ヤフーの1on1 部下を成長させるコミュニケーションの技法

本間浩輔

• ダイヤモンド社 (2017年3月25日発売)

感想・レビュー・書評

[ますく555さんの感想 · 2024年6月25日]

「LINEヤフー」に合併するより前に出た本です。合併後もこの「1on1」は続行されているのか、気になるところです。

「1on1」とは、たとえば週に一回の頻度で一度につき30分の時間を業務内に取り、上司と部下が一対一で差し向っておこなう対話のことです。そこで行われるのは、上司から短い問いかけに応えるような形で部下が自らを語っていく、部下の内省を深める対話です。そのために、上司は講習を受けています。主に、コーチング、ティーチング、フィードバック、進捗確認の四つで構成されます。上司に求められる技術はその他、レコグニション（承認。本書では、その人をそのまま受け止めることにあたります）とアクティブリスニング（頷きや表情などで傾聴する技術）です。

どうしてこのような直接利益に結び付かないセッションを行うのか。人事担当でヤフーに「1on1」を普及させた著者は、経験学習のため、そして「個人の才能と情熱を解き放つ」ため、と言い切ります。

経験学習は、「1on1」によって部下の内省が深まることで、その内省によって経験が学習されて身についていくこと、そしてそれによって考える力がつき、自分なりの考え方が培われていくことを意味します。「コルブの経験学習モデル」によると、人が経験から学ぶときには、＜具体的経験→内省（振り返り）→教訓を引き出す（持論化・概念化）→新しい状況への適用（持論・教訓を活かす）＞というサイクルをたどる、というものだそうで、これが目指される「経験学習」です。

いっぽう、まるで漠然とした標語のような「個人の才能と情熱を解き放つ」はどうか。これは、本書の中で多角的に語られていますが、なかなか含みがあるというか、豊かな意味性があるというか、内容が生きている言葉だと思いました。トライアンドエラーをくり返しながら自らの適正に気付き、それを活かす形で仕事していく。そうすると、やりがいと成果が大きく得られやすい。会社から与えられる仕事をこなすより、自分で自分がいちばんうまくできる仕事を選んでおこなう、つまり「アサインよりチョイス」という言葉も書かれていました。また、「個をあるがままに活かす」ですし、個人の「人としての強さ」を増させようという言葉でもあるようです。そのため、「1on1」がその助けとなっていく。

では、「1on1」の要となる、コーチング、ティーチング、フィードバックについてみていきます。

コーチングとは、部下が内省しながら自力で答えを見つけるために上司がサポートすることです。上司はYES・NOで答えられない的を広くとった質問をすることが主体となります。「どうして怒ってしまったの？」「どうしてAさんは言う通りにしなかったんだろう？」などという質問がそうです。これを部下は、その都度かんがえて言語化していきます。その過程と出てきた言葉と考えが大事なのでした。

次にティーチング。これは、教えることなので、社内のルールではこうだよ、など、コーチングの必要のないような規則や手順などを教える技術です。

最後にフィードバック。これは、あたまは周りからこう見えていますよ、ということを教えることです。部下が何かひとつ仕事を終えたとき、その姿が周囲からどう見えていたかを、好意的にも否定的にも教えることで、部下は自分ってそんな感じなんだ、という気づきが得られる。まあ、知りたくないことも多いでしょうが、本書ではいろいろ知ることが大事だとしています。そこでまた内省が働くきっかけになったりしますし、道を逸れている場合にフィードバックを起点として立て直すことができます。

といったところですが、「コミュニケーションは頻度」という名言が出てくるんですけれども、なるほどそうなのか、とちょっと頭に留めておこうと思いました。３か月に一度、長い話をするよりも、短い話をちょくちょくする関係を構築したほうが、お互いの関係はざっくばらんに近づくようです。

また、「仕事はお金を稼ぐための苦役である」という認識が、労働に対して強いと思いますが、そこに一石を投じて、できれば価値観を変えてしまえるような職場・会社にしたいという著者の思いも、この「1on1」にはあるようでした。

