採用基準

著者 :
  • ダイヤモンド社
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レビュー : 768
  • Amazon.co.jp ・本 (248ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784478023419

作品紹介・あらすじ

マッキンゼーの人事採用マネジャーを10年以上務めた著者が語る採用基準。
実はマッキンゼーが求める人材は、いまの日本が必要としている人材とまったく同じなのだ。
だからこそ、マッキンゼーは「最強」と言われる人材の宝庫の源泉であり、多くのOBが社会で活躍しているのだ。
本書では、延べ数千人の学生と面接してきた著者が、本当に優秀な人材の条件を説くとともに、日本社会にいまこそ必要な人材像を明らかにする。

感想・レビュー・書評

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  • 確かに勘違いしていました。
    リーダーは「神のような力をもった誰か」であり、その「役」についたからなるものって。
    著者の日本社会に対する焦燥が伝わってきて、チビちゃんが働くようになるころに日本はどうなるんだろう。
    自分のことよりむしろチビちゃんにリーダーシップを学ばせるにはどうすれば?という気持ちになる。
    こういう考えが日本に根付くのはどのくらいかかるんだろうか。
    なんて、私自身、読みながらリーダーって強引さとある程度のでしゃばりが必要だし、「そうは言っても」「だって」「でも」とついつい否定的な思いがわきあがり読み進めるのに苦労した。
    とにかくまずは「提案」をそして「声かけ」をしていこうと思う。小さくても自分から発信をしていこう。

    最もインテリジェントと思われるのは「独自性があり、実現した時のインパクトが極めて大きな仮説を立てる能力」「ゼロから、新しい提案の全体像を描く構想力や設計力」です。

    リーダーがなすべきこと
    ①目標を掲げる
    ②先頭を走る
    ③決める
    ④伝える

    リーダーシップがある人は、「成果を出すこと」を「自説が採用されること」よりも優先します。

    私に求められているのは、「自分で決め、その結果に伴うリスクを引き受け、その決断の理由をきちんと説明する」ことであって、上司の指示を全て聞き入れることではなかったのです。

    重要なのは、過去に学んだ知識や、過去に特定分野を極めるために使った時間ではなく、これからの時間であり、これからの人生です。

  • ちきりんとして知られている伊賀さんの本。タイトルと内容がマッチしておらず、内容は彼女のマッキンゼー時代の経験を基にしたリーダーシップ論。5章の基本動作1-4でリーダーシップを取るとは具体的にどういうことか説明されている。その後の各章で派生した議論がなされているが、特に「リーダーシップは全ての人が発揮すべきで、日常生活での実践を通して訓練可能」という主張に同感、考えさせられた。会社や政治の場で当事者意識のない評論家的言動をよく見かけるが、これこそが組織全体の問題解決能力を低く抑える根本原因である、と。そして身近なところから、この状況を変えるべく行動を起こす、ということが自分の課題。

  • 書かれている内容は納得することばかりだが、
    こんなに優秀な人とは果たしてどんな人なのだろう。
    と思い、調べてみた。
    東大卒でマッキンゼーに採用され、入社後一年と少しで芸人の道へと転職された方の記事を見つけ読んでみた。地頭の良さは最低限、そしてそのほかは他人軸ではなく、自分軸で行動すること、そして時に鈍感力も必要だということ。
    その方は1年で精神的に追い詰められ、辞めるに至ったが、辞めてからもその時の経験は活かされているという。

    著者も面接時に、少々自信過剰だと感じても、それぐらいの奢りは入社後すぐに打ち砕かれる事になるから採用あたり、さほどマイナスにはならない、と書いていた。
    それほど厳しく新入社員の力を試される、ということだろう。

    就活をしていると、採用されることをついゴールと捉えてしまう。しかし、ただスタートラインに立てただけということを忘れてはならないな、と感じた。

  • マッキンゼー出身の著者が、マッキンゼーの”採用基準"として求められている「リーダーシップ」に関してまとめている。
    会社を褒め過ぎな気もするが、全体的にロジカルに分解されているし、リーダーシップとは崇高なものではなく日頃の生活から発揮できるものである、というのは確かにその通りだと思った。

    文中で一番刺さったのは、リーダーシップの捉え方の流れで出てきたボートの漕手の話。
    当たり前のことではあるが、結局リーダーシップには「結果を出すこと」が不可欠であり、結果を出せない人はどんなに頑張ってもリーダーにはなり切れない。
    僕自身も含めて日本の組織は「結果を出すこと」に緩い部分があるので、まずは自分が誰よりも意識することから始めていきたいと思った。

  • 採用基準というタイトルだが、リーダーシップ論が中心。
    いままではリーダーシップといえば、チームのリーダーだけが持っていればいいと思っていたが違うらしい。すべてのメンバーがリーダーシップを持っているチームの生産性が高い。リーダーに求められている要素が詳しく書かれていてとても参考になる。

