リーダーは自然体 無理せず、飾らず、ありのまま (光文社新書)

  • 光文社
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レビュー : 66
  • Amazon.co.jp ・本 (276ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784334035679

作品紹介・あらすじ

なぜ、「お気楽OL」だった彼女が、外資系企業の「本社」で活躍し、人事部門の「トップ」になれたのか?

感想・レビュー・書評

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  • 自分が組織に貢献できることを意識して、自分の強みを活かすことを教えてくれる。そのために繕うのではなく、できることを全力で、できないことはできる人にお願いして。役職としてのリーダーというより、個人が持っている気づきをその人のやり方でやっていく、それがリーダーシップだと説明する。言動一致できれば裏表のない人として信頼される、たしかに私が信頼している人もできないことはできないと素直に言う人だな…と。仕事を何もしていない時間も、家族や友人とのつながりを含めてキャリアとして豊かだったという考え方に目からウロコ。

  • 著者は、前ナイキのアジア太平洋地域人事部門長。
    リーコー→リーバイス→ナイキと、超一流企業を渡り歩きながら、世界規模で、リーダーの発掘と育成に取り組んできた著者の経験からは、真のリーダーとなるためのヒントがたくさんありました。

    なぜ、お茶くみやコピーとりをする、普通のOLだった著者が、リーダーシップを身につけることができたのか。

    そのポイントは、どうやら「実行」と「発信」にありそうです。

    著者は本書の中でこう言っています。
    「リーダーシップは絵を描いてその実現のために人を巻き込むこと」
    つまり、自分が良いと思ったことを「実行」して、それを「発信」することで、周りを巻き込む。
    実際著者がリコー時代に最初に行ったことは、資料置き場の整理からでした。

    資料置き場を整理して、それをみんなに使ってもらえるように周りに発信した。

    これがこれが著者にとってもリーダーシップの原点になったわけです。

    このことからもわかるように、リーダーシップは生まれ持った才能ではありません。

    本人の自覚次第で、誰にでも身につけることができる。

    だからこそ、意識してリーダーシップを磨くことは非常に意味があることなのではないでしょうか。

    本書を読んで、ますますそう思いました。

  • BPR(business process reengineering
    ->coaching, career counseling, change management
    ->organiztion develpment
    ->HR

    facilitation, coaching, consulting, competency development, team development, etc.

    日本人特有の思いやり深さ、謙虚さ、段取りのよさ、何でも許容する柔軟性

    influence withoug authority (権威なき影響力)
    リーダーにはフォロワーに対する認知が常に求められる
    walk the talk (言行一致)

    コミュニケーションとは、自分の思いが相手に正確に伝わり、それが相手の具体的な講堂につながって、ようやく完結するもの

  • 増田さんの人生の選択のしかたがとても軽やかですごく素敵。仕事をしないこともキャリアの一つだと痛感。そして、役職がなくともリーダーシップをもって仕事に取り組めるというところも学び。

  • ・リーダーシップは筋肉のように誰にでもある。鍛えることで育つ。
    ・ほんで学んでも育たない。自分で仮説を立てて行動を起こし継続的に実践するのみ
    ・物事の本質を見る癖
    ・自分の思いを言語化する癖
    ・人生の2つのボール。仕事のボールはゴムでできていて落としても跳ね返る。家族や友人などのボールはガラスでできていて落とすと割れて二度と戻らない。
    ・リーダーシップは「言い出しっぺ」になること
    ・360度フィードバックはその後のキャリアの考え方にも役立った
    ・ロールモデルは、自分らしくあれるかどうか
    ・バルネラビリティ→もろい部分も含めて自分をさらけ出せる勇気 アメリカのリーダーシップ研究で注目されている
    ・「私が会社を去ったとしたら、職場から何が失われるか?」

  • ・グローバルな組織で運用する制度のプラットフォームはシンプルさが必要
    ・人生は見切り発車の連続。謙虚な気持ちを持ちつつ、勇気を出して背伸びをし、自分に足りないものを埋めようと努力することで人は成長する

  • 著者の内省は簡潔で、深い。(p117の読書メモ参照)

