社内を動かす力 (グロービスの実感するMBA)

著者 :
  • ダイヤモンド社
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本棚登録 : 263
レビュー : 43
  • Amazon.co.jp ・本 (188ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784478002735

感想・レビュー・書評

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  • セミナーに向けて、事前に読みました。社内を動かす力のうち、泥臭く、座学の勉強では絶対に身につかない、決め手となることが盛りだくさん。社内を動かすことについて、頭で考えるだけで儲かるようになるのなら、世の中に儲かる企業は腐るほどあるでしょうが、最後はやはり実行する力が必要で、それがないからみんな困ってるんですよね。その実行する力がどのような意識、行動、言動によって育ち、発揮されるか。自分にとって、これから社内を動かそうとしてるタイミングで良い本に出会いました。

    • kengokoba0531さん
      やはりセミナー良かったですか?
      受講するかでちょっと考えているところなもので
      やはりセミナー良かったですか?
      受講するかでちょっと考えているところなもので
      2014/01/02
  • 戦略の実行という観点から、現実感があり腹落ちする内容を丁寧にまとめられていると感じた。

  • 実行のための実践書でした。
    具体的なケースでわかりやすい本です!

  • タイトルや装丁の見た目とは裏腹に、物語形式で説明されているので物凄く読みやすいです。というか内容が薄いので一瞬で読み終わり、あんまり知識が付く感じはしません。ただ、とにかく読みやすいので、こういう「ビジネス書」を読み始めるとっかかるには丁度いいかもしれません。

  • ストーリーで描かれてわかりやすい。

  • タイトル通り、社内を動かすための戦略実行の方法について書かれた本。人脈・進め方などヒント、参考になる一冊。

    <メモ>
    ・パワー基盤チェックリスト
    ①過去12カ月製品・サービス・市場・技術、そして自分が付き合っている人々についてどれだけ学んだか
    ②それらは昨年学んだことに比べてどれほど重要か
    ③昨年仕事で新たに知り合った人がどれほどいるか
    ④関係を改善、強化できた人はどれほどいるか
    ⑤反対に疎遠になった人はいるか
    ⑥昨年自分は新たな技能を何か発展させたか
    ⑦人間関係はどのような上高
    ⑧ある領域での自分の分析能力や判断能力は高まっているか
    ⑨過去12カ月間何を実績に付け加えてきたか
    ⑩来年の履歴書を書きかえるなら何を付け加えるか
    ⑪自分の評判は昨年よりよくなったか
    ・個別の関係者の顔を思い浮かべる。自分自身もわくわくできるものであるか
    ・関係者タイプわけ 
    ①リーダータイプ リーダーシップで物事をどんどん前に進めていく
    ②管理タイプ 状況は全て理解し、細部にわたり自分がコントロールしたいタイプ
    ③分析タイプ 状況を観察し、データを集め、分析をしてから行動するタイプ
    ④実務実行タイプ 与えられたことを期日内にしっかりやり遂げるタイプ
    ⑤水漏れ防止タイプ チーム内で水漏れしそうな仕事に手を差し伸べてフォローするタイプ
    ・人を動かす50の物語より抜粋
    ①現状(読み手と主人公を一体化する)
    ②きっかけ(何かが起こり、現状のままではいられなくなる)
    ③探求の旅(課題に対応する)
    ④驚き(ストレスや脅威の本当の要因と出会う)
    ⑤重大な選択(板挟み状態によるジレンマが発生する)
    ⑥クライマックス(決断し何かを選択する)
    ⑦方向転換(決断の結果として変化が起こる)
    ⑧解決(方向転換が成功する)
    ・シンプルに語ること。ストーリーで語ること
    ・経営方針と現場をつなぐのが社長の役割
    ・見える化の対象
    ①問題の見える化②状況の見える化③顧客の見える化④知恵の見える化⑤経営の見える化
    ・見える化のポイント
    ①問題状況の「見せたくないもの」「見せられないもの」ほど見える化する
    ②一度に「見える化」するものを7つ程度に絞り込む
    ③わかりやすくシンプルな言葉、数字や図で見える化する
    ④確実に見えるように、物理的に配置し、「見える化」する
    ⑤「見える化」するためのノウハウを共有し、「仕組み化」する
    ・チクセントミハイのフロー理論
     活動の目的が明確、迅速なフィードバックが存在、機会と能力のバランスがよく、チャレンジがあり、学びの機会となる
    ときに
    →深い集中状態、自分の力でコントロールしている感覚、現在時制に集中、時間間隔が変化、自我という感覚を失うほどの没頭
    が発生する。
    その人の実力を把握し、ストレッチする目標を設定し、上位概念である目的を明確に示し、適切なフィードバックを与え、ある程度のコントロール権を含めて業務を付与することで、フロー状態に近い状況を作ることが可能となる
    ・七つの大切な心構え
    ①その時のベストを尽くす 今の自分以上に
    ②ロールモデルを頭に描く 
    ③メンターを持つ
    ④自らを振り返る時間を持つ
    ⑤身の回りにあること全てから学ぶ姿勢を持つ
    ⑥学び方を学ぶ
    ⑦集団での成長を意識する
    ・仕事上のポイント
    ①挑戦的な業務を自ら鳥に行く
    ②1プレーヤーからマネジャー的な仕事をとりにいく
    ③新しい仕事の立ち上げに参加する
    ④海外で働く機会をとりにいく
    ④一つ上の視点で考える