あと、こういう箇所があります。由井俊哉さんという人事コンサルタントの方との対談部分から。

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由井：多くの経営者は、そこを我慢できないんです。そもそも経営者は、元から強い価値観を持っていて、誰かと対話しなくても自分から動いて切り開ける人なので、まどろっこしいプロセスが必要な人のことを理解できないのでしょう。

本間：そういうリーダーがトップにいる企業では、1on1なんて必要ないでしょうか。

由井：いえ、した方がいいとお私は思います。（p218）
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というところなのですが、どうして「1on1」をしたほうがいいかといえば、トップダウンで言われたことだけやる社員だと、現場での判断力が、「1on1」をしている社員にくらべて劣るからだといいます。そして、昨今の仕事の現場では、現場での判断力がモノを言う。そこで後れを取ると、稼げない時代になっているからでした。そして、人を大事にするからこそ、「1on1」をやるんだ、という心構えがすごくこめられている本でした。

ただ、この「1on1」はヤフー用にカスタマイズされてこそはいても、たとえば前述の由井俊哉さんは、前にいたリクルート社ですでに文化となっていたと語っています。また前に読んだ本によると、任天堂の社長だった岩田聡さんも、HAL研究所時代に「1on1」と言えるような面談・対話を行っていたのを読みました。そんな奇異な手法ではないということですね。わかる人にはわかっている技術だと言えるのではないでしょうか。

それと、余談ながら言ってしまうと、本の造りとしては、まず作ってみようという動機があり、勢いがあれば中身はついてくるというようなノリだと思いました。だから、けっこう空気を含んだおにぎりみたいに、突き詰めすぎていないし、わざとらしいくらいにわかりやすく、イメージを感じてほしいというテーマがあるように感じられもするのです。それはまるで、僕個人が「会社」というものに共通して嫌な感じを覚える時代時代のトレンド的というか、そういった強制的かつみなが進んで飲み込まれる、やっぱりノリとでも言うべきものが本書の中にもある感じがする。ある種の、選民性、優勢民であろうという潜んだ欲求から匂うものであって、それが本書にもある気がするのです。たとえば、何人かとの対談がありますが、そこではまるでアジェンダ（議題・テーマ）が踏まえられていないことでの失敗面として出来上がってるような、ほとんど益のない中身となっているような対談もあります。まあでも、読者はこのビジネス本の勢いにのって、まず雰囲気やイメージをつかめ、という狙いなのかもしれません。

では、最後に、これを会社など仕事面ではなく、家庭に応用したらどうなのか、を考えて終わりにします。

まったく内省しない家族の誰かによって、いろいろと不利益・迷惑を受けているならば、まず、話し合いの場をなんとか作って率直に伝えたりするべきでしょう。だけれど、その誰かによっては、自分が自分と向き合うことを強く恐れるため、「おまえと話をすると具合悪くなるから、もうやめだ」などと打ち切ったりすることがあります。また、話が核心に及ぶと、そのとたんに露骨なくらい話を別な方向に変えたり知らんぷりや聞いていないふりをしはじめたりします。これは僕の経験としてあります。それでですよ。こういう家族を相手にどう内省してもらい、自分の行動や性向を自覚してもらうか（まあその家族の誰かは確信犯的に自己中をやってる場合もありますが）。

コーチングやフィードバックという技術がここで活きるのではないでしょうか。これ、応用すれば、自分と向き合えないタイプの「内省しない家族」に使えるのではないかと思いました。テーブルに差し向ったりL字型に座り「1on1」で話し合うことができないのならば、なにかあったその瞬間に「それはこっちにしてみればこういうふうに受け取れるし、客観的にこういうふうに見えていたりするしこんな意味が含まれている」と一言二言。その家族に放ってみればいいのではないか。ゲリラ的なフィードバックです。そのためには、何かあったときにはまずいろいろこちらが考えておかなければいけません。こういうタイプの人は似たような迷惑パターンの振る舞いを何度も繰り返すものですから、それらの行為や意味合い、影響を言語化しておいて、何度目かのタイミングで言えたらいいと大成功だと思います。

