務の属人化などもサイロの一例といえます。
本書では、サイロ化をコントロールできずチャンスを逃したり、リスクを見逃した企業、そしてサイロを研究し破壊実験を続けてきた企業などの事例を紹介し、そこから得られる教訓を人類学の視点から示しています。
金融系の事例は専門用語が多く難しかったですが、それでもサイロ化に陥る罠に対する教訓がわかりやすく書かれていました。ソニーやフェイスブックの身近な企業の事例は特に興味深く読みました。
「脳は分類なしでは思考できない」という認識論から始まり、そうした分類システムが「あたりまえ」として無意識に継承されるという人類学の観点からサイロを紐解いているのが本書の面白いところです。我々が習慣化しているものがとんでもないリスクや機会損失を引き起こしうるという事実は軽視できません。
サイロ化を防止する方法としても、人類学的視点を持つことが鍵となります。フェイスブックの事例では、人事ローテーションやハッカソン、オフィスの空間設計を工夫することで部門間の境界を揺さぶり、偶発的な接触を増やすことがヒントの一つとして紹介されています。
注意したいのは、こうした取り組みには無駄や重複を生みやすいということです。効率化しすぎるとかえって全体が非効率になります。私たちは目先の効率化や合理性にとらわれがちですが、あえて境界を越える視点や異なる見方に耳を傾ける姿勢が、より多くの価値を生むことは肝に銘じておきたいです。
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『サイロ化しないように云々』と私の会社の経営陣は言っているが、現場ではサイロ化万歳状態。トップ・ミドルマネジメントが意識的にサイロを突破する意識と仕組みを構築する必要があると痛感。
テクノロジーの活用には触れられていたが、人類学的視点及び教養（リベラルアーツ）を一人ひとりが高められるか、というのもカギだろう。
4
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単純化して言えば、「サイロ」は「専門化」だろうか。「細分化」と言い換えてもよいかもしれない。
人類の歴史は分業の歴史だ。我々の多くは、例えば食事をするのに農作物を育てることもなければ、動物を殺めることもない。これほど日常的に携帯電話を使っていながら、それを一から作ることもない。細分化された領域に専門特化することで、人類は社会や文化を効率的に発展させてきたのだ。
だから、筆者は「サイロ」が必要で、とりわけ複雑さを増す現代社会において、その重要性は高まるばかりとまで言い切っている。
本書がテーマとするのは、「サイロ」の負の側面である。専門化/細分化が高度に進み、物の見方や考え方（本書では「分類法」「分類システム」と表現される）が硬直化された社会や組織では、チャンスが失われるばかりか、その存在を揺るがしかねないリスクが無自覚に抱え込まれる。これは全編に渡って通底する筆者の問題意識で、第1部では「サイロ」により引き起こされた大禍が、第2部では「サイロ」を乗り越える挑戦が描かれる。
特に興味深かったのは、第2部・第6章 「フェイスブックがソニーにならなかった理由」で、「サイロ」に蝕まれて失墜したソニーを反面教師として、巨大化しても創業時のイノベーティブな風土を保とうとするフェイスブックの取り組みが描かれる。そこで画期的な試みとして登場するのは、新入社員研修での横のつながりの醸成や、人事異動といった、むしろ「サイロ」に苛まれていると見える日本の大企業で一般的に行われている施策であったことが何とも皮肉に感じられた。
サイロを打破するための方法論は終章で詳述されるが、この皮肉が起こる構造も含めて理解する上では、細かな専門を廃したクリーブランド・クリニックが描かれる第7章の一節に最も合点がいった。
「システムをカネで買ったところでサイロを破壊することはできない。システムは自ら創らなければ意味がない。新しいシステムを構築するプロセスやそれについて議論することを通じて、組織は変わっていくのだ」
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大企業でよくあるセクショナリズムや蛸壺現象を、サイロを打ち破った事例を交えて完全否定せずに解説しているところがすごくいい。解説も専門的になりすぎず読みやすかった。
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組織のありかた。を考えさせられる内容でした。特に、規模が大きくなるとどうしても縦割りになってしまう。
いかに、互いの事を知り、組織として強くなれるか。非常に興味深かった本です。
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ソニーの凋落、というのはいろんな本で語られているけど、
こんな風に一般的な形に抽出できるんだ、と目から鱗。
他の例も面白い。とくにフェイスブックの成功。これからどうなるのかさらに見ていきたい。
なんどか本の中でも語られているが、この本はサイロ批判の本ではない。
