採用基準

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  • ダイヤモンド社
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レビュー : 750
  • Amazon.co.jp ・本 (248ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784478023419

感想・レビュー・書評

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  • リーダーシップは誰もが必要なスキル。
    天性のものでなく、鍛えられる。

  • 基本的には知ってる内容
    【勉強になった部分】
    ・団体でのスポーツはリーダーシップを発揮しやすい場所
    (目標が勝利と明確だから)
    ・リーダーがなすべき4つのことを明示
     目標を掲げる(自分はそれに準じて行動する必要あり)
     先頭を走る(きっかけは自分から)
     決める(だらだらと先延ばしにしない)
     伝える(コミュニケーション大事だね)
    ・決めるとそこで問題が出てくる
     →それでも何も決めないより全然マシ
    ・上司の判断を仰がなくてもいい
     →自分で責任を負う覚悟が必要

    【残念な部分】
    ・日本人のリーダーシップが欠如していることを書いたが、それらへの対策が一切書かれていない。(ねたみやっかみ・足の引っ張り合いなど)
    →この手法はマッキンゼーでしかのびのび使えない
    →だからあとがきにもあるように「マッキンゼー最高!」と捉えられるのではないか

  • ”マッキンゼーに17年勤め、うち12年間を採用マネジャーとして多くの入社候補と接してきた伊賀泰代さん。日本には「リーダーシップ・キャパシティ(リーダーシップをとる人の総量)」が足りないとの主張から、リーダーシップを特別なものととらえずに日常での発揮機会を意識してつくるべしと説く。自分自身の今後にとっても、子どもの将来にとっても、とても考えさせられる一冊となった。

    <実践しよう>
    自らのキャリア、自らの人生。自身でハンドルを握って運転していきたいなら、常日頃からリーダーシップを高める訓練をやっていこう。
    チームでの打合せ、電車内、地域の会合、道を歩いている時 などなど、「自分が解決できる問題」はあふれている。
    →やるべきことは、そのときに声をあげ、行動する。
     たったそれだけのことを繰り返していけるかどうかなのだ。

    <読書メモ>
    ・本書が目指したのは、「これからの時代にグローバル・ビジネスの前線で求められるのは、どのような資質をもった人なのか」という点、ならびに、「日本ではなぜそれらの資質が正しく理解されていないのか」という根本的な原因を救命することです。(p.4:はじめに)

    ★アメリカ人学生に世界を教える(P.20)
     アメリカ人の学生も、最初は必ずしも“グローバル人材”などではありません。世界のどこに行っても英語が通じるし、どの国でも慣れ親しんだハンバーガーが食べられます。(略)一国の中にすべてが揃っているため、海外旅行をする人さえ多いわけでもないのです。
     それでもアメリカにマルチナショナルを呼ばれる多国籍企業が数多く生まれるのは、ビジネスパーソンに対して、常に「世界を見よ」と教える土壌と価値観があるからです。そしてその教育を行う中心的な場所が、ビジネス・スクールなのです。
     #ビジネススクールが世界中から留学生を集める理由 その2.

    ・これは、問題解決や情報収集インタビューのスキルが、語学力の差を埋め合わせるほどパワフルだということを示しています。(p.27)

    ・それほどまでにマッキンゼーの人材関連制度は、よくできていると思えました。「この組織がもっている人材育成の仕組みをすべて学びたい。これを身につければ、コンサルタントとして働き続けるより、よほど大きな価値を将来、社会に提供できるようになるはず」と感じ、生まれて初めて、自らのキャリア形成に関して大きく舵を切ったのでした。(p.28)
     #伊賀さんが、パートナーを目指さず、人材採用・育成担当の実務マネジャーへ進んだ理由。

