AI経営で会社は甦る

著者 : 冨山和彦

• 文藝春秋 (2017年3月29日発売)

作品紹介・あらすじ

AI革命で「産業構造」「稼ぐ仕組み」が激変する。企業再生の第一人者による「AI時代の経営論」。【目次より】◆はじめに AI時代の経営とは 技術的にスゴいことと儲ることは違う L（ローカル）の風とS（シリアス）の風をつかめ WhatよりもWhen,How,Whoの勝負◆第1章 これがAI革命の真相だ デジタル革命が「バーチャルの世界」から「リアルの世界」へ 「稼ぐ」構造が根こそぎ変わる 産業革命の核心はAIの進化と「S（シリアス）の世界」 大自動化革命ではタブーの少ない日本に勝機あり オープンイノベーションとブラックボックス化 日本の自動車メーカーは生き残れるか◆第2章 なぜ日本企業が有利なのか ハードとソフトの融合が焦点に ハイブリッド経営システムを構築せよ モノづくり日本にチャンスあり ローカル型産業、中小企業にはもっと巨大なチャンス到来 ターゲティング型の産業政策はもはや通用しない◆第3章 日本企業がとるべき戦略 天才技術者を雇うには 一国二制度で異質なものと共存する プロ経営者の改革がうまくいかない理由 リアルキャピタルからヒューマンキャピタルへ 産学連携で人を育てる◆第4章 AI時代のリーダー像・働き方 分断される「Gの世界」と「Lの世界」 真のグローバル人材を目指すには AI時代に残る仕事、なくなる仕事◆おわりに 千載一遇のチャンスをつかめ

感想・レビュー・書評

[ヒボさんの感想 · 2020年11月15日]

「コロナショック・サバイバル」「コーポレート・トランスフォーメーション」に続けて休日を利用し一気読みしました。

やばいなぁ...

これが今の正直な気持ちです。

何がやばいか、それは先に読み終えた2冊よりも圧倒的に本作の方が読みやすく、その分少しは血肉となった感覚があるからです。

今から2年8ヶ月（約3年）前に出版された本書の内容は頭に入ってきやすいが、約半年前に出版された「コロナショック・サバイバル」「コーポレート・トランスフォーメーション」はなかなか頭に入ってこなかった。

つまり、私の感覚と知識レベルは今の時代からすでに約3年も遅れているということだと思う。

経営者ではないが、一般社員でもない。

本書の中でまさに8割が不要の対象であると書かれている管理職である自分もしっかりとトランスフォーメーションしていかねばならない時代が来ている。

私が勤めている会社はいわゆる大企業でもなく、グローバルな市場で戦ってもいない。

いわゆる中小企業で、ローカルな市場の中で活動をしている。

すでに始まっているデジタル化というパラダイムシフトの中で、戦い、勝ち残っていく為に、そして何より人生を楽しむためにも今後も学びを続けていきたい。

著者の他の出版本も今後も手にしていこうと思う。


説明
内容紹介
AI時代のビジネスを理解するためのキーワードとは?パラダイムシフトによる千載一遇のチャンスを生かせ!いかにAIを利用し、儲けるか。日本復活、勝利のシナリオ。カギはLとSにあり!企業再生の第一人者が伝授するAI時代の経営論。
内容（「BOOK」データベースより）
AI革命で「産業構造」「稼ぐ仕組み」が激変する。
企業再生の第一人者による「AI時代の経営論」。


【目次より】

◆はじめに AI時代の経営とは

技術的にスゴいことと儲ることは違う
L(ローカル)の風とS(シリアス)の風をつかめ
WhatよりもWhen,How,Whoの勝負

◆第1章 これがAI革命の真相だ

デジタル革命が「バーチャルの世界」から「リアルの世界」へ
「稼ぐ」構造が根こそぎ変わる
産業革命の核心はAIの進化と「S(シリアス)の世界」
大自動化革命ではタブーの少ない日本に勝機あり
オープンイノベーションとブラックボックス化
日本の自動車メーカーは生き残れるか