サイロができると認めた上で、どうするか、の考えを与えてくれる。
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元々ソニーの話が読みたかったのだが、この本のテーマを忘れて没頭して読んでいた時間もあるぐらい、それ以外の話も全部おもしろかった。
全体の業務量が増えると専門分野やカテゴリーによって組織が分割されていくのは仕方ないとして、あまりも業務を組織的に細分化しすぎるのはどうよ？と思ってはいたけれども、やはりそうかと。細分化された組織同士が枠を超えて協力し合うというのはなかなか難しいものがあるし。。。この弊害を認識している会社や人もいるから、大企業が必ずこの失敗を犯すとは限らないですね。
この本ではアウトサイダーと言っていますが、サイロをあぶり出すのに必ずしも外部的ポジションの人間またはそういった経験のある人間である必要はないと思います。俯瞰する視点を持ち、見えないものの存在に気づくかどうかではないかと。
日本ではサイロ越えの方法としてタバコミュニケーションというのがあります。これはタバコを吸う人と、そのメリットを知っている人しか恩恵に与れませんので、もっと認知された上で、日本流のサイロを越える方法として確立されたらいいのに（タバコと関係なしに）。飲みニケーションも広義にはand本来はそういう効果を期待している部分もあるので、そんなに忌み嫌うようなものではないと思っています。そういう場でしか得られないものってあるので。
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タコ壷にはまるな
上司に言われたがタコ壷にはまった人とインサイダー兼アウトサイダーの視点でタコ壷を破壊したひとたちのドキュメンタリー
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面白かった。サイロは大企業に限らず、いろんなところで発生しやすい問題だと思う。
ソニー〜異なる部署で類似商品を開発。
メモリースティックウォークマン、VAIOミュージッククリップ、ネットワークウォークマン、互いに足の引っ張りあい。
イノベーションの芽を摘む、互いに協力しない。縄張り争い
UBS〜ニューヨークとロンドンのトレーダー、一方はポジション減らして一方は増やす、
経済学者〜崩壊の予兆はあったが、自分たちの領域を出て、互いに補いあうことをしなかった。
シカゴ警察〜各警察署のデータを集めて、アルゴリズムを作ったり…。
フェイスブック〜マイクロソフトやソニーのようにならないために、サイロには気を使っている。サイロはなくてはならないが、そのサイロを破壊することもしている（部署間の人事異動、オフィスのレイアウト変更など）
クリーブランド・クリニック〜医療機関もサイロを破壊。病院のレイアウトも変えたし、組織も外科内科ではなくて機能別・部位別に変更。顧客満足度を高めた。
ＪＰモルガンの損失と、逆をついて儲けた〜JPモルガンは1つのデリバティブを異なる部署で異なる方法で評価していた。
サイロの破壊〜、部門の境界を柔軟で流動的に（人事、レイアウト）、報酬制度やインセンティブも見直す、情報の流れも大事、世界を整理する分類法を定期的に見直す、ハイテクを活用するのも有効。
文化人類学の6つの方法論
①人々の生活をボトムアップで見る。
②オープンマインドで物事を見聞、静かに観察する
③タブー、或いは退屈で語られないことにスポットを当てる。
④人々が熱心に語ることと現実を見比べる。
⑤異なる社会を比べる、インサイダー兼アウトサイダーの視点。
⑥人間の正しい生き方は1つではない。
サイロは必要だが、その弊害は取り払う必要がある。
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単なるタコ壺化の話じゃないの、と思っていたのだが、読後感はちょっと違った。
昔のそういう話だったら、風通しをよくする、とか、ジェネラリストを育てる、といった解決策になっていたのだろう。だが今は知識の先鋭化やデータの大量化、そしてスピードの増大に伴って否応なく専門化しないとそもそもやっていけない。超人的な努力をしないとジェネラリストなんて育ちようがないわけだ。ローテーションなんかで対応できるような甘い話ではまったくない。
そんな中、どう対応していくべきかのケーススタディが述べられている。確かにこれからの重要な課題だと感じた。まずは現状の認識が重要。
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色々な組織がどうして蛸壺化(サイロ化)するのか。ずっと疑問に思っていたことをとてもうまくまとめてくれている。自分自身、サイロを乗り越えるための工夫をずっとしてきて、失敗も沢山してきたので、参考になることが沢山ありました。かなりおすすめ。
