経営戦略全史 〔完全版〕 (日経ビジネス人文庫)

三谷宏治

• 日経BP (2025年8月5日発売)

作品紹介・あらすじ

シリーズ累計34万部のベストセラー『経営戦略全史』、待望の文庫化
最新の経営トピックについて加筆し、全面リニューアルの文庫版が発売！

本書は、20世紀初頭から現在まで、100年の間に登場した経営戦略論を紹介します。
ポーター、コトラー、ミンツバーグ、BCG、マッキンゼー……etc.経営戦略論の変遷を一気読み！

「ビジネス書大賞 2014 大賞」「ハーバード・ビジネス・レビュー読者が選ぶベスト経営書 2013 第 1 位」の受賞作


1. 難しい経営用語も、図表でスッキリ理解
難解な経営戦略論も、豊富な図解でわかりやすく解説しています。要点を効率的に理解し、実務で自在に使いこなすために、また、戦略立案のヒントを得るためのフレームワークとしてもご活用いただけます。
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2. 書籍・人物を写真で紹介
発展的な学習を促すため、関連書籍や論文を幅広くご紹介しています。さらに、「知の巨人たち」の経営学者、コンサルタント、経営者のイラストなど、豊富なビジュアル情報を掲載。彼らの人物像や背景情報をイメージとして定着させ、より深く学べる構成です。
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3. 豊富な索引で目的の情報に素早くアクセス
たくさんの索引をご用意しました。知りたい情報にすぐにたどり着くことができ、ビジネスの百科事典や辞書のようにご活用いただけます。

感想・レビュー・書評

[mayuharu21さんの感想 · 2026年4月3日]

ポーター、コトラー、ミンツバーグ、BCG、マッキンゼー……etc.経営戦略論の変遷を一気読み！
とある。
一応一通り診断士の勉強をした時に学んだはずだけど、
改めて読むと整理になる。

テイラーの「科学的管理法」●メイヨーの「人間関係論」●フェイヨルの「経営・管理プロセス」●アンゾフの「アンゾフ・マトリクス」●「SWOT分析」の限界と効用●BCGの「成長・シェアマトリクス」●ポーターの「5力フレームワーク」「バリュー・チェーン」●ピーターズの『エクセレント・カンパニー』●ストークの「タイムベース競争戦略」●ハマーの「リエンジニアリング」●ハメルとプラハラードの「コア・コンピタンス」●マッキンゼーの「イノベーション戦略」●センゲと野中の「組織ラーニング」●バーニーの「VRIOフレームワーク」●キャプランとノートンの「バランスト・スコアカード」●キムとモボルニュの「ブルー・オーシャン戦略」●ゴビンダラジャンの『リバース・イノベーション』●グーグルの「超・試行錯誤型経営」●IDEO・ブラウンの「デザイン思考」●リーブスの「アダブティプ戦略」

しかも直近、AIにまで触れている。

まあ、しかし、どれが正解、というのはない。
時代によっても当然変わる。
エクセレントカンパニーで取り上げられた会社がその後消えてなくなる、
なんてのはそのいい例かも。
その時うまくいった方法を論理だてても、その通りやってもうまくいかないのだ。
環境が変わるから。
イノベーションのジレンマはまさにそれで、成功したことが失敗の種になってしまう。
成功した技術を捨てられず、気が付けば新しいものに置き換えられる、、、

だからと言って無手勝流ではだめなわけで、、、

難しいものだ。



第１章：近代マネジメントの３つの源流
第２章：近代マネジメントの創世
第３章：ポジショニング派の大発展
第４章：ケイパビリティ派の群雄割拠
第５章：ポジショニングとケイパビリティの統合と整合
第６章：２１世紀の経営環境と経営諸論
第７章：最後の答え「アダプティブ戦略」
補章：全体俯瞰のためのB3Cフレームワーク

[みのるさんの感想 · 2025年8月10日]

なんか、著書の本は年々つまらなかなる気がするなぁ。。。文庫になる前の10年以上前のバージョンは、感動したんだけど。。。
後半に行くほど(つまり新たに足された部分)面白くない。