不意打ちみたいにはなりはするけれども、相手はそれではっと気づいたりするし、そうしたことが継続的にできれば、総合的に時間はかかっても、いろいろな点での内省が自然とその人の中で行われるだろうし、自覚もなされたりしそうです。ただ、こういった「指摘」「その振る舞いの意味を教える」などはもしかすると干渉の部類に入るのかもしれません。こっちが干渉をするならば、相手からの干渉もある程度飲まなければいけないような気がしてきます。干渉が嫌な人は、そこで躊躇しますよね、僕みたいに。

[sagami246さんの感想 · 2021年2月27日]

もともと上司と部下の間の面談をやることを制度化している会社は多かったと思うが、それを高頻度とし、また「部下の成長のため」ということに目的を絞り込み、仕組みとして導入・定着させたのが、本書の著者の本間浩輔さん。今では、この1on1を制度として導入している企業は多い。

「マネジャーの役割は、組織の目標を達成すると同時に組織内の人を成長させることである」という命題が仮に正しいものだとして、でも、それが企業の中で実現されることの間には、大きな隔たりがある。
■最近のマネジャーに対しては、組織目標、例えば、今期の売上目標を達成するべしとするプレッシャーが強く、目の前のことに集中せざるを得ないこと。
■従って、時間のかかる人財育成は後回しとなりがちであること。
■仮に、人財育成が大事であることを認識していたとしても、そのやり方を習得していないマネジャーが多くいること。
例えば、こういったことが隔たりの原因だ。
人事部門の努力の多くは、この隔たりを埋めることに費やされる。マネジャーの役割を再定義する、すなわち、人財育成がマネジャーの重要な役割の一つであることを、あらためて強調する。マネジャーに対して、マネジメントの考え方やスキルに関する研修を行う、等である。
1on1は、さらに「仕組み」、すなわち、会社の中のオフィシャルな決まり事として実施することによって、人財育成を促すものとして設計・導入されたものである。

もちろん、万能の仕組みではないし、実際にそれを行うマネジャー個々人の力量によって成果は大きく変わるが、オリジナリティに富んだ優れたアイデアだと思う。

[morishita michiroさんの感想 · 2017年4月21日]

2012年の社長交代より始まった「1on1ミーティング」がいかにヤフーを活性化させたかという話。

組織が与えた仕事をするのではなく、社員自らが仕事を選ぶ方が、会社にとっても人にとっても合理的であるという考え方がベース。また、対話を通して社員が才能と情熱を解き放てる方法を見つけ出すことを重視している。そのために、各々の社員の経験を掘り下げ、学びや気づきを得て概念化させるという作業を繰り返している。 1対1で話して、お互いの言葉の重ね合わせをするぐらいの丁寧さを経て始めて到達できる境地があるという。

[noguriさんの感想 · 2019年10月2日]

同僚から「1 on 1ミーティングお願いします！」と言われ、
「は？それ何？」と思ったものの、聞くことはできず、
ちょっと勉強してみました。

ヤフーが確か有名だったと思い出し、まず手に取ってみた本。

1 on 1というものの、1対1で話すMTGと何が違うの？と思ったのですが、
そもそもの（ヤフーでの）目的が部下の経験学習にフォーカスされている点などが
なるほどね…と思いながら、読ませて頂きました。
（そういう意味では、自分がお願いされたのは厳密では1 on 1ではなかった。。
どうでもいい話ですが。）

中々興味深かったのが、部かと上司の信頼関係構築がとても重要なので、
①アクティブリスニング（傾聴）と②レコグニション（あなたのことを見ているよと態度で伝えること）を意識することが大切というのは、
リーダーや教育担当者にとってはとても大切な示唆なような気がします。

この領域をもう少し掘り下げたくなる気にさせてくれる本でした。

[浅山貴宏さんの感想 · 2022年10月23日]

読了しました。

■なぜ手に取ったのか
１on１とは何か知りたいと人事の同僚に相談し紹介され手にした本です。

■何が語られていたのか
ヤフーで行われている1on1の事例が掲載されています。
著者は、ヤフーで人事を担当されており1on1の浸透を担った方であり、その経験や、学術的なことも合わせて学ばれている方です。
教科書的な1on1に関する記載ではなく、部下の力を引き出すためにどうすればいいのか、どの様に実践すればいいのか具体的に記載されていました。
要所要所で、1on1の事例をマンガで表現され、良い上司、ダメ上司の1on1事例が
比較して掲載されて、何が要点であるか明確に記載されています。
また、著者が関係した1on1をコンサルした企業の担当者との対談もあり、具体的に成果を得るための悩みポイントやそれを解決するための具体策が語られていました。