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1999年11月のコムデックスでは前日にビル・ゲイツに続きソニーの出井伸之が基調講演を行った。インターネットに対応するためにソニーが用意したのがメモリースティック・ウォークマンだ。ソニーは21世紀版ウォークマンを作ったと誰もが思った。次に出井が紹介する新商品は何か？VAIOミュージック・クリップだ。この時はソニーの多様なクリエイティビティの表れとむしろ好意的に受け取られたのだが。しかしソニーはまもなく3つ目の競合製品ネットワーク・ウォークマンを発表した。ジョブズのアイポッド、徹底的に余分なものを省いたジョブズとの違いは明らかだ。なぜこんなことが起こったのか。それが第2章のタイトルである「ソニーのたこつぼ」つまり本社のテーマであるサイロだ。
この本ではストリンガーはサイロを壊そうと孤軍奮闘する姿が描かれている。出井が作った8つのカンパニーがそのサイロの原型で出井は試行錯誤を通じて最適なサイロを見出そうとした。サイロの副作用として出てきたのがそれぞれのサイロが独自に開発した互換性のない3つのウォークマンであり、例の一つとして品川の本社ビルに戻された際に周囲をガラスの壁で囲った久多良木健のプレイステーションのサイロが挙げられている。
日経ビジネスオンラインに連載された「俺の愛したソニー」シリーズを読み返すとソニー凋落の理由はサイロとは随分異なる。2つの製品を発表してしまう事態をサイロが原因と取るのか、それともそれをおかしいと思わないトップとその取り巻きの責任と取るのか。
ソニーになりたくないとサイロを作らないことに成功したフェイスブックの取り組みが新入社員に対するブートキャンプだ。「ブートキャンプを体験した人は、同じ時期に入社した人たちと絆をつくり、それは別のチームに配属された後も持続する」フェイスブックのような企業には、必要な仕事をこなすためどうしてもスペシャリストチームや部署、すなわちサイロが必要になる。社員が任務に集中し、それに責任を負うためにプロジェクトチームが必要だ。フェイスブックはサイロが生まれる条件を整える一方で、それを破壊するためのシステムも構築していたのだ。とあるのだが。
・・・日本の会社ではありふれた仕組みなのだが・・・
タコツボ化が過ぎる弊害は誰でもわかる。MITのメディアラボのように違うサイロが偶然出会うようにデザインされた組織もある。でもこの本の紹介だけではフェイスブックがソニーのようにならない理由に納得がいくとは言えない。
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「サイロ」とは、穀物飼料を収蔵する縦長の建造物だが、ここではその形状から縦割りの組織形態を表現したものである。日本風に言うと、たこつぼ型組織と言った方がわかりやすいかもしれない。本書は、組織のサイロ化について具体的な事例を挙げて解説したものである。
著者は、フィナンシャルタイムズの記者である。しかし、金融の世界に入る前には文化人類学の研究者であった。本書の特徴のひとつが、この手の本には珍しくピエール・ブルデューという人類学者の話から始まるところだ。「なぜ、私たちは何も見えていないことに気がつかないのか？」が最初の章題だが、この問いこそが本書の答えようとする問いであり、そのために経済学でもなく経営学でもなく、ブルデューが切り開いた文化人類学の考え方が重要になるということが書かれている。個人的には、ここでブルデューが紹介されて、その後でも折に触れて言及されていることが、この本の価値を高めていると感じている。そうでなければ、凡百の組織批判本とあまり変わらない印象を受けていたかもしれない。ブルデューは学生の頃に『ディスタンクシオン』なる本が生協の本屋に並んでいたのを覚えている。何度も買おうかと思ったが、二分冊で高くて気おくれしているうちに結局買うことがなかった。スラヴォイ・ジジェクなどとともに自分の中で読んでおきたかった著者のひとりだ。
本書では、組織のサイロ化から生じた悲惨な事例として競争力を失っていったSONYと2008年の金融危機において想定外の大規模損失を被ったUBSが取り上げられる。SONYについて語られた章を読むのは本当に悲しい。SONYこそ日本的経営の弊害から自由でグローバルで先端技術とアイデアとで世界を牽引する企業であると自分が学生のときには信じていたからだ。
著者は、サイロ自体が絶対悪ではなく、専門的組織の必要性についても理解を示している。一方、「サイロは心理的な視野を狭め、周りが見えなくなるような状況を引き起こし、人を愚かな行動に走らせる」として、情報のボトルネックやイノベーションの阻害要因として挙げている。当然のことながら、すべてがサイロで説明がつくわけではないだろう。UBSの事例も、単純なリスク管理の失敗であり、SONYも商品戦略上の多角化の失敗だと言っても説明がつくのかもしれない。経営戦略にしても、多くの先輩役員がいる中で出井さんが経営マネジメント手法として取った戦略がカンパニー制であったが、時機が合わずに失敗したということなのかもしれない。もちろん、インセンティブにある種のゆがみがあったことも事実としてあるだろう。しかし、他のやり方、他のリーダーであればSONYは今もかつての「SONY」のままであったのだろうか。そんなことはないだろう。サイロは専門化、大企業家には必然の事象であり、必要ですらあると思う。そんなに単純な理由に帰すべきではないという気持ちがある一方、理解と改善のためには単純化と象徴的なワーディングは重要でもある。