◆第2章 なぜ日本企業が有利なのか

ハードとソフトの融合が焦点に
ハイブリッド経営システムを構築せよ
モノづくり日本にチャンスあり
ローカル型産業、中小企業にはもっと巨大なチャンス到来
ターゲティング型の産業政策はもはや通用しない

◆第3章 日本企業がとるべき戦略

天才技術者を雇うには
一国二制度で異質なものと共存する
プロ経営者の改革がうまくいかない理由
リアルキャピタルからヒューマンキャピタルへ
産学連携で人を育てる

◆第4章 AI時代のリーダー像・働き方

分断される「Gの世界」と「Lの世界」
真のグローバル人材を目指すには
AI時代に残る仕事、なくなる仕事

◆おわりに 千載一遇のチャンスをつかめ
著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
冨山/和彦
経営共創基盤(IGPI)代表取締役CEO。1960年生まれ。東京大学法学部卒、スタンフォード大学経営学修士(MBA)。ボストンコンサルティンググループ、コーポレイトディレクション代表取締役を経て、産業再生機構COOに就任。カネボウ再建を成功させる。解散後の2007年、IGPIを設立。現在、経産省が取り組む官民共働型のIoT化推進組織であるIoT推進ラボ座長、建設現場の生産性革命を狙った国交省主導のi‐Construction推進コンソーシアム委員を務める(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)

[Hopiさんの感想 · 2021年8月7日]

2017年の著作を今頃読んでみましたが、4年経った今でも、この考え方は有効だと思う。
人の幸せや価値観は、人それぞれな中、一つの価値観に囚われない全体感をもち、そこから何を自ら選択していくのかという思考は腹に落ちます。
また、新たな進化の段階を迎え、これまでマイナスに作用していたカルチャーが、これからの時代には武器になりうるという着眼に勇気づけられました。

[mikuriyaさんの感想 · 2019年1月30日]

IGPI冨山さんの著作。AI・デジタル革命において、日本企業が真に見極めるべきは何かを伝えている。

AI革命による大波は、デジタル革命から遠かった医療介護現場や建設現場など、労働集約産業、さらには第一次産業にまで到達している。この波を梃子にして、飛躍的に生産性の高い産業に生まれ変わる現場も出てくる。
IoTはビジネスプロセスのオープンプラットフォーム化を促す技術なので稼ぐための差別化領域にはならず、出遅れていても経営論的に致命傷にはならない。しかしながら、世の標準に乗り遅れる可能性があることを危惧しなければならない。
デジタル革命で起きる、ほぼ確実なことと不確実なこと。ビジネスサイクルの短命化、製品サービス機能の標準化・モジュール化、スマイルカーブ現象、小さいことや若いことの優位性の向上、トップの経営力の時代。
ネットビジネスの世界では、スイッチングコストが低く、参入障壁を作りにくいため、完全競争に近い状況になる。パクるのが容易であるゆえ、ウーバーのようなイノベーターでさえ、容易に苦戦を強いられる。
ITスタートアップやアメリカ大手ITのリアル進出はうまくいかない見通しが立ってきている。日系メーカーのハードウェア設計では安全性、耐久性、信頼性を強く志向する一方で、IT企業は快適性や利便性を前面に押し出す。人命に関わる機器になると、IT企業では太刀打ちできない。また市場ストックはメーカーにプラスに働くため、メーカーの牙城を崩すのは容易ではない。

ー以下、メモー
メーカーの安全性を追求する姿勢が、IT企業の侵入を防ぐことになろうとは予想だにしなかった。本書はメーカーのコア領域とは何かを考えさせる。設計・生産の技術はもちろんのことだが、目に見えないところに差別化要因があるように思う。地域の販売サービスネットワークしかり、安全性に配慮した設計プロセスしかり。
AIビッグデータの領域で真にカネになる技術・アイデアは希少。国内IT企業が様々AIプロジェクトを立ち上げているが、どれもうまく行っていないように映る。業務効率化の域を出ない技術が多く、夢のないコスパの悪いプロジェクトが量産されている。自社の将来像を描き、新しい顧客体験を生みださなければ生き残っていけない。

