世界で最もイノベーティブな組織の作り方 (光文社新書)

著者 : 山口周

• 光文社 (2013年10月17日発売)

感想・レビュー・書評

[noguriさんの感想 · 2020年3月26日]

大企業にイノベーションを起こすことを考える機会があったので、
何冊か手に取った内の1冊。

少し古い本ですが、想像以上の出来で、とても驚きました。
こんな良い本だったとは…。

著者は、日本にイノベーションが起こらないのは、
個人の資質の問題ではなく、組織やリーダーシップの問題だと主張します。
そして、どういった組織やリーダーシップであれば、イノベーションを起こすことができるのかについて論じています。

ただし、この本は、イノベーションの「起こし方」については深く語っていません。
（著者もそれは理解しています。）
そのため、イノベーションを起こすための土壌の上に、
イノベーションを起こすべき方法論が加われば（つまり、それについて書かれた別の本を読めば）、
（現時点では）天下無敵になることでしょう。
「現時点では」と言ったのは、そもそもイノベーションは、起こしたくても起こせるものではないからです。
必要なのは、上記2本柱に加え、運とか忍耐とか自分を信じ続けるマインドセットでしょうか。
それが、現時点の自分の理解です。

いや～、本当に素晴らしい本に出合えて満足です。
この本は、自分の殿堂入り本棚行きですね。
そして、著者のファンになってしまいそうです。

[Ogawa Koichiさんの感想 · 2020年3月8日]

本書の「おわりに」で書かれているが、この本は決して「イノベーション」の話ではない。
本筋は「組織論」「リーダーシップ論」の話なのだ。
組織とリーダーがきちんと機能すれば、結果的に「イノベーション」につながるはずだという。
本当にその通りと思う。
しかしこの本の初版が2013年だったことを考えると、本当に恐ろしい。
すでに何年も経過しているにも関わらず、日本企業の状況は全く変わってないってことなのだ。
そうこうしている内に自分自身も歳を取る。そして劣化していく。
今はそうならないためにどうすべきかを考えてしまう。
この本を40代前半で読んだ時に感じること。
自分が50代を迎えて読んだ時に感じること。
その感じ方は大きく異なるだろうと思う。
パニック映画について、ハリウッドと日本では解決するリーダー像の描かれ方が異なるのは気付かなかった。
ケネディのキューバ危機の際の失敗および解決方法も非常に興味深い。
リーダーとは「Where・Why・Howを明確に示すことが大事」も刺さった。
上司に盾突けない日本人の特性に対して、上下関係なくフラットに自己主張する英米人。
そういう民族の文化がある中で、どうやって組織を作って行くのか。
まさに今のリーダーに求められていることだと思う。
とにかく今は特にVUCA（Volatility変動性・Uncertainty不確実性・Complexity複雑性・Ambiguity曖昧）の時代だ。
過去の成功体験も、まったく意味がない。
マニュアル化してもすぐに陳腐化するので、それも意味がない。
つまり「都度状況に対応する能力」が求められているのだ。
仲間とコミュニケーションをとり、きちんと方向性を示す（Where）。
なぜ（Why）今はその答えなのかを納得させ、具体的にどう（HOW）するかを指示する。
劣化していく自分にどこまでできるだろうか？
そんな事を感じてしまった。
（2020/1/26）

[もりさんの感想 · 2023年9月16日]

頭に雷。再び痺れた。本の内容はイノベーションではなく組織論とリーダーシップ論。イノベーションは内から変える。

[tr26さんの感想 · 2023年7月29日]

日本のトップと組織の病巣をつく

おわりにで筆者が種明かしする様に、イノベーションではなくリーダーシップ論と組織論

■概要
そもそもイノベーションが「日本人」から生まれないのではなく、日本的リーダーシップと日本型の組織、人材採用・配置、コミュニケーション、評価に問題あり。
権威や役職がないのでリーダーシップを取れませんではなく、必要に迫られてアクションを取り人を動かしていくのが本来のリーダーシップ。米国型を映画『ジョーズ』に、日本型を『ゴジラ』から見て取れる。後者は政府は絶対正義、前者は無能な市長を差し置いて街の人が勝手に動く。
組織は多様性、特にバックグラウンドの多様性(それが思考の多様性につながるので)が大切。
ところがどっこい新卒一括採用して、キャリアを成り行きにしている日本企業はダメ。P&Gの様に経済と文化が異なる国でマネジメントした人が幹部になる、の様にデザインしないといけない。