■何を学んだのか
Yahooの1on1は、部下の「情熱と才能を解き放つ」ことを目標としてます。
その目標を愚直に実現するため、評価、配置、採用に至る人事タスクをしっかり
人事戦略として構築し、そのもとは経営戦略から導いてきたものです。
経営戦略と人事戦略がしっかり結びついているということです。
単なるコミュニケーションではない、特別な上司と部下の時間。
やり方や、具体的に話し方やコーチングとは異なるアドバイスが書かれており、実際に1on1する際に活かすことができています。

■どう活かすのか
どんな仕事や夢もそうかもしれませんが、目標が明確であることの大事さと、それを実現するための1on1の技法が大事であり、その実践がたゆまぬブラッシュアップが
必要であるという、気持ちにさせてくれる本でした。

■どんな人にお勧めなのか
人事部門、経営戦略立案者、マネジメント層、管理職、1on1をする側の人にお勧めの本です。

[ナッツさんの感想 · 2022年4月2日]

この春から新任マネージャーになるので、慌てて読了。
この取組がうまく回ると、経験学習サイクルも働いて結果の質が向上すると思うし、関係の質も向上してとても良い取り組みに見える。

とはいえ、かんたんなことではないとも思った。1on1は管理職向けのハウツーではないのですね。1on1を受ける部下側も目的意識を理解して向き合うように全社的な取り組みとする事が重要。

そして、たとえ1on1が導入済みの会社でも、そのメッセージが十分に部下に理解してもらえてないと感じたときには、まず最初に管理職側から丁寧に説明し理解してもらうのが重要だと思う。

さもなくば、単にテクニックとして1on1的な向き合い方をしたときに、部下側は圧迫感を感じてしまいそうだと思った。「え、いつもは円滑に導いてくれる上司が、1on1のときは沈黙したりオウム返ししたりしてくる。なんか気まずいな……？」というふうに。

最初のマンガを読んで、違和感をおぼえるほどに、できすぎたやり取りが面白かった。でも目的意識を共有し、本当に部下が向き合ってくれていれば、実際にある会話の流れなんだとも思う。

自分が部下のとき、1on1は月1回でもいらないな、忙しいな、、と思ってしまっていた。1on1を本当に部下のための時間にするためには、何ができるのか。常に忘れないようにしたいと思った。そのために、自分自信も1on1自体の経験学習を回し、この本の内容を検証してみたいと思えた。

ヤフーの1on1というフレームワークを理解するのに学び多き本でした。

[こまつなさん · 2022/04/18]

ステキです。頑張ってください。

[西村 慎太郎さんの感想 · 2021年8月1日]

ヤフー上級執行役員が書いた1on1の決定版！

ヤフーが2012年より開始した1on1の導入方法、注意点、社内の位置付けについて記している本です。
1on1を漫画、専門家との対話、FAQ形式わかりやすく説明しております。
特に導入時に立ちはだかる壁について詳細に書かれております。

1on1は「社員の経験学習を促進するため」ことを主な目的としております。
（※7・2・1の法則の7の部分です。）
他方、ヤフーの人材育成の基本方針は「社員の才能と情熱を解き放つ」であり、
これが1on1とどのような補完関係があるのかも示されてます。

本書で私がふせんを貼った箇所をいくつか紹介します。

「今日は何を話そうか」という切り出しは、ヤフーの1on1の考え方を表す象徴的な一言です。

また、同時に、自分が活躍するのではなく、「部下が活躍する舞台をつくるのが上司の仕事」でありそれができない社員は管理職から外れてもらうというメッセージを示しました。