[osawatさんの感想 · 2023年1月12日]

ふむ

[あああら 1646886番目の読書家さんの感想 · 2022年8月28日]

AI経営で会社は甦る (文春e-book)　2017/3/29

我が国、日本はAIによる自動化やシェアリングエコノミー化をどんどん推進していけばいい
2017年8月20日に日本でレビュー済み

経営共創基盤（IGPI）代表取締役CEO。
元産業再生機構COOであった冨山和彦氏の著作。
2017年3月30日第1刷発行。

AI（人工知能）やIOTなど今話題の新技術を経営にどう活かしていくべきなのか方向性を説いた本。
印象に残った文を紹介してみたい。

AI技術そのものの先端性と、ビジネス上の儲けの間には
例によって殆ど相関はないということだ。
ビジネスセンスがまずは重要で、様々な技術から必要十分なものを選ぶ選択力、そして当該技術を活用してビジネス化する応用開発力、複合的開発力が決め手となる。
人口知能と言っても道具は道具。
AIを道具として「経営」できなくては「稼ぐ力」には結びつかない。

予測に時間と金を使うことよりも、予測不可能なイノベーションがもたらす変化に迅速かつ鮮烈に対応できる組織能力、経営能力、すなわちWhen、How、Who、に関わるもっと根源的な戦闘能力を高めておくことのほうが、革命期においては重要な意味を持つ。

革命的なイノベーションの波に飲み込まれた業界において、ビジネスの世界での勝ち負けは、あくまでも急速に変化する環境の中で、構造的、持続的に稼ぐことのできるビジネスモデル、競争モデルを先に構築できたかどうか、他社に代替されにくい唯一無二のポジションを
築き上げられたかどうかで決まる。

ビックデータもビジネスに活用するということは、鉱山資源開発と同じで、資源を掘り出す製錬（データ分析の世界ではこれを「データクレンジング」という）
するコストと、それが生み出す収益が釣り合わないと成り立たない。
いくらデータが集まっても稼ぐために有用な情報の含有土の低いデータではペイしないのである。
おまけにデータの多くは生物なので、掘り出すのが遅れると使い物にならなくなる。
「あなたはビックデータから掘り出された何かいい事にお金を払いますか？」
ということである。色々と夢のようなことが語られているが、その中で私達に本気でそれなりの金を払う気にさせるものがあるのか、一度、冷静に考えてみたらいい。

AI革命（大自動化革命）では人手不足社会の日本はタブーが少ない。
その為導入が行い易い。
先進国ではL型産業で働く人の割合が増えている。
移民との仕事を奪い合う形になることが多く、その中でAIで自動化を進めることは猛反発が起こる可能性がある。それは社会的、政治的コストが高すぎるので国としては、そんなにお気楽に自動化を推進できないはずだ。
日本は全く逆の状況なのでAIによる自動化やシェアリングエコノミー化をどんどん推進していけばいい。
Uberへの規制など、もう恐れる必要がないものを恐れる人がたくさんいて規制改革にブレーキをかけようとすることが問題。

囲碁で人間がAIに負けることは別に驚くに値しない。
事の本質としては、その昔、蒸気機関車や自動車が、
マラソンで人間に勝ってきたのと変わりない。

日本人はアトムやドラえもんの影響で無駄な開発をする危険がある。
世界の潮流はAIもロボットもあくまでも人間の脳や人間自身とは別物の機械として、人間の仕組みを参考にしつつも、あくまでもその機能目的にしたがってより良いものを作ろうとするアプローチが主流である。その方が社会実装的に有効だし早道でもある。

無理やり自社でAIを開発せず、誰でも仕える出来の良いAIがすでにあるならそれを使えばいい。

多分動くと思うからリリースしようぜ！というようなノリはIT世界はOKかもしれない。しかし自動車や介護、医療の世界はそうはいかない。
スマホだったら許されるバグが、自動車の場合は人命に関わる重大事故につながる可能性がある。問題の深刻度が違うのだ。