■感想
リーダーシップのあたりは山口周節が効いていて、なるほどの正論&胸が熱くなる論調だった。全体を通すとしつこいのが多少あるのと、本人が再編と言っている様に既視感を拭えず、頭に残るものは少なかった。2013年に書かれたことを考えると当時にしては先進的な見方であるが、今にも通ずる要素はそこまで多くないと感じる。山口氏への期待値が高かったのと、推薦図書として絶賛されていただけに、その差分から★3つ。内容としては4つでも良かったかも。

[マナブさんの感想 · 2023年6月18日]

自分を取り戻すために、組織という虚構を見つめ直し、他者との関係の中で、生きること。

未来に、世界的な集合知が形成されるのか気になりました。

[isseiさんの感想 · 2022年8月2日]

戦後復興期、高度経済成長期の成功体験は懐かしみながらもそれはそれとして。今の自分達の弱点と課題を冷静に分析しよう。そんな組織論、リーダーシップ論を読みやすく書いてくれている本でした。面白かったです。ワクワクします。ザ・日本企業に勤める私自身の分析にも役立ちました。肥やしにしたいです。します。

[japapizzaさんの感想 · 2022年7月2日]

　WMACにおいて、「最もイノベーティブな企業」に共通して見られる特徴のひとつに「多様性の重視」が挙げられます。しかし、一体、人材の多様性とイノベーションにはどのような関係があるのでしょうか？
　カギは「多様性がもたらす創造性への影響」にあります。

　つまり最終的に重要なのは「意見の多様性」であって「属性の多様性」ではない、ということです。多くの企業が取り組んでいる「属性の多様性」に関する向上は、それはそれで否定しないものの、それが最終的に組織内における建設的な認知的不協和につながるかどうかは、「属性の多様性」がしっかりと「意見の多様性」につなげられるかどうか、という点にかかっています。
　…残念ながら、多くの企業で取り組まれている性別や出身地といった属性を多様化する試みのほとんどは、なんの効果を生み出すことなく単なる自己満足に終わるでしょう。
　重要なのは、人と異なる考え方/感じ方をどれだけ組織成員できるか、そして考えたこと/感じたことをどれだけオープンに話せるかという問題です。これは属性の問題というよりも「多様な意見を求める」という組織風土の問題であり、さらには「多様な意見を促す」という組織運営に関するリーダーシップの問題だと捉える必要があります。

　これらの事実、つまり「日本人は、目上の人に対して意見したり反論したりするのに抵抗を感じやすい」という事実と、「多くのイノベーションは組織内の若手や新参者によって主導されてきた」という事実は、日本人が組織的なイノベーションにはそもそも向いていないということを示唆しています。日本の組織(営利・非営利を問わず)においては、何かイノベーティブなアイデアを思いついたとしても、それを組織内で提案したり意見したりしにく「空気」があるということです。ここに、個人としては最高度に発揮される日本人の創造性が、組織になると必ずしも発揮されなくなってしまう大きな要因のひとつがあるのです。

　…上位の立場にある人間は、下位の立場にある人間がフィードバックを与えてくれることを待っていてはいけません。むしろ積極的に、下位の人にフィードバックを与えるように求めるリーダーシップが必要になってくるのです。


　まず、トーマス・クーンの指摘する通り、イノベーションの推進において主導的な役割を果たすのは、組織における「若手」か「新参者」であることが多い。
　次に、日本人は、組織内の目上の人に対して反論したり意見したりすることに心理的な抵抗を感じる度合いが、他の文化圏よりも相対的に強い組織風土を持っている。
　そして最後に、現在の日本ではイノベーションの主導役となることを期待される若手を、シニア層が数のうえで大幅に上回っており、どの組織でもシニア層が分厚くなっている。
　この三つの事実は、イノベーションの促進という観点について、我が国が大きな矛盾を抱えていることを示しています。
　この大矛盾のリンクを解こうとする場合、改善可能なのは「組織風土」しかありません。

