AI経営で会社は甦る

冨山和彦

• 文藝春秋 (2017年3月29日発売)

作品紹介・あらすじ

ビジネス書グランプリ2018 グロービス経営大学院特別賞受賞！



「とにかくものすごい本。経済論や経営論、組織論はもちろん

社会論やテクノロジー論、そして教育や働き方、地方創生まで

様々な切り口から現代が理解できる」孫泰蔵氏（Mistletoe代表取締役社長兼CEO）





AI革命で「産業構造」「稼ぐ仕組み」が激変する。

カネボウ、JALを建て直し、AIにも精通した

企業再生の第一人者による「AI時代の経営論」。





【目次より】



◆はじめに AI時代の経営とは



技術的にスゴいことと儲ることは違う

L（ローカル）の風とS（シリアス）の風をつかめ

WhatよりもWhen,How,Whoの勝負



◆第1章 これがAI革命の真相だ



デジタル革命が「バーチャルの世界」から「リアルの世界」へ

「稼ぐ」構造が根こそぎ変わる

産業革命の核心はAIの進化と「S（シリアス）の世界」

大自動化革命ではタブーの少ない日本に勝機あり

オープンイノベーションとブラックボックス化

日本の自動車メーカーは生き残れるか



◆第2章 なぜ日本企業が有利なのか



ハードとソフトの融合が焦点に

ハイブリッド経営システムを構築せよ

モノづくり日本にチャンスあり

ローカル型産業、中小企業にはもっと巨大なチャンス到来

ターゲティング型の産業政策はもはや通用しない



◆第3章 日本企業がとるべき戦略



天才技術者を雇うには

一国二制度で異質なものと共存する

プロ経営者の改革がうまくいかない理由

リアルキャピタルからヒューマンキャピタルへ

産学連携で人を育てる



◆第4章 AI時代のリーダー像・働き方



分断される「Gの世界」と「Lの世界」

真のグローバル人材を目指すには

AI時代に残る仕事、なくなる仕事



◆おわりに 千載一遇のチャンスをつかめ

感想・レビュー・書評

[ヒボさんの感想 · 2020年11月15日]

「コロナショック・サバイバル」「コーポレート・トランスフォーメーション」に続けて休日を利用し一気読みしました。

やばいなぁ...

これが今の正直な気持ちです。

何がやばいか、それは先に読み終えた2冊よりも圧倒的に本作の方が読みやすく、その分少しは血肉となった感覚があるからです。

今から2年8ヶ月（約3年）前に出版された本書の内容は頭に入ってきやすいが、約半年前に出版された「コロナショック・サバイバル」「コーポレート・トランスフォーメーション」はなかなか頭に入ってこなかった。

つまり、私の感覚と知識レベルは今の時代からすでに約3年も遅れているということだと思う。

経営者ではないが、一般社員でもない。

本書の中でまさに8割が不要の対象であると書かれている管理職である自分もしっかりとトランスフォーメーションしていかねばならない時代が来ている。

私が勤めている会社はいわゆる大企業でもなく、グローバルな市場で戦ってもいない。

いわゆる中小企業で、ローカルな市場の中で活動をしている。

すでに始まっているデジタル化というパラダイムシフトの中で、戦い、勝ち残っていく為に、そして何より人生を楽しむためにも今後も学びを続けていきたい。

著者の他の出版本も今後も手にしていこうと思う。


説明
内容紹介
AI時代のビジネスを理解するためのキーワードとは?パラダイムシフトによる千載一遇のチャンスを生かせ!いかにAIを利用し、儲けるか。日本復活、勝利のシナリオ。カギはLとSにあり!企業再生の第一人者が伝授するAI時代の経営論。
内容（「BOOK」データベースより）
AI革命で「産業構造」「稼ぐ仕組み」が激変する。
企業再生の第一人者による「AI時代の経営論」。


【目次より】

◆はじめに AI時代の経営とは

技術的にスゴいことと儲ることは違う
L(ローカル)の風とS(シリアス)の風をつかめ
WhatよりもWhen,How,Whoの勝負

◆第1章 これがAI革命の真相だ

デジタル革命が「バーチャルの世界」から「リアルの世界」へ
「稼ぐ」構造が根こそぎ変わる
産業革命の核心はAIの進化と「S(シリアス)の世界」
大自動化革命ではタブーの少ない日本に勝機あり
オープンイノベーションとブラックボックス化
日本の自動車メーカーは生き残れるか

