ミドルの対話型勉強法―組織を育て、自分を伸ばす

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  • ダイヤモンド社
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感想 : 6
  • Amazon.co.jp ・本 (192ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784478006146

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  • ”『人事異動』『MBB』の徳岡晃一郎さんの新著。「個人の知」と「場」をマネジメントすることで、気持ちの通い合う組織をつくる。特に、周りに仕掛けて巻き込んでいく行動を、意識して真似していきたい。

    <キーフレーズ>
    ★二つの大人らしいマネジメント(p007)
     個人の知のマネジメント…たまった経験と知識を時代に合わせて構成し、自分らしさを形づくる
     場のマネジメント…周りに仕掛けて多様な考えに会いにいき、お互いを磨き合う
    ・未来創造力×未来実現力(p031)
     また共創リーダーは、「空気を読む賢い異能」であることが重要です。実行力が伴わなければ夢を語っても信用されませんし、うまく未来像を表現できなければ変人扱いされてしまいます。
    ・今考えられる夢を、大小合わせていくつも設定してみる。大きな一つの夢に賭けるのではなく、あらゆるところで夢を持ち、事あるごとに目標と関連づける。(略)「今やろうとしている仕事は、自分の夢のどれかにつながるのか?」(p041)
    ★SDS(SECI Dialogue Session)
     マネジャー同士が立場でぶつかり合うのではなく、共感・共鳴し合う関係となり、貸し借りしあえる裸の人脈、仕事のしやすい土壌ができる。いわば「立場のクロスファンクション」ではなく、「心のクロスファンクション」ができる状態。(p62)
    ・マネジャー版SDS(p64)
     職場単位や、同レベルの管理職単位(略)1週間に1回、90分のセッションを行い、それを10回実施します。
     #★こういうのをやや重たく感じるが、きっと心の抵抗を越えると新しい境地にいけるんだろうな。
    ・おっかなびっくりの孤立したマネジャーたちが、横の連帯感と対話から自信を取り戻す。そして「動ける力」を実感していく。SDS はそんな場を提供する装置なのです。(p82)
    ・引き換えに許されなくなったのは、曖昧さ、冗長性、感覚的な判断、職場や現場での触れ合いやだべり、旅行や運動会、同期の集まり、年長者の知恵の共有、夜を徹した議論、アングラプロジェクト、仕事とは関係のない勉強会などだろうか。
     単に忙しすぎてできないのかもしれないが、もう少し深く考えると、なぜやった方がいいか合理的な説明がつかない、効果を検証できないといった理由もあるのではないだろうか。(略)
     しかし、このままでは職場はギスギスしてしまいそうだ。無駄に見えるものを楽しんではいけないのか?右脳型の直感は、説明はつかなくとも、本質を突いているのではないか。(p096)
     #★これ分かる。やってみないと分からないんだから、正攻法で許可を求めるよりも、まず個人の責任で(リスクをとって)やってみるべし!
    ・自社のコアコンピタンスを支える知:自社の事業に関連する知をどれくらい知っているでしょうか?自動車会社に勤務していれば、自動車の構造や歴史、世界のメーカーの特徴や技術力、機械工学、交通システム、環境問題など、自動車にまつわる知を集めやすいはずです。自社内のみならず、業界を取り巻く環境まで視野を広げましょう。(p146)
     #★社内Wikiをつくるのならば、こういったものを構築していくのがよいのでは???
    ・シャドーワーク3つのステージ(p148)
     - オフのシャドーワーク…現在の業務や課題とは直接関係しないで行われる自発的な情報収集・準備行動。【社外に自分の世界を広げる】
     - インプットのシャドーワーク…現在の業務を改革すうるような目標を考えるための自発的な探索・仮説検証行動。【あえて違うこと】
     - ブレークスルーのシャドーワーク…挑戦テーマ実現のための、正規ルート以外の自発的な実現行動。【自分が信じるように道を開拓】
    ・組織を引っ張るリーダーの資質(p164)【『CEOを育てる』(ラム・チャラン 著)の書評より】
     「人を見る目」と「儲け方をかぎわけるビジネス感覚」
     凡庸な人材を大量にかき集めて、そのうち誰かが出てくるだろうと、一般的なローテーションと一般的な教育、そして一時的な評価制度で人事を転がしているようでは、いいCEOはもとより、組織を成長させるリーダー群は生まれてこない
     #ドキっ!
    ★今日本では、CEOやCFO、CHROが圧倒的に不足している。部門トップはいるが、経営の観点から将来を見越して、「ビジネスモデルイノベーション」を考え、日本の現場の知をベースに自社の成長モデルを構想していくリーダー群がいない。「戦略は人事に従う」という個別人事の重要なコンセプトが忘れ去られた結果だ。制度ではなくプロセスを見渡すことの重要さを再認識させてくれる。(p165)
    ・40代「コンセプトの創出、イノベーション、知の体系化・共有・発信」(p178)
     40代は人生半ばで最も脂の乗った世代ですが、現状に目を奪われ、慣れ親しんだ領域にとどまっていると、思わぬ落とし穴にはまります。
     ポイントは、新しい知の創造です。社外の知と大いにつながり、活用しましょう。こちらが窓を開けば、社外の協力は得られるものです。”

  • これなら実際に進められそうだと思える点で有益。
    振り返りだけに根ざしたものも読んでみたい。

    ミドル会議が実際にどう話されてるかは知らないので、一度盗聴してみたい笑

  • 会社に「対話により共に学び合う」場を作り、どんどん人を巻き込んでいきたい。

  • ミドルが組織、自分を成長させるには?

    →自分なりのビジョンを持って実践していく、そして同僚同僚との場を持つ
    動ける力とは将来への思いを高める右脳の知と目標を必ず達成感する左脳の知
    そして根本的な疑問を持ち、気づきを得ていく内省プロセスにより実践を鍛える
    場の設定により関係性を向上するために、
    1.本音で語る
    2.全体感を持って自分の立ち位置を決める
    3.しがらみを排除して考え、行動する

  • SDS「SECI対話セッション」の本。
    共同化-表出化-連結化-内面化という暗黙知と形式知の循環サイクルであるSECIをベースにした対話セッションということであるが、気づき誘導型セッションのやり方を簡単に書いた本当の印象。議題ネタがいくつか提示されていて、それが全体の半分程度の量。

  • 次々に仕事を任され、右往左往している
    上司に相談できず、部下には愚痴れず、孤独感を感じている

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著者プロフィール

株式会社ライフシフトCEO、多摩大学大学院教授・学長特別補佐。1957年生まれ。日産自動車で人事部門、オックスフォード大学留学、欧州日産などを経て、99年よりフライシュマン・ヒラード・ジャパンにてSVP/パートナー。人事、企業変革、リーダーシップ開発などのコンサルティング・研修に従事。2006年より多摩大学大学院教授を兼務し研究科長などを歴任。「Management by Belief」を一橋大学野中郁次郎名誉教授らと提唱。17年にライフシフト社を創業しライフシフト大学を開校。

「2023年 『リスキリング超入門 DXより重要なビジネスパーソンの「戦略的学び直し」』 で使われていた紹介文から引用しています。」

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