    ★コンサルタントがすべての決定権をもつ組織において、サポート部門に移ることの意味をよく考えるべき、というわけです。(略)
     当時の日本支社では、研修や採用担当のマネジャーが募集されていたわけではありません。私自身が経営者グループに対して、新しいポジションの創設を提案し、「そのポジションに私を雇うべきだ」と説得したのです。(p.33)
     #おー、KM のときの自分に重なる。っていうか、これが今もう一度必要なんだろうな。

    ・図表1 高い思考力に必要なもの(p.46)
     思考スキル + 思考意欲 + 思考体力
     #面接で確認するのは、後半2つ。特に思考意欲は重要、とのこと。

    ・実はマッキンゼーでは、バランスが崩れていてもよいので、何かの点において突出して高い能力を持っている人が高く評価されます。ある一点において卓越したレベルにある人を、「スパイク型人材」と称し、採用時も入社後も「彼・彼女のスパイクは何か」という視点で人材を評価しているのです。(p.52)

    ★現実に問題を解決するのは、問題解決スキルではなくリーダーシップなのです。
     (略)自分の言動を変えるのは自分一人でできるけれど、自分以外の言動は、リーダーシップなくしては変えられないのです。(p.65)
     #「どうすればいいか、みんなわかっているが、誰も何もやろうとしないために、解決できないまま放置されている問題」の解決には、リーダーシップが必要。

    ・全員がリーダーという意識をもつチーム(p.73)

    ★日本では、本来、成果目標を問うべき状況であるにもかかわらず、その目標が明確にされないために、みんなが“和”を優先し、誰もリーダーシップを発揮しないことがよく起こります。(p.91)

    ・しかし、この人は調整役(コーディネーター)ではあるけれど、リーダーではありません。(略)リーダーとは、「成果目標を達成するために組織を率いる人」です。「成果目標に関しては妥協してもいいので、関係者全員に角が立たないようにする」のは、リーダーシップではないのです。(p.104)
     #そりゃ、そうだ。

    ★なぜ日本では、リーダーが雑用係になってしまうのでしょう?その理由は、日本人が「リーダーは組織に一人いればよい」と考えているからです。「一人のリーダーが、組織運営に必要なことはすべてやるべきだ」と考えているから、リーダーは、本来求められる責務に加え、雑用まですべてを担当させられるのです。(p.104)
     #どきっ! もちろんリーダー自身が原因のところはあるけれど、こういう文化的な背景があるのはわかる。自分のチームでもこの呪縛を解かないと…。

    ・リーダーがなるべき四つのタスク(p.116-)
     その1:目標を掲げる
     その2:先頭を走る
     その3:決める
     その4:伝える

    ★「変化に対応する力のある人」を求めるという言い方がありますが、リーダーシップ・ポテンシャルの高い人を求めるという趣旨から言えば、変化への対応力が高い人ではなく、むしろ、「変化を起こす力のある人」が求められます。(略)社会なり、組織なりを自ら変えられる人という意味です。(p.120)
     #!!!

    ・日本では時に、「リスクを、人ではなく場所に負わせる」というびっくりするような手法が使われます。(p.125)
     #「それはどこで決まったのか」「○○会議で決まった」…。 本来、決めたのは人のはず。

    ・こうした「So What?(つまり、あなたの結論は何なの?)」にフォーカスした議論の方法も、仕事の生産性を向上させrます。(p.143)

    ・入社直後に、コンサルタント経験は私よりも長いけれども、年齢は私よりはるかに若いメンバーに顧客企業の前でそうやって助けられた時、自分の力不足が情けなく、悲しくて落ち込みました。同時に「自分には何が足りなくて、何を身につければああいった仕切りができるようになるのか」と真剣に考えました。「なんとしても次回は自分でできるようになりたい」と思ったのです。(p.157)

    ★日本の人材に関する問題は、優秀な人材はたくさんいるのに、優秀なリーダーが不足していることなのであって、図表11で言えば、必要とされているのは下段の人材ではなく、上段のリーダーなのです。(p.170)
     #リーダーの不在を、もっと深刻な問題と捉えるべき!という主張。