◆第2章 なぜ日本企業が有利なのか

ハードとソフトの融合が焦点に
ハイブリッド経営システムを構築せよ
モノづくり日本にチャンスあり
ローカル型産業、中小企業にはもっと巨大なチャンス到来
ターゲティング型の産業政策はもはや通用しない

◆第3章 日本企業がとるべき戦略

天才技術者を雇うには
一国二制度で異質なものと共存する
プロ経営者の改革がうまくいかない理由
リアルキャピタルからヒューマンキャピタルへ
産学連携で人を育てる

◆第4章 AI時代のリーダー像・働き方

分断される「Gの世界」と「Lの世界」
真のグローバル人材を目指すには
AI時代に残る仕事、なくなる仕事

◆おわりに 千載一遇のチャンスをつかめ
著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
冨山/和彦
経営共創基盤(IGPI)代表取締役CEO。1960年生まれ。東京大学法学部卒、スタンフォード大学経営学修士(MBA)。ボストンコンサルティンググループ、コーポレイトディレクション代表取締役を経て、産業再生機構COOに就任。カネボウ再建を成功させる。解散後の2007年、IGPIを設立。現在、経産省が取り組む官民共働型のIoT化推進組織であるIoT推進ラボ座長、建設現場の生産性革命を狙った国交省主導のi‐Construction推進コンソーシアム委員を務める(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)

[Hopiさんの感想 · 2021年8月7日]

2017年の著作を今頃読んでみましたが、4年経った今でも、この考え方は有効だと思う。
人の幸せや価値観は、人それぞれな中、一つの価値観に囚われない全体感をもち、そこから何を自ら選択していくのかという思考は腹に落ちます。
また、新たな進化の段階を迎え、これまでマイナスに作用していたカルチャーが、これからの時代には武器になりうるという着眼に勇気づけられました。

[mikuriyaさんの感想 · 2019年1月30日]

IGPI冨山さんの著作。AI・デジタル革命において、日本企業が真に見極めるべきは何かを伝えている。

AI革命による大波は、デジタル革命から遠かった医療介護現場や建設現場など、労働集約産業、さらには第一次産業にまで到達している。この波を梃子にして、飛躍的に生産性の高い産業に生まれ変わる現場も出てくる。
IoTはビジネスプロセスのオープンプラットフォーム化を促す技術なので稼ぐための差別化領域にはならず、出遅れていても経営論的に致命傷にはならない。しかしながら、世の標準に乗り遅れる可能性があることを危惧しなければならない。
デジタル革命で起きる、ほぼ確実なことと不確実なこと。ビジネスサイクルの短命化、製品サービス機能の標準化・モジュール化、スマイルカーブ現象、小さいことや若いことの優位性の向上、トップの経営力の時代。
ネットビジネスの世界では、スイッチングコストが低く、参入障壁を作りにくいため、完全競争に近い状況になる。パクるのが容易であるゆえ、ウーバーのようなイノベーターでさえ、容易に苦戦を強いられる。
ITスタートアップやアメリカ大手ITのリアル進出はうまくいかない見通しが立ってきている。日系メーカーのハードウェア設計では安全性、耐久性、信頼性を強く志向する一方で、IT企業は快適性や利便性を前面に押し出す。人命に関わる機器になると、IT企業では太刀打ちできない。また市場ストックはメーカーにプラスに働くため、メーカーの牙城を崩すのは容易ではない。

ー以下、メモー
メーカーの安全性を追求する姿勢が、IT企業の侵入を防ぐことになろうとは予想だにしなかった。本書はメーカーのコア領域とは何かを考えさせる。設計・生産の技術はもちろんのことだが、目に見えないところに差別化要因があるように思う。地域の販売サービスネットワークしかり、安全性に配慮した設計プロセスしかり。
AIビッグデータの領域で真にカネになる技術・アイデアは希少。国内IT企業が様々AIプロジェクトを立ち上げているが、どれもうまく行っていないように映る。業務効率化の域を出ない技術が多く、夢のないコスパの悪いプロジェクトが量産されている。自社の将来像を描き、新しい顧客体験を生みださなければ生き残っていけない。