ベンチャー企業の買収では親会社の流儀を無理に押し付けない。
面白いことがやりたくて集まっていた人材を流出させない為にあまり口を出さず、そのまま彼らのやりたいようにやらせたほうが結局上手くいくはずなのだ。
＊かつてSONYがiPodが出る前のAppleを買収する機会があったのにそれを逃した。（スティーブジョブスからの出資要請）
　Appleを買収してジョブスに好きにやらせていたら今頃連結決算でSONYは時価総額世界一になっていたかもしれないのだ。SONYにはウォークマンがあり、Appleを買収しても得るものがないという技術部門からの反対でこの話は実現しなかったそうだ。

コマツのような自社固有の優位性がない技術は割り切ってどんどん外部から買ってくればいいと考えるべき
そういう割り切りが日本企業に求められている。

買収したテック系のベンチャーに日本式の５Sを押し付けない。
テック系のベンチャーはヒッピー文化の伝統で時間通りに出社しないし
服装もルーズ。いい加減でだらしなく見える。
大学のサークルのノリでいい加減にやっている人達をきちんとマネージして決定的に変はことが起きないようにする

買収先や提携先を選ぶ時もトップ自ら頻繁に現地に足を運ぶトップか少なくとも決定権をもつトップにすぐ確認が取れる人で交渉する中間に何人も挟まっていて最終的な返事がいつになるか分からないような相手ならはじめから会う必要がないと先方は判断する

私（冨山和彦）は現在世界を牛耳っているプラットフォーマーの栄華が永遠に続くことはないと考えているのだが、Amazonのジェフ・ベゾスはただのサイバー空間だけのプラットフォーマーにとどまりそうにない、
無視できない存在だ。ベゾスはかなり早い段階から最後はフィジカルディストリビューションを押させることが勝負を決めると思っていたはずで、だからこそ自社で倉庫投資を行い、そこにAI技術、自動化技術をどんどん取り入れているだけでなく、ドローンなどを活用してラストワンマイルの配送まで自ら担おうとしている。
ネットオタクやネット信奉者と違って、根っからの商売人なのである。
だから、ある意味、インターネットというものを冷めた目線で眺めているのではないだろうか。

ガソリン車をやめて電気自動車に行くのか、燃料電池車に行くのか。
本当のところ、答えは誰にもわからない。
分からない時に一番無意味なのは、どちらか一方に決めてそれしかやらないこと。これが国民経済的には一番危ない。
１つの会社に両方ともやらせると負担が大きすぎて潰れてしまうかもしれないから、ある会社は電気自動車を、別の会社は燃料電池車をやればいい。
そうすれば日本全体として見た時に、少なくともどちらかは生き残る。
それに失敗したのがTVや携帯端末ビジネスで、日本製のTV、ケータイが全滅したのはみんな同じモデルで走ってしまったからだ。

純粋に人的資本の会社なら買収ではなく優秀なエンジニアを全員引き抜けばいい。
会社を買ってしまうとその代金は株主に行ってしまう。
なぜ企業価値に貢献しない人にお金を渡すのか、よくわからないのだ。
アームの本社ビルの近くにビルを借りてそこに3兆円を積んでこの3兆円で君たちの好きなことをやっていいと言えば、みんな転職してくるはずだ。
そうすると、そのお金は全て企業価値向上のために使われることになる。
人に投資するというのは、そういうことだ。
人に投資するなら、企業買収よりも引き抜きの方が効果的

世界の大学ランキングにおける東大の位置が年々下がってきていて東大もレベルが落ちたと言われるのだが、東大のトップオブトップの上澄みのレベルはほとんど変わっていない。
東大が産学連携をリードし、多数のベンチャーを輩出していることがそれを証明している。
しかし平均的な東大生のレベルは昔と比べてたぶん下がってきた。
少子高齢化で子供の数が減っているから当然だ。

