鈴木敏文語録―まず「仮説」と「検証」 (ノン・ブック・愛蔵版)

制作 : 緒方 知行 
  • 祥伝社
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  • レビュー :1
  • Amazon.co.jp ・本 (231ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784396500412

作品紹介・あらすじ

業界No.1に成長させた名経営者が赤裸に語る組織と個人のあり方。

感想・レビュー・書評

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  • 1994年に発刊された本。今から20年も前の著書ながら、言っている内容は現在鈴木会長が言っている内容とほとんど変わらないと思う。お客様の立場に立った考え方をベースにしながら、おかしいと思うことを愚直に改善し続けた結果、今のセブンがある。ぶれずに20年間走り続けて、これだけの業態を創り上げるのは本当にすごい。

    以下、参考になった点、引用、自己解釈も含む。

    ・逆転の発想という考え方があるが、ほとんどの場合は「正転の発想」と考えるべき。例えば、商店街が7時には閉まってしまうのは、お客様の都合ではなく、売り手側の都合であることがほとんど。例えば、先入れ先出しが当たり前とされているが、これは売り手側がロスを減らしたいがための原則で、お客様はなるべく新しい製品が欲しいはず、であれば後入れ先出しが本来の姿。このように、今ある常識とされているそのもが「逆転」されている場合が多い。これを「正転」させるところに、道が開ける。

    ・売上・利益が低迷するのは、お客様のニーズの変化に対応が出来ていないから。景気や市場環境のせいにしてはならない。この言い逃れを続けている限り、不調からは脱せられない。まず自己責任で問題を課題としてしっかりと捉え、仮説と検証を持って解決を図っていかなければならない。

    ・注文を取るためのセールスの派遣は不要。その人件費の半分を原価に織り込んで欲しいと、常にメーカーや問屋に言い続けてきた。本来、放っておいても売れるような製品であれば、セールスは不要であるはず。それをセールスをかけるということ自体、売れない商品を無理に押し込もうとする場合が多い。結果、売場には売れない商品が溢れ、本来売れるべき消費が売れなくなる。

    ・お客様の真の姿を映し出すのが店頭である。お客様起点という発想があっるのであれば、従来の川上・川下の流れを逆にしなくてはならない。お客様との接点である売場を川上として捉えた、販・配・生の最適化を図らねばらならない。

    ・販・配・生のどの階層のおいても、1階層ですべてが解決するわけではない。販・配・生のフローの中では、非常に無理無駄ムラが多い。各階層が領域を超えて、相互最適を図るチームMDを推進していかなければならない。

    ・不況でモノが売れない時は、売れない、発注を抑える、更に売れない、の負のスパイラルが大きな要因となっていることが多い。不況の時こそ、縮小均衡にならないよう、攻めのMDが必要。

    ・みんなの合議を取って動いていたら、流れの速い現代の変化に対応が出来る訳が無い。トップがしっかりと意思を持って決断をすることが肝要。
    朝令暮改は悪という趣旨で使われることが多いが、変化が起こっているのであれば、朝令暮改であっても意思決定を覆すべきだ。過去の自分の発言に引きずられて意思決定が遅れることはあってはならない。

    ・政策を出すのがトップの仕事。経営企画部のようなスタッフが作った台本をそのまま発表するくらいなら、経営企画部のスタッフがトップになるべき。

    ・昔の先生がいつまでも良い先生とは限らない。時代の変化とともに、良いとされることも当然変わっていく。このことを言うと当たり前だと思うかもしれないが、多くの人は過去の前例に囚われに囚われて仕事をしている。少し考えれば、その過去の前例が「ベスト」でないことはわかるが、変化を嫌って、改善をしようとしない。これは仕事放棄と同義。

    ・あらゆる商売に置いて「飽和」することはありえない。飽和とは全く同質の商売をする状況において発生する現象だが、競争に置いて全が同質になる訳が無い。お客様への変化をいかに早くつかみ、先回りして対応する限り、同質になることは無い。

    ・変化対応とは、すなわち「プライオリティ」を変えていくこと。この優先順位付けの仕方と、徹底度が、競争力・差別化を生み出す。

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