[osawatさんの感想 · 2023年1月12日]

ふむ

[あああら 1646886番目の読書家さんの感想 · 2022年8月28日]

AI経営で会社は甦る (文春e-book)　2017/3/29

我が国、日本はAIによる自動化やシェアリングエコノミー化をどんどん推進していけばいい
2017年8月20日に日本でレビュー済み

経営共創基盤（IGPI）代表取締役CEO。
元産業再生機構COOであった冨山和彦氏の著作。
2017年3月30日第1刷発行。

AI（人工知能）やIOTなど今話題の新技術を経営にどう活かしていくべきなのか方向性を説いた本。
印象に残った文を紹介してみたい。

AI技術そのものの先端性と、ビジネス上の儲けの間には
例によって殆ど相関はないということだ。
ビジネスセンスがまずは重要で、様々な技術から必要十分なものを選ぶ選択力、そして当該技術を活用してビジネス化する応用開発力、複合的開発力が決め手となる。
人口知能と言っても道具は道具。
AIを道具として「経営」できなくては「稼ぐ力」には結びつかない。

予測に時間と金を使うことよりも、予測不可能なイノベーションがもたらす変化に迅速かつ鮮烈に対応できる組織能力、経営能力、すなわちWhen、How、Who、に関わるもっと根源的な戦闘能力を高めておくことのほうが、革命期においては重要な意味を持つ。

革命的なイノベーションの波に飲み込まれた業界において、ビジネスの世界での勝ち負けは、あくまでも急速に変化する環境の中で、構造的、持続的に稼ぐことのできるビジネスモデル、競争モデルを先に構築できたかどうか、他社に代替されにくい唯一無二のポジションを
築き上げられたかどうかで決まる。

ビックデータもビジネスに活用するということは、鉱山資源開発と同じで、資源を掘り出す製錬（データ分析の世界ではこれを「データクレンジング」という）
するコストと、それが生み出す収益が釣り合わないと成り立たない。
いくらデータが集まっても稼ぐために有用な情報の含有土の低いデータではペイしないのである。
おまけにデータの多くは生物なので、掘り出すのが遅れると使い物にならなくなる。
「あなたはビックデータから掘り出された何かいい事にお金を払いますか？」
ということである。色々と夢のようなことが語られているが、その中で私達に本気でそれなりの金を払う気にさせるものがあるのか、一度、冷静に考えてみたらいい。

AI革命（大自動化革命）では人手不足社会の日本はタブーが少ない。
その為導入が行い易い。
先進国ではL型産業で働く人の割合が増えている。
移民との仕事を奪い合う形になることが多く、その中でAIで自動化を進めることは猛反発が起こる可能性がある。それは社会的、政治的コストが高すぎるので国としては、そんなにお気楽に自動化を推進できないはずだ。
日本は全く逆の状況なのでAIによる自動化やシェアリングエコノミー化をどんどん推進していけばいい。
Uberへの規制など、もう恐れる必要がないものを恐れる人がたくさんいて規制改革にブレーキをかけようとすることが問題。

囲碁で人間がAIに負けることは別に驚くに値しない。
事の本質としては、その昔、蒸気機関車や自動車が、
マラソンで人間に勝ってきたのと変わりない。

日本人はアトムやドラえもんの影響で無駄な開発をする危険がある。
世界の潮流はAIもロボットもあくまでも人間の脳や人間自身とは別物の機械として、人間の仕組みを参考にしつつも、あくまでもその機能目的にしたがってより良いものを作ろうとするアプローチが主流である。その方が社会実装的に有効だし早道でもある。

無理やり自社でAIを開発せず、誰でも仕える出来の良いAIがすでにあるならそれを使えばいい。

多分動くと思うからリリースしようぜ！というようなノリはIT世界はOKかもしれない。しかし自動車や介護、医療の世界はそうはいかない。
スマホだったら許されるバグが、自動車の場合は人命に関わる重大事故につながる可能性がある。問題の深刻度が違うのだ。