  • 7割 1分間記憶法/タイムマジックで通読。

    「正しいのになぜやらない?」と思うタイプだったしそうするべきだしおれはそうあるべきだけど、それがベースで、やらない側の立場も理解するのを加える。

    各々の構造的な利益が異なるときに、「けんけんがくがく」「本音で」とか旗を振っても意味が無い。意味が無いのを承知で言うならますます時間の無駄。


    ほか
    クレド
    ミハイチクセントミハイ/フロー理論 ゾーンのよう。

  • 社内を動かす理論というより、いかに人の心というウェットな部分を理解し促していくかという話。

  • 社内を動かす力には、関係性の構築や根回し、一人一人が主体的に関われるようなプロジェクトの回し方、小さく始める等実践的なことが、わかりやすく完結に書いてありました。

    人間は本能的に変化を嫌うという前提に立って、動くということですね。変わるというのは、何かを失うこと。

    ■第一章 パワー基盤を作る
    ケース:経営企画から異動してきた優秀な人材が、周囲を巻き込めず、失敗するケース

    ・信頼残高を増やす(認めてくれない。心のそこから認めていただけるように)
     ⇒個人としてのパワーを構築
    ・意味ある人脈を複数持つ
     ⇒パワーを大きくしてくれる人を見方にする。
    ・利害関係を見極め、健全な根回しをする。
     ⇒関係性の中でパワーを行使する

    ■基本的なプランを構築する。
    ケース:人間性が強みの営業マンが、部下を率いるようになったが、部下のサポート方法がわからず苦労している。

    ・プラン
    第1フェーズ:目的・ゴールの明確化
    第2フェーズ:全体像(予算・期限等)の策定
    第3フェーズ:メンバーの選定・アサイン
    第4フェーズ:詳細設定

    ※詳細は詰めない。ざっくり。
    ※組織文化を意識しながらプランニング。
    ※主要関係者の力量を知る。呑み会等も実施。

    組織文化と関係者の力量からプランニング。
    実行できる=動くプランづくり。
    関係者は早く巻き込む。知らずに決まったは、モチベーショんを下げる原因に。我が事感が大事。


    ※メールを見ない人に、メールしかしないのは、コミュニケーション下手ということ。
    ※リーダー/管理/実務実行/分析/水漏れ防止のタイプの組合せ
    ※会社のミッション・ビジョンとの整合性
    ※状況に応じ、柔軟に変更

    ■実行に取りかかる
    ケース:全社プロジェクトで、新しいKPI管理システムを導入目指したが、一部の営業グループから猛反発を受けた。

    ・スモールウィンを重ねる。
     アーリースモールウィンの実現。最も悪い場所、最も簡単に改善・実施できる場所。

    ・マイルストーンの設定。
     巻き込みやすく、達成感からグループがまとまりやすい。
    ・プロジェクトの立ち上がり時期は、不安。小さい成功を賞賛し、周囲に周知する。
     賞賛のプロセスを通じ、できる⇒やりたい⇒やるのが楽しみに。