    【読書メモ】
    ・ 「<a href="http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%8B%E3%83%BC%E3%83%90%E3%83%BC%E3%81%AE%E7%A5%88%E3%82%8A" target="_blank">ラインホールド・ニーバーの祈り</a>」
    神よ、/変えることのできるものについて、/それを変えるだけの勇気をわれらに与えたまえ。変えることのできないものについては、/それを受けいれるだけの冷静さを与えたまえ。/そして、/変えることのできるものと、変えることのできないものとを、/識別する知恵を与えたまえ
     p22
    ・ 父から学んだのは、「嘘をつかない」「人を傷つけない」「誰に対しても態度を変えず、正直で裏表のない人間になる」といったことでした。それから、何をしてもいい代わりに、自分は何をしたいのか、それはどうしてなのかを考えなさいと事あるごとに言われました。 p48
    ・ 振り返れば、リーバイスには、認知の大切さをよくわかっているリーダーがたくさんいました。部下が手がけたささいなことについても、「あなたがこうしてくれたから、私はこうできた。ありがとう」とちゃんと認知するリーダーシップの在り方が、会社のあちこちで見られました。 p105
    ・ 幕末に日本の武士の使節団がヨーロッパを旅しました。ホテルに泊まった一行が何より驚いたのは、洗面所の蛇口をひねると、きれいな水が出てくることでした。「国元では井戸から水をくみ上げているのに、さすがヨーロッパは違う」と武士たちは一様に感心しました。そしてそのうちの一人が「蛇口」を山ほど買い集めて帰国したというのです。/私は、コーチングやファシリテーションや組織開発やリーダーシップ開発について、頼まれるがまま、あちこちで話しているうちに、自分が「蛇口」を売って歩いているような気持ちになりました。 p117
    ・ 付加価値とは何かを考えるとは、デリバラブル(deliverable)発想になるということである。日本の人事部門の人、特に一般人事の人は、人事の仕事について聞かれると、しばしば採用・配属・評価・給与、労務、はては裁判まで、「やっていること」「やろうとすればできること」を並べる。これはドゥアブル(doable)発想だ。デリバラブル発想の人事とは、自分がいることでラインマネージャーに、社員たちに、会社のビジネスに、ひいては顧客に「何がもたらされるか」を考えるということだ。 p122
    ・ 私の頭の中に浮かんだフレーズは、「日本人が日本人であることに誇りと自信をもって、100%自分自身であることで、世界に貢献する」でした。そして、このフレーズにそったリーダーシップ開発、それも企業人材育成のためのものというよりは、個人で夢を果たしたい人たちを支援するようなプログラムをデザインしてみようかと思い立ったのです。 p129
    ・ 私は自分が付加価値を出す相手、つまり上司・同僚・部下をいずれも「クライアント」として意識するのですが p141
    ・ 私は、自分にとっての最重要課題は、これらすべてのクライアントを育成し、組織力を上げることだと考えていました。上司や同僚を「育成する」と言うとやや違和感があるかもしれませんが、「その人の可能性を最大限に引き出し、能力を最大化する」と言い換えれば、わかりやすいのではないでしょうか。 p142
    ・ あえて言えば、基本的なことをきっちりやっただけです。つまり三年後にチームはどういう状態になっていたいかというビジョンを示し、現在とのギャップを明らかにし、ビジョンに至るための戦略を立て、それを実施するためのスキルなどのリソースを明らかにする、そしてそれらのことを全員に理解できる形でコミュニケーションっし、進捗状況を見る方法も用意しておく、といった教科書通りのアプローチを丁寧にやりました。 p159
    ・ おおざっぱに言って、ワークショップによって出したい成果にこだわる企業と、ワークショップの細かい内容や時間割などにこだわる企業に分かれます。言うまでもなく、全社のタイプの方がリーダーを輩出しやすい企業です。 p250
    ・ 経営には、課題(ビジネスそのものに直結した課題)、システム、インセンティブなどにかかわる側面と、(課題を実現する)人にかかわる側面、たとえば、人間関係、注目、配慮などという側面のふたつがある。本当は両方が大事に決まっているのだが、その後、経営学発展の歴史と経営実践のなかの流行(management fads)は、「課題(ビジネス)の極」と「人間(ピープル)の極)」の間を振り子のように揺れ動いてきた。
     1900年代〜 科学的管理法(課題)
     1930年代〜 人間関係論(人間)
     1950年代〜 意思決定論(課題)
     1960年代〜 新人間関係論=人的資源管理論(人間)
     1970年代〜 組織の環境適応理論(課題)
     1970年代〜 分析的戦略論(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)(課題)
     1980年代〜 組織文化論(人間)
     1990年代〜 ビジネス・プロセス・エンジニアリング(BPR)(課題)
     1990年代〜 エンパワーメント(人間)
     ちなみに、リーダーシップ論をかじったことのある人ならご存知の通り、この課題と人間というふたつの軸は、リーダーシップの基本軸でもある。何事か(課題)をともに(人間関係によって)成し遂げるのが、リーダーシップ p262



    【目次】
    はじめに(金井壽宏)
    1.リーダーは自分の中にいる
    2.新人でも「社長目線」で取り組む −お気楽OLのリーダーシップ入門時代
    3.どこでも通用するプロになる −転身、専門性を磨いた時代
    4.自分自身のリーダーシップを磨く −再び渡米、「筋肉」を鍛える旅へ
    5.グローバル時代のリーダーシップ
    6.リーダーとしてより良く成長する
    7.リーダーシップのベース:「自己理解」と「自己受容」(増田弥生)
    注釈
    解説(金井壽宏)

  • ビジネス書で成功した人が◯◯◯で(例えば自然体で)成功した、という種の話は読み物としては面白くとも一般化されず参考になりづらいもの。同じやり方で失敗した人山程いるよね、と。本書はインパクトのある増田弥生さんと金井先生の対談形式の本であるが、増田氏の話に留まらず、金井先生の整理分析があるからこそグイグイ引っ張るやり方だけがリーダーシップではないと言う事が腹落ちする。いい本見つけた。

  • influence without authority 権威なき影響力
    会社員である前に人間である。

    RICOHでのキャリアの話の部分は飛躍しているような印象をうけたので、もう少し詳し説明が読みたかったかな。
    ただ、全体としては、対談形式・時系列でやわらかい文調の中でいたるところに重要なtipsが散りばめられていて非常に勉強になる。特に印象に残ったのが文頭の2つ。

    日本の慣行制度では、家族的に、(与えられた)役割・役職をまっとうするのが今まで良しとされてきたけど、今、それは確実にくずれている。そこで必要になるのは、与えられた権威ではなく組織の中の1人(=会社員)としてではなく、個としてのリーダシップを発揮し、周囲に影響を与え巻き込んでいける能力だと思う。

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