　ヘイグループは、50年以上にわたって全世界の企業でリーダーシップ開発の支援を行っていますが、部下に意見を促し、それに対して真摯に耳を傾けるリーダー、つまり「聞き耳のリーダーシップ」を発揮している程度は、組織成員のモチベーションやコミットメントと強い相関があることを把握しています。

　スコットが犬ゾリを信用しなかったのは、かつて極地で予行訓練を行った際に、知識不足ゆえに犬を伝染病で全滅させた経験のためだと考えられています。たった一回の「たまたま犬が役に立たなかった経験に基づいて、極地では「そもそも」犬は役に立たないと断定してしまったわけで、これは統計的品質管理で厳しく戒められている「慌てものの誤謬」の典型と言えます。
　イノベーションの推進にあたって、この「慌てものの誤謬」が多くの組織で障壁となります。皆さんも何度か言われたことがあるのではないでしょうか?
　典型的なのは「それは以前試してみたけど、うまくいかないんだよ。理由はいくつかあって……」という声です。先述した通り、楽天の三木谷氏が楽天を起業した際、多くの論者がこのビジネスモデルを批判しましたが、これらの論者が囚われていたのもまさに「慌てものの誤謬」だったということができます。

　イノベーティブな組織に共通して見られる特性として次に指摘したいのが、「社内外に広く濃いネットワークが形成されている」という点です。平たく言えば、イノベーティブな組織では、通常業務で情報交換する相手以外の異なる部門や社外との間でも活発な情報交換が行われているのです。

　ここでカギになるのが個人のリーダーシップです。先述した大河内賞に関する一橋大学イノベーション研究センターの研究や、あるいはヘイグループによるこれまでの研究では、短い場合は数年、長ければ10年以上にわたって「思い入れ」を持った個人が様々に組織に働きかけて人・モノ金を注ぎこみながら、結果的にイノベーションの実現に漕ぎ着けた事例がたびたび観察されています。
　結局のところ、イノベーションの実現にあたり「最適な決め方」はない、ということです。「最適な決め方」がない以上、「決め方」そのものを画一的に運用することはできません。
　したがって、ここで重要になるのは「決ではなく「決め方の決め方」だということです。

　最初に設定したのが、ケネディ大統領自身は会議に出席しないというものでした。
　理由は「安全保障について深い知識と経験を持つ諸君の議論について、自分が影響を与えることのないよう、また特別に自分に気を使ってもらうことのないように」というものでした。結果的に、これは極めて賢明な判断でした。

　では、具体的にイノベーティブな組織のリーダーはどのようなリーダーシップスタイルを発揮しているのでしょうか？…
　ヘイグループの調査によると、「フォーチュン500」の中でも「最もイノベーティブ」であると考えられる企業において発揮されているリーダーシップスタイルは、「ビジョン型」が68パーセンタイルと最も高く、「率先垂範型」が4パーセンタイルと最も低くなっています。これは、組織の管理職が、目指すべきゴールを明確化している一方、日々の業務レベルへの介入は最小限に留めな
がら組織を率いていることを示唆しています。つまり、先ほどのサン・テグジュペリの言葉を借りれば「海へ漕ぎ出したいという情熱」を訴えることで組織を動かしているということです。
　一方、同項目について日本企業の平均を見てみると、「率先垂範型」が58パーセンタイル最も高く、「ビジョン型」が3パーセンタイルと最も低くなっており、先述した「最もイノベーティブな組織」とは真逆のリーダーシップスタイルを示していることがわかります。これは、組織全体の向かうべき方向性や達成すべきゴールを管理職が明確化せず、日々の業るに介入することで組織を回していることを示唆しています。中長期的なゴールを示していないので権限の移譲も進まず、上位管理職が日々の業務に介入することで「目先の火消し」に奔走していることが窺えます。つまり、こちらは「森に行かせ、木を集めさせ、のこぎりで切って厚板で留めさせる」ことに奔走している、ということです。
　リーダーシップスタイルを算出するために用いられているパーセンタイル値の母集団は、ヘイグループが全世界で行っている経営幹部・管理職アセスメントの参加者ですから、日本企業のリーダーが示している36パーセンタイルというビジョン型のスコアはイノベーティブな組織はもちろん、グローバルの標準的水準と比較しても際立って低いものと言えます。

