経営戦略の教科書 (光文社新書)

著者 :
  • 光文社
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本棚登録 : 705
感想 : 81
  • Amazon.co.jp ・本 (229ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784334036300

感想・レビュー・書評

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  • 経営戦略・マーケティングの勉強を始めたので、読んでみた本。

    今回はローランド・ベルガーの遠藤さんの書いた
    経営戦略の教科書です。
    どうやら、早稲田のビジネススクールの授業が
    もとになっているようです。

    新書なので、読みやすいです。
    ただ一つ一つの内容はそんなに深く掘り下げられていません。
    (自分で調べてねという意味か!?)
    ケース自体は色々載っていたので、
    自分の知識の幅を広げる意味では良かったです。

    戦略本を色々と読み出して、やっと気が付いたのですが、
    みんなそれぞれ自分の言いたいことを言い合っていて、
    「これ!」といったコアとなる部分が今一つないということが、
    やっと最近分かり始めました。
    色々な考え・論法があるのは当然なので仕方ないのですが、
    自分なりに核となる考え方をまず押えていきたいと思っているので、
    早くその部分をマスターしたいと思います(希望)。

  • 20160306

  • 身近な例で分かりやすく、興味深く読み進められた。

  • 会社のやっている事業の市場をよく分析して、

    選択と集中

    今まで自分が力を入れてきたことでも、それにとらわれない発想をもって変わっていかなければいけない事を学んだ気がします。

    そして、「0から1は情熱 1から100は戦略」という言葉が印象に残りました。

  • 企業経営の本質は、「価値創造」にある
    価値創造に成功しなければ、利益を上げることも!株主に還元することもできない
    競争という環境下においては、顧客に「選ばれる価値」を生み出さなければならない
    選ばれる価値とは、差別化された価値のこと
    経営においては、経営資源を「傾斜配分」してこそ意味がある
    「選択と集中」とは「自分たちがやらないことを決める」こと
    経営において大事なことは「コストリーダーシップ戦略」「差別化戦略」「集中戦略」のどれを経営の柱にするかを明確化すること
    日々のオペレーションを遂行する「現場力」こそが競争力の源

    少し時代は古いが、経営戦略の本質を学ぶことができる
    自分の勤めている会社で反映したい戦略が多く、掴みやすく参考になった

    今後、業績検討や計画立案においてコストリーダーシップ・差別化戦略・集中戦略を意識する必要を感じた
    また、自分達は選択と集中をやりきれていない。やらないことを決めていないから、いつまで経っても伸びないのではないかと感じた

  • 残念ながらあまり入ってこなかったし残らなかった。経営戦略本は新書には向いていないのかな?もちろん自分の読み方にも反省すべき点はあるとは思うが。

    せめて個人の意見でもいいし、定説にはなっていなくともいいので、もう少し深堀したうえの記述が欲しかった。

    筆者にはそれらを本で語る資格はあると思うし、ぜひ聞きたかった。(「思い」「情熱」に対しての思いはうかがえたが)

  • 大学院の経営戦略の授業は、理論を学ぶか、フレームワークを学ぶかに分類されるそう。
    どちらも大切だけど、学ぶ中でよく見るケーススタディは面白いなあと思う。結局、その企業だから、そのタイミングだからうまくいった例の集まりで、これをそのまま覚えても、活用しても意味はないのだが、経験値の蓄積という点ではとても有効な気がする。

    コマツのダントツ商品の定義
    ①思い切って犠牲にするところを先に決める
    ②他社が数年かけても追随できない大きく差別化できる2〜3の特徴を持つ
    ③製造原価を従来機と比べて10%以上低減させる

    多くの事業は、分散型から、特化型、規模型、手詰まり型に推移する。

    神戸製鋼は、新日鐵やJFEと違い、闇雲に合併等で規模を求めず、独自技術により差別化できる複数の事業を経営している。これは、売上にしめる鉄鋼関連業の割合が大手に比べ低いから。ちゃんと、合理的に考えている。

    経営資源を傾斜配分してこそ、戦略であり、独自の強みを作ることができる。

    ポーター博士曰く、コストリーダーシップ戦略、差別化戦略、集中戦略に行き着く。

    クープマンのシェア目標値40%を目指す。

    日本電産は、ダブル・プロフィット・レシオという手法を使っている。これは、売上が半分になっても黒字を出せる企業体質を作るということ。そのために、残業時間を減らすために、無駄な会議がないか検討したり、賃金カットしたりである。

    カゴメは、個人消費者のファンづくりのため、一般個人株主を増やす政策を2001年に打ち出し、ファン株主10万人構想を立ち上げた。2005年に達成済み。

  • ・フレームワークに使われるな:
    整理したものを逆読みする
    ・資源ベースアプローチ:
    組織のケイパビリティ
    ・破壊と創造
    改革に聖域は設けない

  • 遠藤さんの本は具体性があるのでわかりやすく「経営戦略」を学べますね!

  • レビュー省略

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著者プロフィール

遠藤 功(エンドウ イサオ)
株式会社シナ・コーポレーション代表取締役
早稲田大学商学部卒業。米国ボストンカレッジ経営学修士(MBA)。三菱電機、複数の外資系戦略コンサルティング会社を経て、現職。2006年から2016年まで早稲田大学ビジネススクール教授を務めた。2020年6月末にローランド・ベルガー会長を退任。同年7月より「無所属」の独立コンサルタントとして活動している。多くの企業で社外取締役、経営顧問を務め、次世代リーダー育成の企業研修にも携わっている。
株式会社良品計画社外取締役。SOMPOホールディングス株式会社社外取締役。株式会社ネクステージ社外取締役。株式会社ドリーム・アーツ社外取締役。株式会社マザーハウス社外取締役。
15万部を超えるロングセラーである『現場力を鍛える』『見える化』(いずれも東洋経済新報社)をはじめ、『現場論』『生きている会社 死んでいる会社』(いずれも東洋経済新報社)『新幹線お掃除の天使たち』(あさ出版)『ガリガリ君の秘密』(日経ビジネス人文庫)など、ベストセラー書籍多数。

「2022年 『「カルチャー」を経営のど真ん中に据える』 で使われていた紹介文から引用しています。」

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