キャリアについて思考を深めてほしいときには「どんなキャリアを積みたいか」「やりたい仕事は何か」と聞くのではなく、「好きなこと・得意なこと・意義を感じること」を尋ねて、答えてもらいました。エドガー・シャインの3つの質問です。・・・マサチューセッツ工科大学の名誉教授である、エドガー・シャイン教授の3つの問いですね。

2017年出版ですが今も色褪せておらず示唆に富む一冊です。

[inakagjさんの感想 · 2020年12月26日]

部下の目線で読了。
前半の会話の返し方などはとても参考になった。

後半は1on1のメリットや利点、社内に浸透させる上での困難など、立場が上になるにつれて必要となる内容で、今の自分には響かなかった。

ただ、カウンセリングや傾聴、コーチングなどをさらに深く学びたいと思ったので、読んで良かった。

[TAKAKING22さんの感想 · 2017年7月10日]

ヤフーさんのやられている1on1のWHY-HOW-WHATがまんべんなく紹介されていた。さくっと読めるので全体像を理解するにはいい1冊だと思う。しかし、「1on1」というワードにだけ飛びついてマネしても恐らくうまくいかず、第四章の「1on1導入ガイド」に書いてあるようなどう広げていくか・適応させていくかというところが重要だと感じた。

[なおきさんの感想 · 2025年1月17日]

2025.01.17　社内読書部で紹介を受ける。増補版が出る。

[Ponさんの感想 · 2024年8月30日]

会社で1on1を始めるための学びのために読んだ。かなり理解が深まったと感じる一方で、読んだからといって1on1がうまくできるような気は全然して来ない。

この本を読んだ上で、実際に1on1をやってみて、さらにもう一度大事なポイントを読み直すような形が必要だと思う。

[1917046番目の読書家さんの感想 · 2023年7月1日]

部下とのコミュニケーションを取りたいという点で1on1は実践はしてみたものの自分自身がやっていることは1on1になっていないことに気がついた。まず1on1は部下のために行うものなので部下がやってよかった。と思うことが一番大切でそれが目的であるという考えが足りていなかったという風に感じた。又、1on1の中では、コーチング、ティーチング、フィードバックが必要だと思うが、このうちティーチングをしすぎているとも思った。
部下自身が自分自身の経験を振り返り、内省し、次に向けて自分でどうしていったら良いかを考えるようにすべきであるが、自分自身がこうした方が良いと伝えることが多く、内省を促すことができていないと感じた。
これからはもう少し部下の意見に傾聴し、部下が自ら解決策を見出せるような成長の手助けをしなくてはいけないと感じたため、そのことを意識して1on1に取り組んでいこうと思った。

[こうぼっちさんの感想 · 2022年8月25日]

1on1、2冊目。
シリコンバレーを読んでからこちらを読んだのでより理解しやすかった。

具体例が多くイメージがしやすかった。

[dattsuさんの感想 · 2022年6月6日]

頻度高くコミュニケーションを取る。テーマは毎回自由。今日は何を話そうか

【感想】
　会社で数年1on1をしてきたので、そろそろ本を読んでみようかと思い、audiobook.jpで買ってみた次第。何冊かコーチングの本を読んできたが、コーチングとこの本で説明される1on1はほとんど同義であった。相手が考えを整理し、内省し、気づきを得て、成長するための場、というのが基本的な1on1。したがって、管理職側が、把握したいがための質問はＮＧである。当人がたくさん話をするための壁打ち相手に徹する、というのが大事。
　読みながら考えたのは、コーチングもティーチングも使い分けが大事だよなぁということ。何でもかんでも当人に考えてもらうために、質問をするよりは、すぐに答えを示した方がいい場面もある。
　1on1というワードで、「個人の成長のための面談」を概念化したのは、良いことだな、と思った。普段の仕事では、仕事の話をするための打ち合わせは、自分で開催するものの、「振り返り・コーチング」のための打ち合わせはなかなか日本語上にフィットする言葉がない気がする。ヤフーを初めとした企業が、1on1の概念を広めてくれたおかげで、仕事による成長や、コミュニケーションによる気づきを促す手法への理解が広まっていると思う。
　
【本書を読みながら気になったコト】
・「1on1の目的は部下の状況を把握することではなく、部下の成長を支援すること」？　言いたいことは何となくわかるが、部下の成長、直面している課題解決を支援するためには、どのような状況下に置かれていることを把握するのは重要な責務では？
　→あくまで、状況の把握が、部下の問題解決のための手段であればいいのだろうか。把握のための質問はダメで、支援のための把握なら良い。仕事をしていて驚くことがあるが、結構この種の質問をする人が多い
・上司側にかなり高いスキル、マインドが求められる行為だなと改めて思った。器が小さい人が、部下に対して1on1を始めたら、すぐに武勇伝やお説教となってしまうだろう。1on1は、部下当人が感じている課題やモヤモヤを、はっきりさせ、解決するための支援を行う手法であるからだ。

