NETFLIXの最強人事戦略 自由と責任の文化を築く

  • 光文社
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  • Amazon.co.jp ・本 (248ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784334962210

感想・レビュー・書評

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  • 『NETFLIXの最強人事戦略』
    著者 1998~2012年 人事責任者。
    これがこの書籍の意義。

    自由と責任の文化を維持する。

    役員、マネージャーそしてメンバーが
    1.戦略
    同じ順位、言葉で語る水準

    2.チームづくり
    ①継続的対話
    ②事実ベース
    ③批判歓迎、受入
    ④スキルジャッジ
    チームとは戦略実現の手段。

    メンバーの力がチーム目標に足りているか?
    足りていなければ、自覚させる。
    そして、習得させる。
    それができないならば、通告する。

    NETFLIXがスピードをもって市場を押さえたわけは、
    優秀なマネージャーとメンバー。
    彼らは、会社の戦略の変化を理解し、行動した。

    3.最後に
    ビジョナリーカンパニー2.
    誰をバスに載せるか?
    それを戦略ベースで見直し続けた組織の一例。

  • この4月からの「働き方改革」は「働かせ方改革」でしかなくて、チャップリンのモダンタイムスみたいな十年一日、いや百年一日な時間管理の話しかしていないような焦燥感を感じています。一方、リンダ・グラットン「LIFE SHIFT」で指摘されているように人生の幸せと「働く」ってことの関係性はますます高くなっているのが今、なんだと思います。そんな中、本書にたどり着きました。原題は「Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility」というらしく表紙でもPOWERFULの文字がドーンと鎮座していましたが、日本語版の「最強」は小っちゃく「人事戦略」の文字の前にレイアウトされているだけなのでまあ、フツーの人事本?みたいな感じでページを開いたのですが、いやホント、シンプルでパワフルな本でした。基本思想はスーパー性善説に彩られているような気がして、だけど「さよならだけが人生だ」的なべたつきのない爽やかさも感じました。この本を読んだ後では自分の組織の人事制度が「上から目線」の「性悪説」で構成されている様な気になってしまいました。確かに「家族」アナロジーではなく「スポーツチーム」アナロジーが「最強」の源なのかな。NETFLIXがエンターティメントという領域でスペシャルを志向していることも仕事を「人間中心主義」にしているのかもしれませんね。この本で言及されているカルチャーデックをネットで探しました。その五原則を備忘としてメモしておきます。
    1、従業員による独立した意思決定を奨励している
    2、率直に、広範囲に、かつ慎重に情報を共有している
    3、お互いが並外れて公平である
    4、非常に効果的な人員のみを雇用し続けている
    5、規則を避ける

  • NETFLIX創業時メンバーであり、元NETFLIX最高人事責任者の著書。
    巨大企業著伝あるあるの「それ弊社では無理」な内容は少なく、学びが多い。また書き手の実力がたかく、最後まで読みやすいのも特徴。
    日本においてはリストラに対しての制約が非常に厳しいが、それ以外は会社に落とし込める記述である。

    〇優秀人材にとっての最高の報酬はなにか
    ・他のハイパフォーマーとチームを組んで学び合えることが、最も強力な決め手となる。
    ・ハイパフォーマーを採用することは優れた従業員特典である。
    ・ハイパフォーマーを採用するには、ボーナスやストックオプション、高額な給与、昇進の確約でさえ、決め手にならない。
    ・ハイパフォーマーに絞ることで離職率も低減する。
    ・ハイパフォーマーにとってのモチベーションは人材濃度と魅力的な課題
    ・優秀な同僚と達成すべき成果の周知徹底、この組み合わせが、パワフルな組織の秘訣である。
    ・エンパワーメントやエンゲージメント、ベストプラクティスなんて効果が薄い。
    ・ハイパフォーマーな同僚と難題に挑戦できる環境は、ハイパフォーマーにとって最も重要な要素。
    →人事制度で管理したり、やる気を引き出す施策は意味がない。

    〇従業員に学習させるべきこと
    ・属する事業のしくみを正しく理解することが何よりも大切な学習。
    →どんな従業員の能力開発研修よりもためになる。
    ・フィードバックは頻繁に行う。