    ・最後の最後まで逃げない仲間をいかに作れるか。運命共同体。
    ・自分の上司を理解できているか。(上司の視点、社内の立場、業務範囲・責任、使命感、スタイル等)
    ・結果に物を言わせる的な態度はだめ。報告する事。
    ・仲間を徹底的に支援して、作る。
    ・ステークホルダー分析 相手の立場で考える。(営業部門として。わかっているか、メリット・デメリットは?)
    ・自分の強い言葉で、本気の姿勢で参加者を本気にさせ、巻き込む。
    ・関係者に浸透したかどうかの評価は、関係者が同じ言葉を語りだすかどうか。
    ・信頼は言行一致から。
    ・反対意見や関心ない人等全ての方から意見を聞いたか。
     反対勢力は悪ではない。先方も真剣。ヒントがあるはず。

    ■実行を継続する
    ケース:大型受注した研修を後輩に引き継いだところ、失注してしまう。

    性弱説:人は弱い。易きに流されやすい。

    コミュニケーションをし続ける。
    said≠heard≠ listened≠ understood≠ convinced≠ action taken
    KISSの法則(keep it simple stupid)

    「ストーリー」で語る
    現状⇒きっかけ⇒探求⇒驚き⇒重要な選択⇒クライマックス⇒方向転換⇒結果
    「口頭による話」と「文字情報による説明」の使い分け

    社長の役割=現場を見る事

    見える化=常に見える状態にしておく
    フォローのコツ=わかりやすい言葉でモチベーションがあっぷするようにフィードバック
    適切なフォローをするには、数字を含めて現状を理解し、仮説を持っていく事が最低限必要。
    環境や制度を変えて、モチベーション高く仕事できるようにする。

    フロー理論
    活動の目標が明確。迅速なフィードバック。機会と能力のバランスが良く、チャレンジがあり、学びの機会となる。

    ■自ら成長しつづける。
    心構え
    ①その時のベストをつくす。余力を残して仕事しても成長は加速されない。
    ②ロールモデルを頭に描く。
    ③メンターを持つ。
    ④自らを振り返る時間を持つ
    ⑤身の回りすべてから学ぶ姿勢
    ⑥学び方を学ぶ
    ⑦集団での成長を意識する。
    周囲の成長に責任を持たなければいけない。相互に学び合える場。みんなで成長。

    仕事上のポイント
    ①挑戦的な業務を自ら取りにいく。
    ②マネージャー的な仕事を取りにいく。PM。育成するポジション。
    ③新しい仕事の立ち上げに参画。
    ④海外で働く機会を取りにいく。
    ⑤場所の移動を伴う社内異動のチャンスを捜す。
    ⑥一つ上の視点で考える。(上司の視点。)

    目的を持って生きる。実行をする!

  • 改めてリーダーシップの本を探していた時に、リーダーシップを求めていなかったときに手にしていた本を発見し、再読。改めて気づく点があったので、掲載。

    【自己成長のため心がける7つのこと】
    1.その時のベストを尽くす
    2.ロールモデルを頭に描く
    3.メンターをもつ
    4.自らを振り返る時間をもつ
    5.身の回りのこと全てから学ぶ姿勢をもつ
    6.学び方を学ぶ
    7.集団での成長を意識する

    【仕事でのポイント】
    ・挑戦的な業務を取りに行く
    ・新しい仕事の立ち上げに参加する
    ・1つ上の視点で考える

    【目的をもって生きる】
    日程表がびっしり埋まってないか?
    目的が明確でない会議に参加してないか?
    大切なことに取り組む時間を確保しているか?
    優先順位の低いこと、頭を使わなくてもできる仕事をやってないか?
    昨年と同じ仕事をどの程度の割合でしているか?
    他人に任せているか?
    リフレッシュする時間を確保しているか?

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プロフィール

田久保 善彦(タクボ ヨシヒコ)グロービス経営大学院 経営研究科 研究科長

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