ベンチャー企業の買収では親会社の流儀を無理に押し付けない。
面白いことがやりたくて集まっていた人材を流出させない為にあまり口を出さず、そのまま彼らのやりたいようにやらせたほうが結局上手くいくはずなのだ。
＊かつてSONYがiPodが出る前のAppleを買収する機会があったのにそれを逃した。（スティーブジョブスからの出資要請）
　Appleを買収してジョブスに好きにやらせていたら今頃連結決算でSONYは時価総額世界一になっていたかもしれないのだ。SONYにはウォークマンがあり、Appleを買収しても得るものがないという技術部門からの反対でこの話は実現しなかったそうだ。

コマツのような自社固有の優位性がない技術は割り切ってどんどん外部から買ってくればいいと考えるべき
そういう割り切りが日本企業に求められている。

買収したテック系のベンチャーに日本式の５Sを押し付けない。
テック系のベンチャーはヒッピー文化の伝統で時間通りに出社しないし
服装もルーズ。いい加減でだらしなく見える。
大学のサークルのノリでいい加減にやっている人達をきちんとマネージして決定的に変はことが起きないようにする

買収先や提携先を選ぶ時もトップ自ら頻繁に現地に足を運ぶトップか少なくとも決定権をもつトップにすぐ確認が取れる人で交渉する中間に何人も挟まっていて最終的な返事がいつになるか分からないような相手ならはじめから会う必要がないと先方は判断する

私（冨山和彦）は現在世界を牛耳っているプラットフォーマーの栄華が永遠に続くことはないと考えているのだが、Amazonのジェフ・ベゾスはただのサイバー空間だけのプラットフォーマーにとどまりそうにない、
無視できない存在だ。ベゾスはかなり早い段階から最後はフィジカルディストリビューションを押させることが勝負を決めると思っていたはずで、だからこそ自社で倉庫投資を行い、そこにAI技術、自動化技術をどんどん取り入れているだけでなく、ドローンなどを活用してラストワンマイルの配送まで自ら担おうとしている。
ネットオタクやネット信奉者と違って、根っからの商売人なのである。
だから、ある意味、インターネットというものを冷めた目線で眺めているのではないだろうか。

ガソリン車をやめて電気自動車に行くのか、燃料電池車に行くのか。
本当のところ、答えは誰にもわからない。
分からない時に一番無意味なのは、どちらか一方に決めてそれしかやらないこと。これが国民経済的には一番危ない。
１つの会社に両方ともやらせると負担が大きすぎて潰れてしまうかもしれないから、ある会社は電気自動車を、別の会社は燃料電池車をやればいい。
そうすれば日本全体として見た時に、少なくともどちらかは生き残る。
それに失敗したのがTVや携帯端末ビジネスで、日本製のTV、ケータイが全滅したのはみんな同じモデルで走ってしまったからだ。

純粋に人的資本の会社なら買収ではなく優秀なエンジニアを全員引き抜けばいい。
会社を買ってしまうとその代金は株主に行ってしまう。
なぜ企業価値に貢献しない人にお金を渡すのか、よくわからないのだ。
アームの本社ビルの近くにビルを借りてそこに3兆円を積んでこの3兆円で君たちの好きなことをやっていいと言えば、みんな転職してくるはずだ。
そうすると、そのお金は全て企業価値向上のために使われることになる。
人に投資するというのは、そういうことだ。
人に投資するなら、企業買収よりも引き抜きの方が効果的

世界の大学ランキングにおける東大の位置が年々下がってきていて東大もレベルが落ちたと言われるのだが、東大のトップオブトップの上澄みのレベルはほとんど変わっていない。
東大が産学連携をリードし、多数のベンチャーを輩出していることがそれを証明している。
しかし平均的な東大生のレベルは昔と比べてたぶん下がってきた。
少子高齢化で子供の数が減っているから当然だ。

スタンフォード大学でも正解中から人材を集めていると言っても本当に優秀なのは上位数％だけ。

経団連や経済同友会の加盟企業の多くには今や東大のトップティアはほどんど行かない。
東大生のレベルが落ちたとかあまり勉強していないとか財界のお偉いさんが言っているのを聞くが、それは明らかに間違いで、ダサい日本の大企業を受けに行くのはイマイチな東大生が多いというのが実態なのだ。