戦略論は、時代背景、すなわち、企業の悩み事があって、新たなコンセプトが生まれてくるのではないだろうか。
その時代の流れをきちんと説明した上で、コンセプトに焦点を当てるべきではないだろか。個人に焦点をあてると数が多すぎる。
サピエンス全史のように、時代区分を大きくとらえて、それぞれの時代の要請、生まれたコンセプト、その限界、が整理されると、すっきり腹落ちするのだろうなぁ。
これがないと、知識を披露しただけ、になるように思う(この本に足りないのは、戦略史を語るためのフレームワーク、か)


こんな感じの流れがあるといいのではないか。
勃興期
　効率と品質の追求による利益向上
　→ テイラー主義
競争の激化
　グローバルの競争が激化
　相手よりも上手くやること
　→ ポジショニング、
　　ケイパビリティ
不測の時代
　何が起こるかわからない。
　技術もどんどん進化
　→コンフィグレーション
　　イノベーション
　　試行錯誤

[くろ@骨肉腫患者さんの感想 · 2026年2月25日]

●2026年2月25日、渋谷で試食調査のあと。今日から店名変更してオープンの紀伊国屋書店・渋谷道玄坂店にあった。

[千葉経済大学総合図書館さんの感想 · 2026年4月8日]

配架場所・貸出状況はこちらからご確認ください。
https://www.cku.ac.jp/CARIN/CARINOPACLINK.HTM?AL=01029937

[しょうさんの感想 · 2026年3月18日]

経営戦略の歴史を俯瞰して読むことが出来る良書。
今までの経営戦略の流れを感じながら、そのメリットや問題点を知ることができる。
きっと万能な戦略はなく時代や状況で有効になったりならなかったり。
ビジネスを行ううえでの、視野が広がりました。

[中田小兵二さんの感想 · 2026年2月14日]

学問としての経営管理の変遷をテイラーを起点に体系立ててまとめた本。
色々な論点が流れの中で紹介されるのでわかりやすい。文献も紹介されているので、各論についてより深く学びたい場合にも対応されている。

[kyoko0316さんの感想 · 2026年1月11日]

最初は製造業を前提にした工場の効率化から会社全体の仕組みに経営の範囲が広がった。その後、会社の経営戦略は「どこで戦うか」が鍵であるというポジショニング派が盛り上がった。
しかし、ポジショニングによる優位性はすぐになくなることが指摘され、日本企業の活躍とともにケイパビリティ派に注目が集まった。
最終的にどちらが良いという話ではなく、状況に応じて使い分けるべき、という結論にたどり着いた。

やがてIT分野が進出してくると、時代の移り変わりが激しくなり、ポジショニングやケイパビリティの強みがすぐに陳腐化する変化の時代が来た。これによりイノベーションこそが経営戦略に必要となり、イノベーションを生むにはトライアンドエラーを繰り返しながら学びを得ていくことが重要だという現在の風潮になった。

[関根 卓さんの感想 · 2026年1月11日]

経営戦略論を歴史的に整理し、各理論が生まれた背景や前提条件を示した点で、概説書としての完成度は高い。一方で、本書を通じて、経営理論という領域が抱える構造的な違和感も浮かび上がった。

本書に登場する学者やコンサルタント、インフルエンサーの理論は、検証や予測よりも「説明できた感」を与える装置として機能しているように見える。成功事例は事後的に編集され、失敗は理論の外に押し出されやすい。その結果、経営理論は判断や責任を引き受ける根拠にはなり得ず、論点や視点の提示にとどまる。

経営理論は議論の出発点にはなるが、意思決定の拠り所にはならない。にもかかわらず、経営学や経営コンサルティングは経営を意味有りげに語りつつ、判断の結果に対する責任は引き受けない構造にある。この点には強い違和感を覚えた。

以上を踏まえると、経営理論に依拠して責任を外部化する経営者や管理監督者の振る舞いは、現在の生成AIが担える役割と大きく重なっている。本書は、経営理論の有用性を学ぶというよりも、経営において何が代替可能で、何が代替できないのかを再確認させる一冊であった。

追記：
読み物としてのおもしろさに基づいて、星5で評価した。
経営学に実用性はないとまでは言わないけど、胡散臭い言説が多く、仕事で使えるノウハウがあるかというと、そういう本ではないと思う。

[sayarabbitさんの感想 · 2025年12月21日]

知らないことだらけ、
大学生から社会人まで教養として読むべき一冊

[bqdqp016さんの感想 · 2025年12月14日]

