自問力のリーダーシップ (グロービスの実感するMBA)

著者 :
  • ダイヤモンド社
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  • Amazon.co.jp ・本 (272ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784478001745

感想・レビュー・書評

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  • リーダーシップについて勉強をしたかったので、購入。
    よくある内容ではあるが、改めてリーダーシップについて足りない部分を気付かされた気がする。どこまで自責でいられるか、というのは極めて難しい。。。

    ・「行動」「能力」「気構え」は、あたかも階層をなしているようである。能力および気構えは、水面上の(周囲の目に見える)行動を下支えしていると捉えることができる。
    →自分の考えは行動でしか相手に伝わらない。では、その行動の根源にあるものは?自分の能力もあるけれど、それ以上に自分が何をやりたいか、どう考えているか?に大きく依存している。
    →ものごとを見るのは人によってそんなに違いはない。問題は見てからそれをどう感じるか、どう行動するかの違いである。(小倉昌夫)

    ・変化を好まない人々
    >自己満足により感度が鈍くなる
    >「変わらない方が楽」と考え、易きに流れる
    >外に目を向ける時間を捻出できていない
    現状維持、という魔力。成功体験が足を引っ張り、忙しければ視野狭窄になり、変化し続けることは難しい。
    →こうしたことを防ぐには、「健全な危機感」を醸成すること。顧客や競合の変化、その変化の意味合いを考えさせる。

    ・個々人の担当業務を、組織全体のビジョンや目標と結び付けること。
    また、コミットメントのない人間のコミュニケーションは、仮にもっともらしい言葉で上っ面を飾ったところで相手に響きません。
    責任を全うするということは、その仕事の目的・意義をどうとらえた上で、何をどうすることなのか、をとことん考えさせ、本人自らの言葉で語れるように導くこと。
    →でも、そのビジョンとか目標を意識できない人にはどうしたらいい?安定して、お金がもらえるに価値を置いている人たちとどう接すればよいの?
    →「お前は何がしたいんだ」と常に問い続けること。
    →結果として嫌われても構わない、「いま、伝えないと彼/彼女はダメになる」という相手に対する想いや愛情が重要だと思います。
    →当事者意識の低い人へは「残念。あなたなら絶対にできるはずなのに。。。」
    →万策尽くしても相手の意識や行動に変化が出ない場合は、「バスから降りてもらう」しかないでしょう。

    ・「原因自分論」(ユニ・チャームの創業者:高原さん)
    結果が伴わない理由としては、リーダー自信尾パフォーマンス不足はもちろんのこと、メンバーのパフォーマンス不足や会社のサポート不足、急激な外部環境変化、あるいは予期せぬトラブルなど、リーダーとしては「自分の責任ではない!」と叫びたくなるケースもあるでしょう。しかし、そうした原因によるケースを含め、最終的には、リーダーが結果に対する全責任を負わなければならないのです。

    ・社員の態度は実はリーダーにある自分のやり方を映す鏡
    →相手の態度の半分は自分側の問題にある。
    →一番手っ取り早くて安上がりなのは、自分が変わること。

    ・個人のミスに焦点を当てた責任追及よりも、構造的な問題把握に努める。
    →個々に役割の張り付いた属人的な仕事は、これが防げないので苦労する。あれはあの人の仕事、というチームワークの無さが、個の負担を重くする。

  • 【読書】自問の具体例が体系的に示されてるので、内省の仕方がわからない人は一読の価値あり /

  • 目標、ゴールを明確にし、関係者をしっかりと巻き込むこと。
    リーダーの説明能力は現場を知らなければ高まらない。
    説得はあなたのためのものではない、相手のためのものである。
    自信を持たせる。
    考えて、考えて、考え抜くそれでもわからないことがある。その場合はやってみる。やってみなければわからない。
    追い詰められた場所におそ、大きな飛躍がある。

  • ■目標・ ゴールを明確に打ち出し、関係者を巻き込む
    ・将来展望と課題把握、目標ゴールの明確化、目標達成への共感を生み出す
    ・外に向けたマネージメント
    リーダーは、社内の片付けやすい仕事をするのではなく、外に目を向けて仕事をしなければいけない。やらないことのリスト化。社内管理を強化すると、その視点が下の中間管理職も同様になってしまう。

    ・共感と必要性の伝達
    様々な場面で、徹底的に考え方の共有をする。優先順位、制約条件や判断基準も共有
    ・謙虚に自分を評価
    ・プロジェクトチームを機能させる為に。
    ・人選/経営資源の配分(経営陣からのサポート)/目標や価値観・規範の共有

    ■関係者を巻き込み、実行計画を具体化する
    ・現実直視に基づく判断軸の明確化
    ・リーダーは、所信を打ち出す。形式知として文章化。判断基準を示す
    ・ぶれない強さと、必要に応じて変われる柔軟さ
    ・原因自分論
    ・経営のスピードとクオリティは、経営の意志がいかに深く、広く、正確に伝わるか
    ・深く伝える(全体で話していても、一人ひとりに話しかけるように)
    ・個人のモチベーションをおさえる
    ・コアメンバーで握る→シンプルなメッセージで組織の中にブームを起こす→組織の常識、習慣にする
    ・受信状態の確認
    ・不退転の決意
    ・知りたきゃ聞きに来るのが筋ではない!それは、役割放棄。