昔のサラリーマンが海外で活躍できた理由
今は海外の現地のレベルも昔よりかなり上がっているので平均的な日本人が行っても役に立たない。向こうからするとお呼びではない。
もっとレベルの高い人を連れてこいという話になっている。

AI時代に残る仕事、なくなる仕事
たとえば会計士や経理の仕事はかなり減る。
杓子定規にやることが大事だからだ。
営業でも伝票処理などをやっている人たちの仕事はなくなるだろう。
製造現場から機会的作業が減ったのと同じことが、
今度は知的作業の世界で起きる。

意外となくならないのが税理士。なぜかというと税務署の判断はかなり曖昧で、自由裁量に委ねられているので、交渉の余地があるのだ。
昔は会計士も交渉の余地がたくさんあったのだが、それをやりすぎて数々の問題を起こしてきたから、最近は交渉の余地を残さない方向になってきた。
なるべく恣意的な判断が入り込まないように、機械的に割り振るようになり、粉飾事件が起きれば起きるほど、人間ではなく機械に任せたほうがよくなってしまう。
税理士は税務調査が入ると、必ず交渉が発生して、それによっておみやげがあったりするから、人間でなければいけないのだ。
人間と人間の交渉の余地、人間の裁量の範囲が広い部分は、人間の仕事として残っていく。同じ意味で、弁護士の仕事も意外となくならない。
交渉事がとても多い仕事なのと、法律は、じつはかなり曖昧に出来ているからだ。

池井戸潤原作のドラマの主人公、半沢直樹は権力闘争をしているだけで結局、仕事をしていない。國重惇史さんの『住友銀行秘史』（講談社）や永野健二さんの「バブル」（新潮社）を読んでも出てくるのは
（本質的な改革を先送りするための）ダーティ・ワークと権力闘争でこれだけ優秀な人達が収益と関係ないことばかりやっていれば日本経済が衰退するのも、ある意味当然かもしれない。
結局そうなってしまうのは、限られたポストをめぐって、目の前にあるそのポストを手に入れることが最大の関心事になってしまうことに根本的な原因がある。

かつての産業革命のように馬車がなくなれば馬車の馭者も馬の世話をしていた人も馬車を組み立てていた人も失業したかもしれないが、車のドライバー、自動車修理工、自動車の工場労働者、ガソリンスタンドの店員など、新しい仕事が次々と生まれた。長期的に見れば、失われた雇用は十分吸収されたのだ。
今回のAIでも、同じことが起きるはずだ。その時に大事なのは、人間にとって快適なものが仕事になるので、そういう能力を伸ばしてあげられるような教育えあり、職業訓練である。
今のホワイトカラーを大量に生み出すような教育を続けていると社会人になった途端、そんなことは機械がやるからあなたは必要ないと言われてしまう可能性がある。それは気の毒な展開で、裏切られた感が生まれやすいので教育の見直しが急務である。

[nwannabeさんの感想 · 2020年8月2日]

読んでいて膝を打つことの多い、冨山本。伝統的な日本企業が劇的に変わるのは、外圧しかないのかな。今回もソフバンがアームをどうするのかという報道の時期に読んだ。

[kuwatakaさんの感想 · 2019年5月7日]

「いつ、どの産業で、どれくらいのインパクトで何が起こるか」まで予測できないと儲けにならないし、そんなこと的中できやしないとバッサリ。そんなことより、予測可能な「いつ、どうやって、誰と」に関わるタスクをしっかり管理していこう、というのは潔くて腹落ちた。このほか「小さいこと、若いことが優位になる」「機能の標準化、モジュール化の加速」「省力化、自動化」も予測可能な方向とのこと。

[naosunayaさんの感想 · 2019年1月1日]

AIと銘打ってはいるが、本書はモノづくりについての本、とも言える。
まずもって、数多の関連本が出版される中、AI革命＝大自動化革命、とシンプルに言い切った人は私の知る限り今までいなかった。

AIがもたらす新しい自動化を考える上で著者が提示するのは、「Sの世界」という概念。Sは「シリアス」。ネットに対するリアル、そのさらに内数として「間違いが許されない」レベルの精度が要求されるリアル領域、と私は理解した。典型例としては自動運転や介護。
ネットの世界でGlobal giantになるには多少の不具合をものともしない推進力が必須だったが（例えばFacebook）、Sの領域ではハードとソフトとのすり合わせに最高レベルの技術が必要になる、と。これは日本企業の得意分野でもある。