「なぜ現代の組織で働く人々はときとして、愚かとしか言いようのない集団行動をとるのか」という問いが立てられるが、その中にいるときはその行動が愚かだと意識をしているわけでもない。起きていることについて何も判断をしないどころか、何も見ていないと言ってもいい状態であったのかもしれない。それは、最近の東芝の例でも、三菱自動車の例でもそうだったのだろうと想像できる。仏の社会哲学者の重鎮ピエール・ブルデュー によって「社会的沈黙は何かを隠蔽しようとする意識的企てによって生じるのではない。むしろある種のトピックは、退屈、タブー、自明、あるいは非礼であるため、無視するのが当然とみなされる」という命題は、企業内組織体にも該当する。平常時において「沈黙は現状と権力構造を維持するのにきわめて重要だ」というのは真実でもあろう。
サイロは、物理的な建物や組織を意味するだけでなく、主には心理状態を指す。サイロがあるとすれば、われわれの心の中にあるといった方が正しいだろう。サイロ形成において重要なのもののひとつは、インセンティブの持ち方なのだと思う。UBSを始めとして金融危機で損害を被った金融機関はやはりインセンティブの形成にゆがみがあったということは確実だろう。
本書では、成功例として、Facebook、シカゴ警察での殺人予報マッププロジェクト、他金融機関の組織間のゆがみを狙うブルーマウンテンというヘッジファンドも紹介される。それらの成功例と失敗例から得られた教訓として、部門の境界を流動的にすること、報酬やインセンティブについて熟慮すること、情報の流れをスムーズにすること、組織が使う分類法を定期的に見直すこと、サイロを打破するためにハイテクを活用すること、が挙げられる。それはそうだろうが、それが必要であることが見えていないことが問題であることも先に指摘されている。そこに人類学的なインサイダーでありかつアウトサイダーでもある視点が必要なのだ、ということなのかもしれないね。
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大変示唆に富んだ内容で最後まで興味深く読めた。サイロの問題については日々悩んでいる最中であり、いくつかの重要なヒントがもらえたと思う。
高度に専門化した優秀な人材の集まりであるはずの組織が、外から見たらおかしいとすぐに分かるようなことに気付けずチャンスを逃したり、大変なリスクを抱えてしまうことをサイロエフェクトと呼ぶ。この現象を著者は人類学の観点から紐解き、インサイダー兼アウトサイダーとなることがこれを打破するきっかけとなると示してくれている。
アウトサイダーの視点を手に入れるためには、居心地の良い場所（コンフォートゾーン）から出て新しい経験を積む必要がある。しかし、ある時は家庭、ある時は自部署、ある時は日本そのものがある種のコンフォートゾーンとなり、これを実行するのはなかなかに容易いことではない。
そのような場合でも、隣の部門に興味を持って会話してみたり（あるいはそうなり易いような仕掛けを作ってみたり）、顧客視点などの違う視点で物事を見たり、自分の属する世界の分類法をひっくり返して見てみたりすることでサイロを打破するきっかけとなり得る。
とはいえ難しいのは、ただ交流の機会を設けるだけだとそれだけで終わってしまう。偶発的なステキ効果を期待するのであればプラスαでハッカソンのような何らかの工夫が必要だし、誰かにサイロを破壊してもらうのではなく、「そういう取り組みが必要だよね」というサイロ内の個々人の意識や風土も醸成されなければならなさそうだ。それが分かってはいるけど難しい部分で、でもそれを考え続けることでしか先が見えない気もする。
イノベーションは境界の曖昧なところで起きる、と言われるように、コンフォートゾーンを飛び出した先に何かが待っているかもしれない、と期待を持たせてくれる本だった。また読み直す。
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サイロという言葉に、馴染みのない、私たちには、判りにくい題でありますが、様々な場所に分散しているデータを集めてみると、思いがけず、世の中が大きく変わるという話（シカゴ警察、NYFD等）には、納得です。またソニーが、如何にして、アップル、サムスンの後塵を拝することになった等（サイロ化というより、蛸壺化した会社の事情等）については、やはりそうだったのね、という納得感あり。大賀さん、才能溢れた人だったが、人間性に難がある等の記述、遠慮のない外国人記者ならでは書きっぷり、良いですね。目下、如何にして、UBSがサブプライムのババをつかんだかを、読み進めております。
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著者プロフィール
ジリアン・テットの作品