　ビジョンに求められる最も重要なポイント―それは「共感できる」ということです。
　リーダーの仕事とは究極的に「ここではないどこか」を指し示し、そこに向けてフォロワをリードしていくことだということはすでに指摘しました。「ここではないどこか」へ、フォロワーを駆動させるために必要になるもの。それが「共感」です。自分も一緒にそこへ行きたい。そのために自分の能力を捧げたいと心の底から思うこと、つまり「フォロワーシップ」が生まれることで初めて、それと対になるリーダーシップが発現するのです。ところが、多くの日本企業のビジョンは、その事業に参画する人にとって「共感できる」ものになっていません。
　では、どのようにすれば「共感」を獲得できるビジョンを打ち出せるのでしょうか？歴史上、多くの人を巻きこんで牽引することに成功した営みには、ビジョンに関する三つの構成要素が存在しています。
　それはすなわち「Where」「Why」「How」という三つの要素です。順に説明していきましょう。

■人材育成
　ひとつ目は、組織内の若手スタッフに対して「常に自分の意見を持つ」ように求めることです。コンサルティング業界ではこれを「ポジションを取る」と表現します。これは、平たく言うと「自分はこう思う」ということを常に「口に出せ」ということです。…
　…
　二つ目の取り組みが、組織内のシニアスタッフに対して「人に意見を求める」ようにしてもらうことです。権力格差指標の大きい日本では、シニアスタッフは積極的に若手の意見を求めなければなりません。

■人材配置
　本書では、「多様なバックグラウンドを持つ人材が集まることでイノベーティブなアイデアが生まれる」とたびたび指摘してきました。この「多様性こそがイノベーションの源泉になる」という命題を是とするのであれば、採用の主軸を新卒一括採用に依存し、多くの人材が数十年にわたって同じ領域でキャリアを積み重ねるような組織から、時代を画するイノベーションが生まれることは期待できません。つまり、今現在の大手日本企業で進行している「キャリアの単線化」は、イノベーションの促進という側面では大きなマイナス材料になるということです。

[UDさんの感想 · 2022年5月21日]

2013年の本だったか…。
聞いたことある内容ばかりと思ったら、武器になる哲学の作者か！
イノベーションとは、内側に新しく変わると言う主体的な行為だ。
勉強になった。

日本人は元来イノベーティブである。
その業界に入ったばかりの者の方がイノベーションを起こしやすい。
上司に対して意見を言う風潮がないとイノベーションは起きない。「ポジションをとれ」=自分の意見を述べろ。
イノベーションを作れ、と頑張る企業はイノベーションなど起こせない。イノベーションとは、花のようなものであり、人間ができることは、花を想像することでなくて、土壌を良くするのみだ。
where why howを的確に示すことが大事。
管理職には聞き耳のリーダーシップが必要。若手の意見を引き出せ。

[タラフリさんの感想 · 2022年3月19日]

この本は今もある日本の組織の病相に眼差しを向けて、具体的な処方箋を示している。
多様な人を集めたとしても、多様な意見が出るように仕組みをしなければ、意味がない。
特に権力格差指標の高い日本では、自然に任せたら多様な意見は容易に出なくなってしまう。

[ダンシ君のサブノート_中小企業診断士独学合格支援！さんの感想 · 2022年2月22日]

“イノベーション”をテーマとしつつも、組織論やリーダーシップ論について考えが深まる良書です。

☑︎イノベーションは「新参者」から生まれる
☑︎ビジョンに求められる「where」「why」「how」→『共感できること』

おすすめの一冊です！

著者プロフィール

1970年、東京都生まれ。慶應義塾大学文学部哲学科美学美術史学専攻、同大学院文学研究科美学美術史学修士課程修了。電通、ボストン・コンサルティング・グループ、コーン・フェリー等で企業戦略策定、文化政策立案、組織開発等に従事した後に独立。現在は「人文科学と経営科学の交差点で知的成果を生み出す」をテーマに、独立研究者、著作家、パブリックスピーカーとして活動。現在、株式会社ライプニッツ代表、世界経済フォーラムGlobal Future Councilメンバーなどの他、複数企業の社外取締役、戦略・組織アドバイザーを務める。

「2023年 『新装版　外資系コンサルが教えるプロジェクトマネジメント』 で使われていた紹介文から引用しています。」