スタンフォード大学でも正解中から人材を集めていると言っても本当に優秀なのは上位数％だけ。

経団連や経済同友会の加盟企業の多くには今や東大のトップティアはほどんど行かない。
東大生のレベルが落ちたとかあまり勉強していないとか財界のお偉いさんが言っているのを聞くが、それは明らかに間違いで、ダサい日本の大企業を受けに行くのはイマイチな東大生が多いというのが実態なのだ。

昔のサラリーマンが海外で活躍できた理由
今は海外の現地のレベルも昔よりかなり上がっているので平均的な日本人が行っても役に立たない。向こうからするとお呼びではない。
もっとレベルの高い人を連れてこいという話になっている。

AI時代に残る仕事、なくなる仕事
たとえば会計士や経理の仕事はかなり減る。
杓子定規にやることが大事だからだ。
営業でも伝票処理などをやっている人たちの仕事はなくなるだろう。
製造現場から機会的作業が減ったのと同じことが、
今度は知的作業の世界で起きる。

意外となくならないのが税理士。なぜかというと税務署の判断はかなり曖昧で、自由裁量に委ねられているので、交渉の余地があるのだ。
昔は会計士も交渉の余地がたくさんあったのだが、それをやりすぎて数々の問題を起こしてきたから、最近は交渉の余地を残さない方向になってきた。
なるべく恣意的な判断が入り込まないように、機械的に割り振るようになり、粉飾事件が起きれば起きるほど、人間ではなく機械に任せたほうがよくなってしまう。
税理士は税務調査が入ると、必ず交渉が発生して、それによっておみやげがあったりするから、人間でなければいけないのだ。
人間と人間の交渉の余地、人間の裁量の範囲が広い部分は、人間の仕事として残っていく。同じ意味で、弁護士の仕事も意外となくならない。
交渉事がとても多い仕事なのと、法律は、じつはかなり曖昧に出来ているからだ。

池井戸潤原作のドラマの主人公、半沢直樹は権力闘争をしているだけで結局、仕事をしていない。國重惇史さんの『住友銀行秘史』（講談社）や永野健二さんの「バブル」（新潮社）を読んでも出てくるのは
（本質的な改革を先送りするための）ダーティ・ワークと権力闘争でこれだけ優秀な人達が収益と関係ないことばかりやっていれば日本経済が衰退するのも、ある意味当然かもしれない。
結局そうなってしまうのは、限られたポストをめぐって、目の前にあるそのポストを手に入れることが最大の関心事になってしまうことに根本的な原因がある。

かつての産業革命のように馬車がなくなれば馬車の馭者も馬の世話をしていた人も馬車を組み立てていた人も失業したかもしれないが、車のドライバー、自動車修理工、自動車の工場労働者、ガソリンスタンドの店員など、新しい仕事が次々と生まれた。長期的に見れば、失われた雇用は十分吸収されたのだ。
今回のAIでも、同じことが起きるはずだ。その時に大事なのは、人間にとって快適なものが仕事になるので、そういう能力を伸ばしてあげられるような教育えあり、職業訓練である。
今のホワイトカラーを大量に生み出すような教育を続けていると社会人になった途端、そんなことは機械がやるからあなたは必要ないと言われてしまう可能性がある。それは気の毒な展開で、裏切られた感が生まれやすいので教育の見直しが急務である。

[nwannabeさんの感想 · 2020年8月2日]

読んでいて膝を打つことの多い、冨山本。伝統的な日本企業が劇的に変わるのは、外圧しかないのかな。今回もソフバンがアームをどうするのかという報道の時期に読んだ。

[kuwatakaさんの感想 · 2019年5月7日]

「いつ、どの産業で、どれくらいのインパクトで何が起こるか」まで予測できないと儲けにならないし、そんなこと的中できやしないとバッサリ。そんなことより、予測可能な「いつ、どうやって、誰と」に関わるタスクをしっかり管理していこう、というのは潔くて腹落ちた。このほか「小さいこと、若いことが優位になる」「機能の標準化、モジュール化の加速」「省力化、自動化」も予測可能な方向とのこと。