経営コンサルタントである著者が、世界の経営戦略の歴史をまとめたもの。登場する経営戦略家は140名、書籍は84冊、会社は120社と書かれているように、著名な人や考え方を網羅した形でまとめられている。私が今までに読んだ本も多いが、それぞれの関連性や位置付けがはっきりし、とても参考になった。現在、出版されている本も紹介されているところが良く、役立った。

「ポジショニング派は「外部環境がダイジ。儲かる市場で儲かる立場を占めれば勝てる」と断じ、ケイパビリティ派は「内部環境がダイジ。自社の強みがあるところで戦えば勝てる」と論じました。そして互いに「相手の戦略論では企業はダメになる」という研究成果を出しています」p4
「テイラーらを祖とする、定量的分析や定型的計画プロセスを信奉していた大企業群が、1973年のオイルショック前後の大不況に沈みます。GEを筆頭とした、大テイラー主義だった企業群は、その見直しを進めました。分権化し、本社での分析屋や戦略担当はいなくなりました」p5
「歴史自体がくり返すことはありません」p10
「わかりやすさを追求すれば、簡略化による不正確さにつながります。楽しさなどは学術書にはあるまじき提供価値でしょう」p13
「（ホーソン実験）工場全体2万人以上に面接しただけで（内容にかかわらず）生産性が向上したのです。従業員は話すうちに、自分の不満が根拠のあるものなのかどうかを自ら理解し、現場マネジャーは聞くうちに、部下たちの状況を把握し対処することで自らを高めていたのです」p51
「（マイケル・ポーター）組織レベルが上がるにつれて経営活動の比率は上がるべきだとし、社長は時間・能力の50％をあてるものとしました。同時に彼は、大企業になるほど営業活動の比率が上がってしまう、と看破しました。まったくもってその通りです」p63
「マイケル・ポーター『競争の戦略』（経営戦略：儲けられる在り方は3つしかない）敵より安く作れるか（コストリーダーシップ）、敵より付加価値が高いか（差別化）、敵より土俵を絞り込めるか（集中）、それだけです。この3つ以外ないんです」p117
「ポーターは「ポジショニング」を重視しました。経営戦略の目的は企業が収益を上げることにあり、そのためには「儲けられる市場」を選んで、かつ競合に対して「儲かる位置取り」をしていかないと、どんなに努力してもムダだと。この2つが、ポジショニングです」p175
「（ポーターの「ケイパビリティ」）企業の成功のためには、「よい（儲かる）ポジショニング」だけでは足りない。そのポジショニングを維持するための「よい（儲ける）企業能力（ケイパビリティ）」が必要だと気がついたのです」p180
「（パスカルの『戦略の視点』）ホンダに当初、明示的な戦略はなかった。ホンダの戦略は、失敗を積み重ねる中で創発的に生まれ出てきたものだ」p201
「（ケイパビリティ派の勃興）「企業の大規模調査とストーリーを組み合わせたビジネス書」ジャンルとそれによる成功者です。彼らは「ヒット本」→「1時間5万ドルのビジネス講演年100回」→「次の本の調査に投資」→「ヒット本」という循環に成功しています。『ビジョナリー・カンパニー』シリーズのジム・コリンズ、『コア・コンピタンス経営』シリーズのゲイリー・ハメル、『リーダーシップ論』シリーズのジョン・コッターらが筆頭でしょうか」p219
「サウスウエスト航空の成功の作戦「10分ターン」(競合他社は50分ターン）」p225
「（味の素のハーバード大学の助言否定）「あのとき、ビジネスエリートたち（ハーバード大学学生）の言うことに従っていたら、新しい価値を生み出すベンチャー精神の芽も摘み取られてしまっていただろう」と伊藤雅俊（味の素社長（後の会長））は語っていました」p246
「（フォスター）イノベーションとは、今の覇者をどんどん時代遅れの恐竜にしていく恐ろしい現象でした」p254
「（スタンフォード大学が、シリコンバレーを支えた）優秀な学生たちに、最高の職場を与えようとしたのです。スタンフォード・リサーチパークの誕生でした。（ヒューレットとパッカードを引き合わせて、HPをつくらせ、ベル研究所からは、トランジスターの発明者のひとりであるショックレイを引き抜いて、ショックレイ半導体研究所をつくらせ、そこからフェアチャイルドが生まれました。それら（彼ら）は、それら自身がまた多くの起業家とイノベーションを生む孵化器となりました」p256
「（スティーブンソンのアントレプレナー論）今の資源に囚われず機会を追求する。こういったアントレプレナー論は、経営戦略論でいえば、ケイパビリティ派でも、ポジショニング派でもありません。目の前のチャンスをひたすら追う姿勢と力こそがすべてなのです」p261
「いったん豊かになった大衆が、昔に後戻りすることはありません」p338
「（リチャード・フロリダ『クリエイティブ・クラスの世紀』）企業の戦場はさらに広く、そしてもっと複雑になっていく」p341
「アップルとサムスンの知財戦争を見てもわかるように、その成否は事業の根幹を揺るがします。特許や意匠侵害があったと認定されれば、その国もしくは世界の市場を一瞬で失うことになりかねないからです」p386
「（グラットン『ワーク・シフト』）①できれば好きなことの中で複数の専門性を持つ。②他者とのネットワークをつくる。③所得と消費による満足から脱却する」p389
「（ロシア政府）2025年の国防費は、連邦予算の1/3、GDPの6.3％に達し、インフレ率は年8％を超えました。そのインフレを収束させるためにロシア中央銀行は、政策金利を21％（2024.10.28）に引き上げます」p421
「わかったのは「やってみなくちゃ、わからない」ということ。そして、どう上手く素早く「やってみるか」、そしてそこから素早く「学んで修正して方向転換するか」という力こそすべてだ」p491