    〇事業推進および会社成長のポイント
    ・マネージャーは成功しているスポーツチームを参考にすべき。優れたスポーツチームは絶えず新しい人材をスカウトして布陣を入れ替える
    →マネージャーの仕事は強いチームを作ることであって家族を養うことではない。
    ・重要でない評価指標に固執しない。絶えず見直して良い。
    ・今のチームがこの先必要なチームになる事を期待してはいけない。
    ・6ヶ月後に必要な人材を今雇う
    ・従業員に一貫してとってほしい行動をとなえつづけ、それを実行させるための規律を定着させる。
    ・パフォーマンスの高い企業は意図的に不平等主義である。業績にインパクトを与えられる部署に重点的にスター人材を配置すべき。
    ・従業員の才能と情熱が、会社の目指す将来に合っているかを見極め、他社の方があってれば積極的に解雇する。
    ・ビジネスリーダーの役割は、すばらしい仕事を期限内にやり遂げる、優れたチームをつくること。これが経営陣のやるべきことだ。
    ・優れたチームとは、これからどこに向かおうとしているかをメンバー全員が知っていて、どんなことをしてでもそこに到達しようとするチームのことだ。

  • 従業員一人ひとりが自分の能力開発に責任を持つのが理想的。ここは会社の仕事ではなく、製品と市場の開発が会社の仕事

    従業員一人ひとりが事業の仕組みを理解する。
    カスタマーサービスの事業に与える影響を説明できるか。
    重要でない評価指標に固執しない。絶えず見直す。
    今のチームがこの先必要なチームになる事を期待してはいけない。

    従業員定着率はチームの良し悪しを測る指標には適さない。

    会社にもたらす価値をもとに報酬をきめる。
    パフォーマンスの高い企業は意図的に不平等主義をとっており、業績にインパクトを与えられる部署に重点的にスター人材を配置している。

    フィードバックは頻繁に行う。
    従業員の才能と情熱が、会社の目指す将来に合っているかを見極め、他社の方があってれば積極的に支援、解雇する。

  • ビジネスリーダーの役割は素晴らしい仕事を期限内にやり遂げる優れたチームを作ること

    言語化することの大切さ

    従業員に一貫して取ってほしい行動を打ち出し、続いてそれを実行するための規律を定着させる

    徹底的に正直になる

    顧客と会社を第一に

    ハイパフォーマーを採用することは優れた従業員特典
    →人数を絞るなどすれば人は残る

    新卒を取る旨味?

    今当然にある慣習をやめる、それでどうする?をおのおのに考えさせる

    自由と責任の文化

    無駄なものを洗い出すために、今ある制度を1つずつ挙げていく

    事業を理解する

    カスタマーサービスはとても大切

    人は学ぶことが大スク

    伝える内容によってミーティングの方法を変える

    本人に直接伝える、何を改善できるか?を明確に

    データへの責任転嫁をやめ、データー中心から参考にするようにする

    物事が決まりそうな時はその反対意見を考える。そうして主観をなくしていく。

    6ヶ月後に必要な人材を今雇う

    モチベーション→人材濃度と魅力的な課題

    他社の面接を定期的に受けてもらうことを推奨している

  • ・徹底的に正直になる
    ・自由な知性の応酬ほど楽しいものはない
    ・ビジネスリーダーの役割は、すばらしい仕事を期限内にやり遂げる、優れたチームをつくること、そでだけ。これが経営陣のやるべきことだ。
    ・優れたチームとは、これからどこに向かおうとしているかをメンバー全員が知っていて、どんなことをしてでもそこに到達しようとするチームのことだ。
    ・経営陣が従業員にできる最善のことは、一緒に働く同僚にハイパフォーマーだけを採用することだ。寿司を提供したり、ストックオプションを与えたりするよりずっと優れた従業員特典だ。優秀な同僚と達成すべき成果の周知徹底、この組み合わせが、パワフルな組織の秘訣である。
    ・経費規定を廃止し、適切に判断して会社のお金を使ってくださいと言ったところ、自由を乱用することはなかった。
    ・他社で人事を担当していた人材を採用する代わりに、ヘッドハンティング会社から人材を引き抜いて社内に採用機能を構築した
    ・うちの会社が今期半年間に取り組もうとしている重要課題を5つ挙げてみてと全従業員に尋ねる
    ・「それ直接言ったの?」
    ・スタート、ストップ、コンティニュー=誰か1人の同僚に対して、始めて欲しいこと、止めて欲しいこと、続けて欲しいことを一つずつ伝える
    ・未来をつくるのは若者であり、彼らの知識欲を活用する方法を考えることはビジネスリーダーの利益になる
    ・採用面接はマネージャーが予定しているどんな会議よりも優先され、また役員会の出席者が会議を中座しても良い唯一の理由