    ・自分たちだけで問題を解決することは、日本では「他人に迷惑をかけない、責任感をもった立派な対応」とみなされます。しかしこういった態度は、関係者の力を結集してチームで解決するのが当然と考える欧米からは、「何かを隠しているのではないか」と見えてしまいます。(p.179)
     #どきっ! でもわかるなぁ。

    ★日本に不足しているのは「リーダーシップ・キャパシティ」だということです。これは、「日本全体でのリーダーシップの総量」を意味します。(p.180)

    ・私はその理由を、国民が「トップ一人を変えれば、短期間で一気に何もかもがよくなるはず」という幻想をもっているからだと考えています。有権者の中には「たった一人で日本の現状を根本的に変えてくれるスーパーリーダーが現れるはず。存在しているはず」という意識があるのです。(略)
     しかし、そんなことは誰にとっても不可能です。(p.181)

    ★国も大企業も変革するために必要なのは、一人の卓越したカリスマリーダーではなく、リーダーシップをとる人の総量が一定レベルを超えることなのです。(p.184)

    ★日本全体のリーダーシップ・キャパシティを増やすために必要なことが、ふたつあります。それは、リーダーシップというものが、
     ?すべての人が日常的に使えるスキルであること
     ?訓練を積めば、誰でも学べるスキルであること
     を理解することです。(p.194)

    ★しかしリーダーシップのある人は、「この問題を自分が解決できるかもしれない」と思えば、声を上げることに躊躇しません。(p.202)

    ・リーダーシップを身につけることで何よりも変わるのは、当の個人のキャリアであり、生き方です。(p.218)
     #自分が人生のハンドルを握り、目的地を決め、コントロールできるようになる。もちろん、運転の負担とリスクを負う覚悟をもったうえで。

    ・私が本書で伝えたいと考えたことは、世間の評価に流されず、自分自身の生き方を追求するために不可欠なものが、リーダーシップだということです。(p.242:あとがき)


    <きっかけ>
     竹倉さんのレビュー(関連リンク参照)を読んで。”

  • 「社会人としての最初の訓練を受ける場所の影響は絶大で 、一定の行動様式をすり込まれてしまうと 、後から矯正することは容易ではありません」

    「しかし一般的には 、辞令によって配属が決定され 、 「石の上にも三年 」などと言って 、実力にかかわらずすべての新人に下積みを求める組織では 、成長の可能性とスピ ードは運と偶然に大きく依存してしまいます 。」

    「判断力 、決断力について信頼でき 、言うべきことを言うのに躊躇せず 、やるべきことはリスクをとっても実行する 」人」

    「メンバ ーがリ ーダ ーにどこまでついていけるかということは 、 「その成果を出すことに 、それぞれのメンバ ーがどれほどコミットしているか 、成果を出すことを 、みんながどれほど重要だと思っているか 」にかかっている」

    「成長の頭打ち感を感じながら働いている人は 、その間 、チャレンジングな仕事をしてきていません 。必死に挑戦しなければ達成できない仕事ではなく 、粛々とこなしていればできるレベルの仕事をしてきています 。こういう仕事を一定期間以上続けることは 、さまざまな形でその人の可能性を減じてしまいます 。」

    「このように 、全力を出し切らなくてもできる仕事を何年も続けてしまうと 、知らず知らずのうちに保守的となり 、視点が低くなります 。めいっぱい頑張らなくてもできる仕事をしながら高いスピ ードでの成長を続けるのは 、誰にとっても困難なことなのです」

    「どこで働く人も 、自分の成長スピ ードが鈍ってきたと感じたら 、できるだけ早く働く環境を変えることです 。もちろんそれは転職である必要はなく 、社内での異動や 、働き方 、責任分野の変更でも十分です 。 「ここ数年 、成長が止まってしまっている 」と自分自身で感じ始めてから数年もの間 、同じ環境に甘んじてしまった後に転職活動をしても 、よい結果を得るのは難しいということを 、よく理解しておきましょう」