  • 書名からみて、人をどのような基準で採用するのかに関する、いわゆる就活・転職本と思っていたが、内容は全く違う。

    実際は、筆者は、マッキンゼーで採用をしていた実績と経験から、本書でリーダとは、リーダシップとは何か?ということを説いているのである。本書は、社会人にも、学生にも、また学校の先生方にも読んで頂きたいと思う。

    日本では、リーダーは一種のカリスマを備えたスーパーマンのような文脈で語られ、部下はリーダーに従うことで己の責務を全うすると思われがちである。

    しかし、本書では、誰もがリーダーであり、リーダシップとは「学び、鍛えるべき資質」であると説く。

    その本質は、上位下達ではなく、個人1人1人が「自分がリーダーならどうするか」を常に考え、職位を超えて対等に議論しながら仕事をすることで、誰もが当事者になるということである。

    誰かに従うのではない。しかし、自分一人でもない。チームで、組織で、目標を達成するのである。メンバーの一人一人がその目標を達成するために必要なことを考えて意見を出し合い、互いに協力して実践する。そこに必要なのはヒエラルキーではなく、フラットなチームや組織であり、リーダはその人々を率いる人物なのだというのだ。

    私は、リーダと呼ばれると、他の人とは違う何かを背負うものだと考えていた。しかし、本書を読んで、己はいつしも己のリーダなのであり、それをベースとして生きていく限り、組織のリーダもその延長線上でしかないということに気づいた。

    自分を過信せず、といって卑下することもなく、他のメンバー達から助けられると同時に彼らを助けられればそれで良いのではないか?皆が自分自身のリーダであるのであれば、彼らを率いることは(あるいはその誰かに率いられることは)、確実に成果を生み出せる筈である。

    言うは易し行なうは難しではあるのだが、少なくとも気負う必要はないと気持ちは楽になるになるはずだ。

  • ”マッキンゼーに17年勤め、うち12年間を採用マネジャーとして多くの入社候補と接してきた伊賀泰代さん。日本には「リーダーシップ・キャパシティ(リーダーシップをとる人の総量)」が足りないとの主張から、リーダーシップを特別なものととらえずに日常での発揮機会を意識してつくるべしと説く。自分自身の今後にとっても、子どもの将来にとっても、とても考えさせられる一冊となった。

    <実践しよう>
    自らのキャリア、自らの人生。自身でハンドルを握って運転していきたいなら、常日頃からリーダーシップを高める訓練をやっていこう。
    チームでの打合せ、電車内、地域の会合、道を歩いている時 などなど、「自分が解決できる問題」はあふれている。
    →やるべきことは、そのときに声をあげ、行動する。
     たったそれだけのことを繰り返していけるかどうかなのだ。

    <読書メモ>
    ・本書が目指したのは、「これからの時代にグローバル・ビジネスの前線で求められるのは、どのような資質をもった人なのか」という点、ならびに、「日本ではなぜそれらの資質が正しく理解されていないのか」という根本的な原因を救命することです。(p.4:はじめに)

    ★アメリカ人学生に世界を教える(P.20)
     アメリカ人の学生も、最初は必ずしも“グローバル人材”などではありません。世界のどこに行っても英語が通じるし、どの国でも慣れ親しんだハンバーガーが食べられます。(略)一国の中にすべてが揃っているため、海外旅行をする人さえ多いわけでもないのです。
     それでもアメリカにマルチナショナルを呼ばれる多国籍企業が数多く生まれるのは、ビジネスパーソンに対して、常に「世界を見よ」と教える土壌と価値観があるからです。そしてその教育を行う中心的な場所が、ビジネス・スクールなのです。
     #ビジネススクールが世界中から留学生を集める理由 その2.

    ・これは、問題解決や情報収集インタビューのスキルが、語学力の差を埋め合わせるほどパワフルだということを示しています。(p.27)

    ・それほどまでにマッキンゼーの人材関連制度は、よくできていると思えました。「この組織がもっている人材育成の仕組みをすべて学びたい。これを身につければ、コンサルタントとして働き続けるより、よほど大きな価値を将来、社会に提供できるようになるはず」と感じ、生まれて初めて、自らのキャリア形成に関して大きく舵を切ったのでした。(p.28)
     #伊賀さんが、パートナーを目指さず、人材採用・育成担当の実務マネジャーへ進んだ理由。

    ★コンサルタントがすべての決定権をもつ組織において、サポート部門に移ることの意味をよく考えるべき、というわけです。(略)
     当時の日本支社では、研修や採用担当のマネジャーが募集されていたわけではありません。私自身が経営者グループに対して、新しいポジションの創設を提案し、「そのポジションに私を雇うべきだ」と説得したのです。(p.33)
     #おー、KM のときの自分に重なる。っていうか、これが今もう一度必要なんだろうな。