    「自由と責任の文化」がなぜできたのか、なぜそれが今も続いており、10年以上の高い成長率を保てているのかをエピソードと併せて書かれている。「まとめ」や「考えてみよう」などで具体的に自分の会社に置き換えて考えると、耳が痛いことが多いように思う。。「優秀な同僚と達成すべき成果の周知徹底が何よりの従業員特典」というのはとっても同意。

  • Netflixの人事の要は、ハイパフォーマーを採用し、任務を終了した人を解雇すること。
    解雇は日本にはなじまないけれども、「会社は家族でなくチーム」という部分が肚落ちする。
    優れた成績を上げていないプレイヤーを交代させないと、チームやファンをがっかりさせる。

    次に、事業の仕組みを正しく理解することが、何よりも大切な学習。どんな研修よりもためになるし、面白い。さて、私は会社の事業について、自分の言葉でどこまで話ができるだろうか。質問や提案を歓迎し、気軽に意見をいいあえる雰囲気づくりに努めるべし!まさにwell-being。

  • 日本語訳がイマイチ。

  • 序章に記載があるように、本書は「事業環境の急激な変化に柔軟に適応できる、ハイパフォーマンス文化を育むための方法を、あらゆるレベルのチームリーダー向けに説明する本」である。NETFLIXの企業文化とされる「自由と責任の規律」をベースとした、あるいはそれを育む過程で編み出された人事の戦略や施策が全編に渡って紹介される。

    事業を成功させるために、ハイパフォーマンス文化の維持向上を徹底するにあたり、人事考課や休暇制度、従業員特典など企業が当然に揃えている人事制度は、その価値を全面的に否定される。
    「従業員は元々力を持っている」「従業員を大人として扱う」ことを前提とするNETFLIXにおいては、従業員が能力を最大限発揮するために必要なのは、ハイパフォーマーな同僚と難題に挑戦できる環境であって、いわゆる一般的な人事制度で管理したり、やる気を引き出すことではないのだ。

    とりわけ印象的だったのは、「柔軟なチームづくり」についてである。マネジャーの役割を最高のチームを作ることと位置づけ、最高水準の報酬でトップタレントを集めながら不断にチームを刷新する手法からは、スポーツチームに準えた説明が決して誇張がないことがわかる。例外的かつ慎重に進められることの多い解雇は、NETFLIXにおいては、会社・従業員にとってwin-winのものとして積極的に行われる。会社目線ではハイパフォーマーの比率を高めて事業の目標達成に近付くことができ、従業員目線では能力を活かせない場所で時間を浪費せずに済む。0→1、1→50、50→50、50→100など事業のステージは一つではなく、ステージが変われば必要な能力も変わり、必要な能力が変われば必要な人材も変わるし、解雇となったところで異なる事業ステージにある会社に行けばハイパフォーマーになれる(ので解雇は何ら問題ない)という発想なのだろう。

    積極的に解雇を行うというスタンスは、他社に行けばハイパフォーマーになれる人材ばかりで、かつそのような人材を集めるためにトップクラスの報酬を出せるNETFLIXだからこそ為せる業ではないか?一見するとそう思う。
    しかし、解雇を手段として人材の濃度を高め、それにより安定的に収益を確保できれば、新たな人材を採用する際にもトップクラスの報酬を提示できる。解雇とトップクラスの報酬は、いわば車の両輪の関係で、事業を成功させる上での人事戦略として、奇異というよりもむしろ合理的で、他社による再現性も高いものなのだろうと思い至った。

    最後に、本書の構成として、「まとめ」「考えよう」という項目が各章の終わりに設定されている。「まとめ」はその章の要約、「考えよう」はNETFLIXの考え方や手法を実践するためのヒントである。ここにエッセンスが詰まっており、ここだけでも本書の大意は把握できる(もちろん臨場感ある具体例を交えた本編を読んだ方が面白いし、より理解は深まると思う)。時間に余裕がなければ、ここだけでも読む価値はあるだろう。

  • まぁ、マネしちゃだめだよね

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