    ■粘り強く実行し、成果を出す
    ・結果責任(全て責任を負う)
    ・やってみせ、言って聞かせて、させてみて、ほめてやらねば人は動かじ
    ・率先垂範(率先して嫌なことをする)
    ・当事者意識を高める(責任を全うするということは、その仕事の目的・意義をどうとらえた上で、何をどうすることなのか)
    ・部分最適の狭い当事者意識を排除(全社的な視点)
    ・褒め殺して、伸ばす
    ・フォローのポイントは、干渉しすぎず、放任せず
    ・意思決定しないことの悪影響

    ■人材を育成し、組織文化を創る
    ・一番早くて安上がり:自分が変わる(人を怒らない、徹底してほめる、何でも自分が率先してやる)
    ・自分自身が心の底から仕事を愉しむ
    ・互いに学び合う風土づくり
    ・個人のミスに焦点を当てた責任追及よりも、構造的な問題把握
    ・振り返り時のコミュニケーション(最初本人自身に自己評価をさせる。そうすることで、自己防衛的にならず素直に受け入れやすくなる。

    ■リーダーの責任
    ・他責にしても何の足しにもならない。自己責任の原則
    ・すべては、自分の問題であるという主体性
    ・謙虚に自らの現状を省み、あらゆることから学びつづける
    ・協働、共生の基本は、特定の人間の一人勝ちを避けること。利他を考え、その後に自利が来る
    ・本当に自信のある人は、非常に謙虚なことが多い
    ・リーダーとは一方で「そうなりたい目標」や「あこがれの存在」
    ・第5水準のリーダーシップ:謙虚さと不屈の精神
    ・EQリーダーシップ 自らの感情を制御しつつ、「前向なプラス感情」を発信

    ■リーダーを支える自問力
    5省
    1,真心を持って、誠実に人や事にあたっているか
    2,リーダーとしてふさわしい言動をとり、言行を一致させているか
    3,強い精神力を持って立ち向かうべきものに向き合っているか
    4,課題を乗り越えるべく骨をおり、本気で汗を書いているか
    5,怠けず、小言を疎かにしていないか

    ・リーダーこそが最も学んでいるべき
    ・成長とは、変わり続けること
    ・自分で考えぬくことの重要性
    ・自らを駆り立てる自問(自分はどうなりたいのか、どんな価値を発揮する人間で痛いのか。初志を忘れていないか。生涯を通じて成し遂げたい大志は何を語れるか。言えないとしたら、いつまでその状態でいるのか。それで、本当に納得しているのか。

  • まさにこれからリーダーシップを発揮せんとする者、
    或いは少々経験を積んだ者にハマる一冊だと思う。

    5つの短いケーススタディから、具体的なリーダー行動の陥穽・難所、
    あるべき行動のHOW、骨太な気構え、関連する理論が展開される。
    物語を適当に抑え、解説が判りやすく読み切るのに丁度良い読み応え。

    当事者意識で、価値・使命・成功基準を言語化できるか?
    素晴らしい人物にふれるなどして自己を相対化して客観できるか?
    「謙虚さなき自信は傲慢、自信なき謙虚さは卑屈」の如く、
    プロが異なる技術を持つプロをリスペクトするが如く、謙虚になれるか?

    成長はリーダーの使命。
    されど大切なのはリーダー自身が己の成長や挑戦を楽しむこと。
    自律自省を行い、成長を謳歌し、メンバーの個々人にポジティブな影響を与えられるリーダーが組織のあらゆる階層でたくさん活躍している―
    そうありたいものです。

    ちなみに今の職場を振り返り想うのは、
    素直に耳を傾けてくれるフォロワーへの感謝です。

  • ケースに臨場感があり、定期的に読み返すことでヒントが得られると思う。

    以下、参考になりました。
    ・自分がリーダーシップを発揮できない部分は、別の人に補完してもらう。
    ・組織を変えるためのプロセス
     ①コアメンバーと握る
     ②組織の中にブームを起こす
     ③組織の常識・習慣にする
    ・自分が変わることで雰囲気が一変した
     ①人を怒らない
     ②徹底して褒める
     ③自分が率先してやる
    ・リーダーの問題解決への姿勢
     ①個人のミスの責任追及より、構造的な問題把握に努める
     ②自分の失敗も率直に認め、見たくない厳しい現実も直視するなど、常に問題が見える状態を作ることを率先して努める

  • 5つのケースを用いてリーダーの取るべき行動を描く。
    目標、ゴールの明示化、実行計画の具体化、実行力と結果、人を育て組織文化を創ることをリーダー自身が自問しながら学びを得ていく姿には誰しも共感が得られるのではないか。

  • バイブル決定。リーダーとして普遍的に必要な事が実例と共に描かれていて、定期的に読み返すべき本。疲れている時、流されている時はすぐに読むべき。

  • リーダーシップ!意識して明日から「ほいそれ」と変わるものでもないけど、意識して行動することは大事かと。知識から行動に変えることを強く意識して読んでみよう!と思う。

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