[yossiさんの感想 · 2022年3月25日]

CY22-07
USにいた頃はやってもらう立場で、色々気づきがあり良かったと感じていたので、次は新年度から自分がやる立場でトライしてみよと思い読んでみた。内容は結構、ずっと入ってきた。地雷ポイントだけ抑えて、トライアンドエラーかな。

[PAKA MAXさんの感想 · 2021年9月12日]

「今日は何を話そうか？」

部下の経験のため、という目的を主に置くべきという考え方、またそうしたとき会のはじまりから主体を部下に投げてもよいの、というのは、驚きであり、勉強であった。

アクティブリスニングやコーチングのスタンスは他の本でも聞きかじったことのある内容。

これを広げていく過程が、ポジションがあるからこその部分があり、なかなか真似できないなぁ、というのが、課題。
ボトムアップは難しいので、いかに上位を味方につけるか、というとこなのかなぁ。

[5-chanさんの感想 · 2021年4月19日]

・要約
1on1は、部下の為の時間。
目的は、経験学習サイクルの質を上げる為。
Ｌ経験学習サイクル(コルブ)：経験→内省→概念化→新たな試み
Ｌ関わり方：内省支援→質問→概念化支援→要約・言い換え→行動促進→勇気づけ→経験支援→任せる

理想は、部下が「この時間を受けて良かった
」と思えること。
ポイントは、頻度。毎月1時間より、毎週15分。

アジェンダは相手から聞く。
相手から出ない場合に備えて、こちらで数パターンイメージしておく。

・気付き
自分が受けた1on1を振り返って良かったものは、確かに内省が深まり、今後に活かせる学びを落とし込み、活かすアクションを明確にでき、背中を押してもらったなと実感。

ただ自分がやる側になった時は、簡単ではないと思いながらも、どうやるべきかのイメージが明確化できた。

また商談でも似ている。
顧客の担当者にとって有意義な時間であったと思ってもらえることが重要。
相手の求めているアジェンダを捉える。こちらからの想定も含めて、しっかり答えて相手の経験を振り返り、概念化しながらアクションに至る提示をしながら、背中を押す。

[あのよろしさんの感想 · 2021年2月21日]

必要に迫られて手に取った。
こういう理解でいいのだろうか。
あくまでも1 on 1は部下の内省を促し、「言われたことをやる」のではなく、自分で考えて自らのキャリアも含めて自分で判断を下していけるように成長させること。
業務進捗確認の場として始めるのも良いが、それは定期的に話をする時間を持つための方便として理解すべきであり、業務を進めるための場というのは本来の目的ではなく、目指すところは違う

そうだとすれば、短期的に成果を出さなければいけないこととは別のもの、として位置づけて1 on 1を行う必要がある？
ツールとして良いもの、というのは否定しないが、それは単に会話をする枠組みを無理矢理にでも設定することでコミュニケーションを促す、ということの功績がそれなりの位置を占めて、そこで上司が自分の思いを語る場ではない、という条件を課していることが、単なる指示の場とは違う一線を引いているということと考えれば良いか。

[だいさんの感想 · 2021年1月17日]

本を読んで、1on1は部下の考えを部下が
整理するために必要だと改めて思いました。

トップダウンでこの制度を導入して、
形を作り、等間隔でやり続けることが
ポイントだと思いました。

[taka17854さんの感想 · 2020年10月21日]

本書を参考にまずは1on1を始めようと思う。