[naosunayaさんの感想 · 2019年1月1日]

AIと銘打ってはいるが、本書はモノづくりについての本、とも言える。
まずもって、数多の関連本が出版される中、AI革命＝大自動化革命、とシンプルに言い切った人は私の知る限り今までいなかった。

AIがもたらす新しい自動化を考える上で著者が提示するのは、「Sの世界」という概念。Sは「シリアス」。ネットに対するリアル、そのさらに内数として「間違いが許されない」レベルの精度が要求されるリアル領域、と私は理解した。典型例としては自動運転や介護。
ネットの世界でGlobal giantになるには多少の不具合をものともしない推進力が必須だったが（例えばFacebook）、Sの領域ではハードとソフトとのすり合わせに最高レベルの技術が必要になる、と。これは日本企業の得意分野でもある。

とは言え、ではソフトもハードも内製化しようというのが正しいのかというと、結局は状況次第、といういつもの話になる。この点、著者の八艘飛び的議論を勝手に咀嚼するならば、AI時代に日本企業がめざすべき（あくまで）ひとつのモデルは以下のようなものだ。
すなわち、基礎R&Dは無理に抱え込まずにグローバルトップの大学にアウトソースし、あるいはシーズ段階では世界のトップ技術者たちを破格の条件で単発雇用し、作って売るにあたっては（まさにRealization?）M&Aも含め自社内に築き上げたピカピカのリアルアセットで臨もう、と。で、そうした柔軟な経営をするにはDNAレベルから会社を変革する必要があるね、と。

総じて、頭のいい人が興に乗ってしゃべくり倒しているときのドライブ感が心地よい。
「自動運転でドイツメーカーのほうが先行しているのは、フォルクスワーゲンを中心にモジュラー化の進展ペースが早いからだ。コンチネンタルもボッシュも企業規模が大きいので、投資額が半端ない」（P.84）。
「半端ない」って（笑）。どこまでも堅苦しく書ける部分でこの調子。あえてそのままにしておく編集姿勢もナイス。

[hirona82さんの感想 · 2018年12月31日]

AIとビジネスの関わり、というところを日本や世界の動きと絡めて知ることができた。 終盤のAIと雇用に関する話は、個人的に少し甘い見通しに感じたが、グローバルに生きるか、ローカルに生きるかという観点は確かに重要と思う。

[ストーリー戦略コンサルタント【芝蘭友】さんの感想 · 2018年12月20日]

vol.398　AI経営で会社は甦る。産業構造と稼ぐ仕組みが根こそぎ変わる！『AI経営で会社は甦る』（冨山和彦著/文藝春秋）
http://www.shirayu.com/letter/2017/000811.html

著者プロフィール

冨山　和彦（トヤマ カズヒコ）
株式会社経営共創基盤（IGPI）グループ会長
1960年東京都生まれ。東京大学法学部卒業、スタンフォード大学経営学修士（MBA）、司法試験合格。ボストン コンサルティング グループ、コーポレイト ディレクション代表取締役を経て、2003年に産業再生機構設立時に参画し、COOに就任。2007 年の解散後、IGPIを設立。2020年10月より現職。日本共創プラットフォーム（JPiX）代表取締役社長、パナソニック社外取締役、経済同友会政策審議委員会委員長。財務省財政制度等審議会委員、内閣府税制調査会特別委員、内閣官房まち・ひと・しごと創生会議有識者、国土交通省インフラメンテナンス国民会議議長、金融庁スチュワードシップ・コード及びコーポレートガバナンス・コードのフォローアップ会議委員、経済産業省産業構造審議会新産業構造部会委員などを務める。主な著書に『なぜローカル経済から日本は甦るのか』（PHP新書）、『コロナショック・サバイバル』『コーポレート・トランスフォーメーション』（いずれも文藝春秋）などがある。

「2022年 『両利きの経営（増補改訂版）』 で使われていた紹介文から引用しています。」