[ke11503kさんの感想 · 2025年11月10日]

４
「60年代に始まったポジショニング派（マイケル・ポーター）が80年代までは圧倒的で、それ以降はケイパビリティ派（ジェイ・バーニー）が優勢」
・ポジショニング派…外部環境が大事。儲かる市場で儲かる立場を占めれば勝てる
・大テイラー主義…定量的分析や定型的計画プロセスで経営戦略は理解・解決
　　vs
・ケイパビリティ派…内部環境が大事。自社の強みがあるところで戦えば勝てる
・大名メイヨー主義…企業活動は人間的側面が重く定性的議論しか馴染まない

７
アダプティブ戦略…どんなポジションでどのケイパビリティで戦うべきなのか、試行錯誤して決めよう

５２
会社の定めた仕組みやルールを押し付けてくる厳格な上司よりも、チームや個人の状況に耳を傾け裁量権を与えてくれる上司のもとでこそ士気は上がり、生産性は上がる。同僚たちとの関係が良好で、公式な組織と非公式組織がちゃんと一致している職場こそ、生産性は上がった。
これ以降、生産性向上というテーマは、まことに複雑で深遠なものとなった。コストや効率だけでなく、人の感情までをも扱わなくてはならなくなったから。

９１
経営者はこの３つのレベルでの意思決定を求められているが、最も重要（たまにしか変えられない）でトップマネジメントの責務であるのは戦略的意思決定だとし、経営戦略を「現在と未来をつなぐ方針」とした。

９７【アンゾフ・マトリクス】
企業として成長の方向性（ベクトル）を考えたとき
①市場浸透戦略…既存の市場（顧客）を相手に既存の製品で戦う
➁市場開拓戦略…既存の製品を新しい市場（顧客）に売り込む
➂製品開発戦略…既存の市場（顧客）に新しい製品を売る
④多角化戦略…新しい市場（顧客）に新しい製品を開発し、投入する

１２０【SWOT分析】
内部（組織）要因で自社の目的達成にポジティブな要素を「強み」、ネガティブな要素を「弱み」、外部要因でポジティブな要素を「機会」、ネガティブな機会を「脅威」と整理する。
事業戦略とは、外部環境における「機会」と内部環境における「強み」を組み合わせることにある。

１２６【TOWS分析】
SWOTで出した機会・脅威１つ１つに、強み・弱みをかけ合わせていく。全部を組み合わせてみることで、打つべき策の「案」がいろいろ出てくる。
・機会と強みの組み合わせ…「積極攻勢」策の案
・機会と弱みの組み合わせ…「弱点強化」策の案
・脅威と強みの組み合わせ…「差別化」案の策
・脅威と弱みの組み合わせ…「防衛・撤退」案の策