とは言え、ではソフトもハードも内製化しようというのが正しいのかというと、結局は状況次第、といういつもの話になる。この点、著者の八艘飛び的議論を勝手に咀嚼するならば、AI時代に日本企業がめざすべき（あくまで）ひとつのモデルは以下のようなものだ。
すなわち、基礎R&Dは無理に抱え込まずにグローバルトップの大学にアウトソースし、あるいはシーズ段階では世界のトップ技術者たちを破格の条件で単発雇用し、作って売るにあたっては（まさにRealization?）M&Aも含め自社内に築き上げたピカピカのリアルアセットで臨もう、と。で、そうした柔軟な経営をするにはDNAレベルから会社を変革する必要があるね、と。

総じて、頭のいい人が興に乗ってしゃべくり倒しているときのドライブ感が心地よい。
「自動運転でドイツメーカーのほうが先行しているのは、フォルクスワーゲンを中心にモジュラー化の進展ペースが早いからだ。コンチネンタルもボッシュも企業規模が大きいので、投資額が半端ない」（P.84）。
「半端ない」って（笑）。どこまでも堅苦しく書ける部分でこの調子。あえてそのままにしておく編集姿勢もナイス。

[hirona82さんの感想 · 2018年12月31日]

AIとビジネスの関わり、というところを日本や世界の動きと絡めて知ることができた。 終盤のAIと雇用に関する話は、個人的に少し甘い見通しに感じたが、グローバルに生きるか、ローカルに生きるかという観点は確かに重要と思う。

[ストーリー戦略コンサルタント【芝蘭友】さんの感想 · 2018年12月20日]

vol.398　AI経営で会社は甦る。産業構造と稼ぐ仕組みが根こそぎ変わる！『AI経営で会社は甦る』（冨山和彦著/文藝春秋）
http://www.shirayu.com/letter/2017/000811.html

[harutofourさんの感想 · 2018年9月8日]

AIがホワイトカラーの仕事を奪うかもしれないが、飛脚の仕事が、鉄道や自動車にとって代わられたが、人類全体から見れば、苦手な部分を機械に任せ、むしろ発展し、仕事が増えたように、また、大きな発展の時期が来ているのだと思う。急激な変化が起きる時、取り残されそうな人達は、ブレーキをかけようとする。そういった規制はしたところで、時代の変化は押しとどめられない。この人の本をもっと読みたい。

[Move Four Earthさんの感想 · 2018年6月5日]

ＡＩ本というよりは、日本起業のビジネスのあるべき姿を示した良書

[unodaiさんの感想 · 2018年5月28日]

今月の課題図書。
バーチャル・サイバーで成長したテクノロジーがリアル・フィジカルの世界へ、これを使いこなして成長するには、仕事のやり方をことごとく変えなければ！
改めて気合と勇気を与えてくれる一冊です。

[ぱからさんの感想 · 2018年5月20日]

よくAIによって人間の仕事がなくなると言われるが産業の発展史や道具の発展史を見てみると、人間の苦手なものは、AI以前にもどんどん置き換えられてきたことがわかる。
人間には力がないから蒸気機関が発明され、人間は走るのが遅いから鉄道や自動車ができた。
では、それによって仕事が減ったかというと、逆に仕事は増えたのだ。
古い仕事は確かになくなるが、それ以上に新しい仕事が生まれてきた。
だから今は走って手紙を運ぶ飛脚の人はいないし、馬車も街中を走っていないが、その代わりに郵便局ができて、宅急便で荷物も送れるようになり、自動車産業も発展した。
それだけではなく、人間は仕事で走ることをやめた一方、スポーツジムやランニングウエアにお金を払って走るようになった。（P.226）
人間が苦手なことから順番に機械に置き換えられ、AIに置き換えられていく結果、最後に残るのは人間の得意なことばかり。
つまり美し言い方をすれば、人間にとって苦痛じゃないこと、快適なことだけが仕事になるのだ。(P.227)

[osananazimiさんの感想 · 2018年3月7日]