    「A b a d d e c i s i o n i s b e t t e r t h a n n o d e c i s i o n 」

    「今 、自分のやっている仕事は 、どのような価値を生むのか 」ということを 、強く意識するようになります 。漫然と作業をすることがなくなり 、価値を生まない無駄な作業はさっさと切り上げ 、できるかぎりバリュ ーの高い仕事に優先して取り組もうと考えるように」

    「人材の流動性を高め 、マッチング機能をもった労働市場があることで 、時代の流れとともに役目を終えた産業から新しい産業へと人材が移動し 、斜陽化する産業に替わって新興企業が経済を牽引し始めるのです 。日本の場合 、雇用規制や終身雇用信奉もあり 、効率的な人材配分市場が存在していないことが 、時代についていけなくなった企業の変革を遅らせ 、新興企業の成長の阻害要因となっています 。」

  • マッキンゼー出身の著者がマッキンゼーでの採用基準がどうなっているかを語った話。地頭のよさ、成績のよさ、コミュニケーション能力ではなく、リーダーシップを持つ者、または持つ可能性がある者が採用基準となるらしい。

  • 「生産性」を読んで元々気になっていたことと、一部転職活動が本格化しそうな気配だったので、読んでみた。
    「リーダーシップ」について体系立ててわかりやすく書かれていて、今後のバイブルの一つになる内容だった。「リーダーシップ」の概念だけだと漠然としちゃうけど、それを言葉にするって大事だなと感じた。と同時に、自分の会社ではリーダーシップなんてものを(無意識にでも)発揮している人は少数派だなと感じてしまい何とも残念。管理職も、数字を管理する、そして上に忖度する職になってしまっている。自分が会社を早く離れなきゃと思う要因の一つ、ここにありということでしょう。
    自分も今の会社の中ではリーダーシップを発揮している方だという自信はあるけれども、どこでも通用する、というレベルにはまだまだであろうなと感じる。全員で本気の意見を出し合って、全員の意見の良いところを持ち寄って最高の結果を導き出す。「良い仕事」ってそういうもんでしょう。今の仕事は個人の裁量が大きすぎる、逆に言うと個人の裁量でできる範囲の仕事しかどうがんばってもできない。今よりも「良い仕事」ができるのはどこなのか、もしくは今の会社でもできるのか、よく考えていこうと思いました。

  • マッキンゼーの採用基準
    ・リーダーシップがある
    ・時頭がいい
    ・英語ができる

    採用したいのは、将来のリーダー

    リーダーシップの学び方
    ・バリューを出す・会議で発言ゼロはバリューゼロ
    ・ポジションを取る・結論を持ちながら異議やフィードバックを取り込んで改善する
    ・自分の仕事のリーダーは自分
    ・ホワイトボードの前に立つ

    リーダーシップキャパシティを増やす
    カリスマリーダー1人では変えられない、多くの人がリーダーシップを持つ事で変えられる

  • 想像以上に面白く、また血肉となる内容だった。

    これからの世界で、最も強く要求されていくのは地頭の良さでも、学力でも、多言語能力でもない。必要なのは、リーダーシップだ。

    リーダーシップはなぜ必要なのか?
    そもそも日本で捉えられているリーダーシップとは?

    日本人から最もほど遠く、敬遠していたリーダーシップが、これから一人一人に必要になっていく。

    世の中を変えたければ、自分自身の生き方を変える必要があるのだ。

  • タイトルは若者向けにも思えますが、内容は転職含めて、中年世代まで参考になる内容です。

  • これは素晴らしい本だった。
    採用基準、というマッキンゼーの採用基準の話かと思いきや、半分以上が「リーダーシップ論」。で、そのリーダーシップ論は正しい。非常に共感できる。

    部下の育成や評価のためにもなるし、自分自身への鼓舞にもなる。名著だと思う。

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