１５０【経験曲線】
「航空機製造にかかる１機あたりの労働投入量は、製造機数が倍になるたびに２割減少する」
「競合よりもコストが高ければ、どうしようもない」
「しかし、自社の将来のコストや、競合のコストは経験曲線で予測・推定できる」
「生産・販売量を増やして試乗シェアを上げれば、経験曲線を競合よりも早く駆け下りることができる」
「そうしれば競合よりも低コストになり、低価格戦略でも優位に立てる」

１５５【成長・シェアマトリクス】
市場占有率が低く（成熟市場）、相対的シェアが高い（リーダー）のであれば、「金のなる木」に分類され、そこでの基本事業方針は「低成長・高シェアの維持」であり、基本投資方針は「投資は最小限に留め、キャッシュの創出減とする」。
「金のなる木」事業を投資資金の創出源とし、金食い虫のスター事業につぎ込むとともに、次のスターを育てるべく、問題児事業は選別の上、重点的に資金投入をする。負け犬事業は低成長・低シェアなので、速やかに売却・撤退すべし。

１７５
ポーターは「ポジショニング」を重視。経営戦略の目的は企業が収益を上げることにあり、そのためには「儲けられる市場」を選んで、かつ競合に対して「儲かる位置取り」をしていかないと、どんなに努力をしても無駄。

１７６【戦略３類型】
儲けられる市場を選んだとしても、「儲かる位置取り」をしていなければ、収益など上がらない。そのための位置取りは３種類しかない。
まず、その市場の中で、全体を相手に戦うか否か。自分たちが有利になりそうな市場の一部（ニッチ）のみを対象として戦うことを「集中戦略」という。
そして、全体で戦うときの位置取りには、究極２種類しかない。
「コストリーダーシップ戦略」では、全社的な低コストで戦う。競合よりもコストが低い分を、低価格としてもいいし、マージン（流通粗利）を厚くしてチャネル（卸や小売り）を囲い込んでもいい。（フォードの「T型フォード」）
一方、「差別化戦略」では顧客に対する付加価値の高さで戦う。アップルは最後発として携帯音楽プレイヤー市場に乗り込み、高品質（高音質ではない）大容量高価格のiPodで市場を席捲。

２０５
1970年代以降の日本の企業群の成長に最も貢献した外国人はエドワーズ・デミング。
「規模に頼らずとも、品質を上げればコストも下がり、顧客満足も上がる」
「そのためには統計を駆使して、モノだけでなくプロセスの品質を上げる」

２１８
超優良企業では、戦略や指示ではなく「価値観の共有によるマネジメント」が行われているのだとピーターズは主張。戦略や組織、賃金・人事制度というハードなものに基づいたマネジメントではなく、企業文化という非常にソフトなものでマネジメントが行われている企業の方が、財務面でも優れている。

２４０
なぜ、ポーターのポジショニング戦略は、企業を救えなかったのか？
なぜ、BCGの成長・シェアマトリクスは企業の成長に寄与しきれなかったのか？
なぜ、ピーターズたちのエクセレントカンパニーは永続的ではなかったのか？
ハメルらはそれを、ビジネス環境の変化に求めるとともに、「コア・コンピタンス」を理解していなかったからだと説く、
・企業が収益を生む源泉は、事業のポジショニングにも業務の効率性にもない。
・その中に位置する「コンピタンス」が大切であり、その中での競争力やニーズ対応力の素になっているものが「コア・コンピタンス」。

これまでの経営戦略論にはこういった「収益につながる持続的で競合上優位なケイパビリティ・コア・コンピタンス」という概念が欠けていたからダメだった。

２４３
コア・コンピタンスは技術でもチャネルでも、人材的なものでも構わない。もし、そのケイパビリティ（企業能力）が、①競争相手に真似されにくい、➁顧客価値（顧客が認める価値）を創出できる、➂た事業への展開力がある、ものでさえあればいい。
アンドルースらのSWOT分析風にいうならば、コア・コンピタンスとは、将来の外部「機会」が見込める、未来に向けた「強み」。

２４８【味の素の「コア・コンピタンス経営」】

２６０【スティーブンソンの「アントレプレナー論」】
アントレプレナーとは、次のような「プロセス」を取る者。
①戦略の立て方…今の資源に囚われず機会を追求する
➁機会への対応…長期に徐々にではなく素早く対応する
➂経営資源…所有するのではなく必要なだけ外から調達する
④組織構造…ヒエラルキー型ではなくフラットに。インフォーマルなネットワークで多重に学ぶ
⑤報奨システム…個人ではなくチーム単位で。固定式ではなく、儲けに応じて配分する。