カジュアル(facebook)な世界からリアルでシリアスな世界へ。ソフトからハードの世界へ。何故ならAIやロボットなどが主流になってくるから。アルゴリズムは天才で作れるが、今後AIやロボットで必要なのは、ハードな技術とリアルな情報。そのため、ハード技術を持っている企業と顧客情報を握っているローカル企業にチャンスがある。
また、研究費が膨大になってきているため、オープンな場での開発が重要になってくる。例えば、産学連携など。

[a0019447さんの感想 · 2018年3月2日]

富山節が炸裂した、AIによる日本の可能性と取り組む道、考え方についてしるされた良著。

＜メモ＞
・革命的なイノベーションの波に飲み込まれた業界においてビジネスの世界での勝ち負けはあくまでも急速に変化する環境の中で、構造的持続的に稼ぐことのできるビジネスモデル、競争モデルを先に構築できたかどうか。
・確率論としてはイノベーションを起こすのは自社以外である確率の方が圧倒的に高い。
・新鮮なリアル性を持たなければマネタイズが難しい時代になってきている。日本のライブイベントは唯一無二の競争障壁ともいうべきタイムゾーンの優位性を持っている。
・世界中の多様な投資機会をポートフォリオ的に捉え、投資管理する能力を競う世界。
・社内のやっかみを生まないために特区は海外にあった方が安全。いかに必要最小限の的確なガバナンスを効かせられるか。いかに優秀な人を白けさせないか。ケイパビリティをいかに高めるか。
・地域の領域は、いかに地域や顧客との関係で密着度と密度を高めるかが重要。密度の経済性をいかに高めるか。地域の覇者、商圏の覇者になることが重要。拡大時は先に密度を高め、確固たるポジションを確立してから隣接地域に滲み出して、新たな地域ドミナントを築いていくこと。
・物流も電話もラストワンマイルは基地局設置などベタな商売なのでグローバル化することにシナジーがほとんどない。コストの大半がローカルで生じていて、国際的な共有コストがあまりないからグローバル化するメリットがない。
・エコシステムとして経済社会全体を捉え、G型企業とL型企業の共存・相互補完モデルはもちろん、デジタル革命の中でさらに多様化し、流動化するビジネスモデルや経営モデルが全体として国民経済の持続的発展に資するよう機能させることが重要。
・世界中で集約産業化が進んでおり、高い生産性、高い賃金を実現し、高い企業価値を作っていこうと思えば、大量生産モデルを頭から排除しなければならない。

[miamiachuさんの感想 · 2017年12月17日]

図書館で借りた1回目は途中で断念（返却期限までに読み終わらず）し、２回目のチャレンジ。また断念しそうになったけどなんとか読み切り。最後の方の、私たちのこれからの働き方のとこに私のこれから生きる方向性のヒントがあったような気がする。自分はグローバル人材ではないことがよく分かったし、それでいいと思った。

[takehiko102982さんの感想 · 2017年11月18日]

とりあえずAI関係の仕事をしてはいるので読んでみた。けど、あまり惹かれず。

必ずしもグローバルである必要はない、というのは新しいかも。結局のところ、グローバルと言っても、8割の仕事はローカルでやられているので、無理にグローバルにならなくても、と言うのが考え方らしい。如何に海外のナレッジや機械を持って来ても、保守はローカルでやるわけだし。まぁ確かに英語話せなくても稼ぐ方法はいくらでもあるよね。

スマイルカーブ現象、も新しい。川下で顧客と直接やる仕事と、川上で大事な仕組みやら機能やらを提供する仕事、は残って行き、間の組み立てとかをやる仕事はキツくなっていく。確かに。

ビックデータというが、それが稼げるデータなのか、きちんと見極めが必要。

もはやAIを活用するのは当たり前であり、そこは差別化要因にはならないっていうのも納得。多分すぐにそうなる。AIでどう稼ぐか、だよなぁ。

外から持ってくる部分、オープンにする部分、自社で抱える部分、これを如何に正しく見極められるか、難しいよなぁ…

[rio-purpleさんの感想 · 2017年10月30日]