    ・図表1 高い思考力に必要なもの(p.46)
     思考スキル + 思考意欲 + 思考体力
     #面接で確認するのは、後半2つ。特に思考意欲は重要、とのこと。

    ・実はマッキンゼーでは、バランスが崩れていてもよいので、何かの点において突出して高い能力を持っている人が高く評価されます。ある一点において卓越したレベルにある人を、「スパイク型人材」と称し、採用時も入社後も「彼・彼女のスパイクは何か」という視点で人材を評価しているのです。(p.52)

    ★現実に問題を解決するのは、問題解決スキルではなくリーダーシップなのです。
     (略)自分の言動を変えるのは自分一人でできるけれど、自分以外の言動は、リーダーシップなくしては変えられないのです。(p.65)
     #「どうすればいいか、みんなわかっているが、誰も何もやろうとしないために、解決できないまま放置されている問題」の解決には、リーダーシップが必要。

    ・全員がリーダーという意識をもつチーム(p.73)

    ★日本では、本来、成果目標を問うべき状況であるにもかかわらず、その目標が明確にされないために、みんなが“和”を優先し、誰もリーダーシップを発揮しないことがよく起こります。(p.91)

    ・しかし、この人は調整役(コーディネーター)ではあるけれど、リーダーではありません。(略)リーダーとは、「成果目標を達成するために組織を率いる人」です。「成果目標に関しては妥協してもいいので、関係者全員に角が立たないようにする」のは、リーダーシップではないのです。(p.104)
     #そりゃ、そうだ。

    ★なぜ日本では、リーダーが雑用係になってしまうのでしょう?その理由は、日本人が「リーダーは組織に一人いればよい」と考えているからです。「一人のリーダーが、組織運営に必要なことはすべてやるべきだ」と考えているから、リーダーは、本来求められる責務に加え、雑用まですべてを担当させられるのです。(p.104)
     #どきっ! もちろんリーダー自身が原因のところはあるけれど、こういう文化的な背景があるのはわかる。自分のチームでもこの呪縛を解かないと…。

    ・リーダーがなるべき四つのタスク(p.116-)
     その1:目標を掲げる
     その2:先頭を走る
     その3:決める
     その4:伝える

    ★「変化に対応する力のある人」を求めるという言い方がありますが、リーダーシップ・ポテンシャルの高い人を求めるという趣旨から言えば、変化への対応力が高い人ではなく、むしろ、「変化を起こす力のある人」が求められます。(略)社会なり、組織なりを自ら変えられる人という意味です。(p.120)
     #!!!

    ・日本では時に、「リスクを、人ではなく場所に負わせる」というびっくりするような手法が使われます。(p.125)
     #「それはどこで決まったのか」「○○会議で決まった」…。 本来、決めたのは人のはず。

    ・こうした「So What?(つまり、あなたの結論は何なの?)」にフォーカスした議論の方法も、仕事の生産性を向上させrます。(p.143)

    ・入社直後に、コンサルタント経験は私よりも長いけれども、年齢は私よりはるかに若いメンバーに顧客企業の前でそうやって助けられた時、自分の力不足が情けなく、悲しくて落ち込みました。同時に「自分には何が足りなくて、何を身につければああいった仕切りができるようになるのか」と真剣に考えました。「なんとしても次回は自分でできるようになりたい」と思ったのです。(p.157)

    ★日本の人材に関する問題は、優秀な人材はたくさんいるのに、優秀なリーダーが不足していることなのであって、図表11で言えば、必要とされているのは下段の人材ではなく、上段のリーダーなのです。(p.170)
     #リーダーの不在を、もっと深刻な問題と捉えるべき!という主張。

    ・自分たちだけで問題を解決することは、日本では「他人に迷惑をかけない、責任感をもった立派な対応」とみなされます。しかしこういった態度は、関係者の力を結集してチームで解決するのが当然と考える欧米からは、「何かを隠しているのではないか」と見えてしまいます。(p.179)
     #どきっ! でもわかるなぁ。

    ★日本に不足しているのは「リーダーシップ・キャパシティ」だということです。これは、「日本全体でのリーダーシップの総量」を意味します。(p.180)

    ・私はその理由を、国民が「トップ一人を変えれば、短期間で一気に何もかもがよくなるはず」という幻想をもっているからだと考えています。有権者の中には「たった一人で日本の現状を根本的に変えてくれるスーパーリーダーが現れるはず。存在しているはず」という意識があるのです。(略)
     しかし、そんなことは誰にとっても不可能です。(p.181)

    ★国も大企業も変革するために必要なのは、一人の卓越したカリスマリーダーではなく、リーダーシップをとる人の総量が一定レベルを超えることなのです。(p.184)