起業で成功するには、戦略をじっくり立てるのではなく、外部から来る機会に素早く対応し、外部資金や資源を獲得し続けなさい。

「今の資源に囚われず機会を追求する」のがアントレプレナーシップ。

２６３
企業や社会の成長に必要なイノベーションを、投資や選別といったポジショニングの問題でも、今保有しているケイパビリティの問題でもなく、起業家（企業家）という人々の姿勢や能力の問題だとしたのが、アントレプレナー論。

２６６【学習する組織】
企業の競争優位は、こういった個人と集団の両方の継続的学習からしか生まれない。

２６７【SECIモデル】
新しい知識が、どうやって個人と集団の中で生まれていくかの循環型プロセス。
「I」内面化（個人：形式知→暗黙知）
マニュアルで走り高跳び法を学び、自分のものとして体得し新しい跳び方を生み出す。
「S」共同化（個人＋個人：暗黙知）
同期の仲間に練習や雑談を通して、新しい跳び方を伝える
「E」表出化（個人→グループ：暗黙知→形式知）
跳び方を陸上部の中で広めるためにマニュアル化する
「C」連結化（グループ＋グループ：形式知＋形式知）
陸上部内の短距離走グループのマニュアルと組み合わせて強化する

３０３
強豪ひしめき、戦いの血で染まった「レッド・オーシャン」ではなく、新しい価値とコストを元にした競争のない「ブルー・オーシャン」を創り出そう。

３０５
ポーターは言った。
「戦略とは、競争に勝つことだ」
「その戦い方は市場を絞るか絞らないかの他には、高付加価値で戦うか差別化戦略家、低コストで戦うコストリーダーシップ戦略しかない」

３１６【恐竜が繁栄した理由】＝恐竜だけが気嚢システムをもっていたか
・巨大噴火によって、大気中の酸素の大幅な減少とともに、放出された大量の二酸化炭素による超温暖化や、強烈な海洋汚染が引き起こされた。
・全体の９５％もの種が絶滅に追い込まれた。
・仮にこの超温暖化をくぐり抜けても、多くの種はその後2000万年も続いた極端な酸素欠乏（スーパーアノキシア）に耐えられなかった。（「ペルム紀末の大絶滅」）
・恐竜は、空気中から酸素を効率よく吸収できる「気嚢システム」を持っているため、スーパーアノキシア後さらに１億年続いた低酸素状態でも平気。
・当時、他に哺乳類の祖先たちもいたが、そういった呼吸器官を持っていたのは、恐竜だけだった。競争相手の激減と二酸化炭素上昇による裸子植物の大繁栄も相まって、恐竜は未曾有の発展を遂げた。

・一方、恐竜の弱点は「変温性」。
・もともと爬虫類の一種なので、身体を常に温め続ける仕組みを持っていない。寒いと動けないので、日中しか行動できないし、寒冷地には進出できない。
・それを克服するために、恐竜の多くが大型化の道をたどった。大きくなれば、体重当たりの表面積が小さくなり保温が効くから。
・自然の急激な変化があったとき、小型の方が少ない資源で個体が生存でき、種として生き延びやすい。その分かれ目は成体の体重10～25キログラム。

３９７
グラミン銀行は、「借り手の返済能力」を、担保ではなく「仲間からの信頼」で測ることにした。借り手は同性５人１組のグループをつくり、個々人の資金計画についてグループ内でチェックすることを求められる。お互いに連帯保証人ではないが、同じ村の中なので互いのことは分かっている。無理な融資は受けられない。結果として返済率は９５％。
「自立的なマイクロインベスティゲイション（少額融資審査）」というイノベーションが、マイクロクレジットを支え、数千万人への融資を可能にし、その職（収入）を支えている。

[学習院大学 法経図書センターさんの感想 · 2025年10月29日]

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著者プロフィール

金沢工業大学大学院 教授
1964年生まれ。87年東京大学理学部卒業。92年INSEAD卒業。経営学修士。87年ボストンコンサルティンググループ入社。96年アクセンチュア株式会社入社。アクセンチュア　戦略グループ　エグゼクティブ・パートナーを経て現職。

「2023年 『マンガ　ビジネスモデル全史〔新装合本版〕』 で使われていた紹介文から引用しています。」