最近感じている、「何となく世界ってこんな風に動いてる？」が活字化されていて、すっきりした。ただローカルに対する思い入れは、筆者の現在の立場もあり、やや強すぎるように思う。海外現地法人のローカル化は、新興国では筆者が言うほど進んでおらず（それが弱みであるといえばそうなのだが）、それに一時的にでも対処できる人材（経営×英語or現地語×技術）のニーズは高い。彼らは中継ぎで、世界ランクが多少低くても構わない。そういった人材すら確保できていない日系大手企業は、今後のあり方が求められていると思う。

以下内容メモ
----------------
これからは、デジタル×ローカル×シリアスの世界。

第一期：IBM→wintel（コンピュータ）
第二期：ソニー→アップル（AV、通信）
第三期：IoTがリアルな全産業へ

今後起きること
ビジネスサイクルの短命化
製品・サービス・機能の標準化・モジュラー化
スマイルカーブ現象
（バリューチェーンの真ん中は儲からない）
小さいこと若いことの優位性向上
※疑問）シリアス領域でも？？
→経営力の時代へ

これからは限界費用ゼロ→完全競争へ
スイッチコストないため広告モデルも市場原理へ
サイバー空間で完結するネットビジネスの終わり
（唯一ライブコンテンツ配信はコト消費社会なので伸びしろあり）

日本は少子高齢化で人手不足のため、AIで生産性をあげても反発されない稀有な国。既に製造業はカンバン方式などで生産性が高いため、サービス業に効果を見込む。

AIはERPのように皆が使い始める分野なので、使わないと取り残されるが、自社開発は時代遅れになる可能性あり。

先端技術領域はアカデミズムとの連携＆投資機会のポートフォリオ化・管理が必要。過去を見ると、製薬業界の再編が参考になる？
自動車はモジュラー化、デンソーもボッシュのようにティア0.5化するべき。
精度と耐久性が必要な分野は長年のノウハウで材料技術へ行き着くため、中国よりドイツや日本に利あり。

オープンで不連続なイノベーション（ソフトウェア）の世界と、クローズドで蓄積的なイノベーション（ハードウェア）の世界の統合がキー。
また同時に、グローバル企業とローカルチャンピオンとが手を組むことになる。

会社の枠を越えたオープンイノベーションスペースをつくれるか？ベンチャー、大企業、研究者…。
日本の組織が変わるのは諦めたとき。外資系経営者の経営Whatの追求は企業文化の変革にはならない。

企業の中央研究所はクローズドなので、大学に立場を奪われ、産学連携が今後の鍵になる。

AIによってレポート作成は容易になり、中間管理職の仕事は減るため、ローカルな中小企業の経営陣にシフトしていくべき。

[chaboze1192さんの感想 · 2017年8月15日]

今後、Lの世界（ローカル）かつSの領域（シリアス）にビジネスが進んでいくことは超納得。グローバルITプラットフォーマーが参入しづらい領域で、どう面倒くさいことを厭わずに足場を築けるか。それには旧来のスキルや戦い方だけではだめで、AIを始めとしたテクノロジーをうまく活用しましょう、ということ

著者プロフィール

冨山　和彦（トヤマ カズヒコ）
株式会社経営共創基盤（IGPI）グループ会長
1960年東京都生まれ。東京大学法学部卒業、スタンフォード大学経営学修士（MBA）、司法試験合格。ボストン コンサルティング グループ、コーポレイト ディレクション代表取締役を経て、2003年に産業再生機構設立時に参画し、COOに就任。2007 年の解散後、IGPIを設立。2020年10月より現職。日本共創プラットフォーム（JPiX）代表取締役社長、パナソニック社外取締役、経済同友会政策審議委員会委員長。財務省財政制度等審議会委員、内閣府税制調査会特別委員、内閣官房まち・ひと・しごと創生会議有識者、国土交通省インフラメンテナンス国民会議議長、金融庁スチュワードシップ・コード及びコーポレートガバナンス・コードのフォローアップ会議委員、経済産業省産業構造審議会新産業構造部会委員などを務める。主な著書に『なぜローカル経済から日本は甦るのか』（PHP新書）、『コロナショック・サバイバル』『コーポレート・トランスフォーメーション』（いずれも文藝春秋）などがある。

「2022年 『両利きの経営（増補改訂版）』 で使われていた紹介文から引用しています。」