    ★日本全体のリーダーシップ・キャパシティを増やすために必要なことが、ふたつあります。それは、リーダーシップというものが、
     ?すべての人が日常的に使えるスキルであること
     ?訓練を積めば、誰でも学べるスキルであること
     を理解することです。(p.194)

    ★しかしリーダーシップのある人は、「この問題を自分が解決できるかもしれない」と思えば、声を上げることに躊躇しません。(p.202)

    ・リーダーシップを身につけることで何よりも変わるのは、当の個人のキャリアであり、生き方です。(p.218)
     #自分が人生のハンドルを握り、目的地を決め、コントロールできるようになる。もちろん、運転の負担とリスクを負う覚悟をもったうえで。

    ・私が本書で伝えたいと考えたことは、世間の評価に流されず、自分自身の生き方を追求するために不可欠なものが、リーダーシップだということです。(p.242:あとがき)


    <きっかけ>
     竹倉さんのレビュー(関連リンク参照)を読んで。”

  • 「採用基準」というよりは「今後の世界を生き抜くために必要なグローバルリーダーシップとは何か」という本。が、リーダーシップなんてタイトルを掲げたらそれこそリーダーシップが苦手で意識欠如がちな多数の日本人は手に取らないわけで、このタイトルに著者なのか編集者なのかわからないけど上手くて皮肉めいた戦略を感じるわけでした。

    非常に示唆に富んだ本で、採用する人とかこれから採用されようって人じゃなくて、まさに今もやもやしたり問題意識を抱えながら日々仕事してる人が読むといい本だなと思います。特に事業会社にいる人、ちょっと1回読んでみませんかと薦めたい。
    私自身、そこそこ色んな環境もみてきたので、耳がとっても痛い指摘があるなあと思いました。よくある教訓だけ並べた本かなと思ったらそうではなかった。
    リーダーシップは他人事ではない、と頭ではわかっている気でも、この本で示すようなことができているか?って考えるとなかなか難しいと思うんですよ。言ってることはシンプルなんだけれども。ほんといい自分への喝入れになりました。
    定期的に自分の棚卸し用に読み返してみようかなと思います。

  • 20181028読了。

    部長がおすすめしてたので読んだ。
    リーダーシップについて書いてある。リーダーシップは特定の誰かがもつものではなく、全員が持つべきものという話。

    個人的にずーんと響いたのは途中にあったコラム的な話で、
    自分の成長スピードが鈍ってきたと感じたらできるだけ早く環境を変えること
    ってあったこと。
    最近仕事がマンネリ化して新しいこともなく相対的に遅れてる感じがしていて危機感があったので響いた。

  • コンサルティングファームで採用マネジャーとして活躍した著者が、日本の組織文化、人材育成(学校教育、OJT含め)の致命的な問題点だと考えること、特に、リーダーシップの欠如や、そもそものリーダーシップについての無理解あるいは誤解について述べています。

    前半は、社会で活躍する人材に何が求められているのか、企業がどのような人材を求めているのかに軸が置いてありました。
    例えば採用面接の際、質問に対して正しい答えをしようと、自分の中にある模範解答として教わったはずのストックからただ探すだけの応募者が多いこと、一方で面接官は正しい答えなんて求めておらず、応募者が自分で考えようとする人なのか、どう課題に向き合おうとする人なのかを見ており、考えようとする姿勢、主体的に問題に対応できる可能性を多く持っている人なのかを見極めようとしていることなど、所属する業界に関わらず、採用担当者が共通して考えているのでは、と共感することが多くありました。

    後半は、組織にとって如何にリーダーシップを持つ人材が必要か、それが日本組織では正しく理解されていないということが繰り返し主張されていました。

    リーダーがするべきことは
    ・目標提示
    ・先頭に立って進むこと(最初の一人になることを厭わない)
    ・決断すること
    ・伝えること

    そして、組織に必要なのは、生まれながらにオーラを持つ、天から降ってくるようなスーパースターのリーダー(日本社会でリーダーが欲しいとよく言われるのがこういうスーパースタータイプだが)ではなく、実はトレーニングすることで身につくリーダーシップ性を習得している人であること、組織、あるいはチームにリーダーが一人いればよいのではなく、組織あるいはチームのメンバー全員がリーダーとしての意識を持って行動すること。
    「船頭多くして」の、沢山いてはならない船頭は、決してリーダーではなく、「頑固でわがままな人」。そんな人は一人もいらない、という意味だということ。

    日本的な組織に身を置く私には、全部自分で実践することはなかなかハードルが高い部分があるけれど、リーダー像をもっと理解し、自分が関わるチーム運営の中で少しずつ意識をしてみようと思いました。

    なかなか示唆のある本でした。

    マッキンゼーでトレーニングを積んだであろう、とある人物の言動について、あぁ、そういうことだったのかと思うこともあり、その点でも興味深かった。

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