1兆ドルコーチ シリコンバレーのレジェンド ビル・キャンベルの成功の教え

  • ダイヤモンド社
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  • Amazon.co.jp ・本 (304ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784478107249

感想・レビュー・書評

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  • こんにちは、レゾナンスリーディング、
    渡邊康弘です。

    いやぁ、しびれました。
    良書いや名著というのは、読み終わるのが名残惜しい。
    そんな素晴らしい一冊があります。

    本日紹介の一冊は、今年洋書で読んだ中でも、しびれた一冊!
    『1兆ドルコーチ』です。





    Trillion Dollar Coach: The Leadership Playbook ... Trillion Dollar Coach: The Leadership Playbook ...
    2,453円
    Amazon

    原書は、今年の4月に発売されて、私もキンドルで読み、
    さらに、ペーパーブックでも仕入れ、じっくり読んでいた本です。
    私の師匠の神田昌典さんも原書を先日推薦していて、
    いやぁ、まさに旬な一冊ですね。

    著者は、グーグルの元会長のエリック・シュミット。
    そして、前作同様に、ジョナサン・ローゼンバーグ、アラン・イーグルと
    組んでの一冊になります。

    How Google Works(ハウ・グーグル・ワークス) 私たちの働き方とマネジメント (... How Google Works(ハウ・グーグル・ワークス) 私たちの働き方とマネジメント (...
    972円
    Amazon

    この本では、表紙にも書かれているように
    シリコンバレーのレジェンド、ビル・キャンベル氏について書かれた一冊です。

    ビル・キャンベル氏は、元アメフトコーチでありながら、ビジネス界へと転身し、
    アップルのスティーブ・ジョブズ、グーグルのエリック・シュミット、ラリーペイジ、
    フェイスブックのシェリル・サンドバーグ、アマソンのジェフベゾスをはじめ、
    IT界の大御所たちのコーチとして活躍した人物です。

    これらの大御所たちのコーチなわけですから、
    読まない手はないですよね。

    今のシリコンバレーの成長があるのも、
    ビル・キャンベル氏のおかげ、
    そういっても過言ではないほど、その敬意を表し、
    1兆ドルコーチというタイトルになっています。

    本書は、ただの概念的なビジネス書ではなく、
    実践的な内容になっています。

    ビル・キャンベルという人物が、どのように、一人ひとりと向き合い、
    どう語り掛け、信頼と誠実と愛を表現し、業界を成長させていったのか?
    このことが具体的にわかる一冊となっています。

    会社の経営者や、いま、マネジャーやリーダーで、
    人間関係や、会社の文化で悩んでいれば、
    その最適解のヒントがこの本を読むことによって
    見つけられるかもしれません。

    それでは、心に響いたポイントを見ていきましょう。

    彼は自分がコーチするすべてのチームに
    「心理的安全性」「明瞭さ」「意味」「信頼関係」「影響力」を
    育むために、労を惜しまなかった。

    書店には、自助本(セルフヘルプ)のコーナーがあるのに、
    なぜ人助け本(ヘルプアザーズ)のコーナーがないのだろうと、
    シェリル・サンドバーグと私(アダム・グラント)はいつも嘆いている。
    本書こそ、人助け本のコーナーにふさわしい一冊だ。




    この15年間に、ビルの助言はグーグル全体に深い影響をおよぼした。

    プロダクトや戦略に何か思うところがあったとしても、
    彼はたいてい胸のうちにとどめた。

    むしろチームのコミュニケーションが取れているかどうか、
    緊張や対立が明るみに出され、話し合われているかどうかに気を配り、
    大きな決定が下されるときは、賛成しようがしまいが全員がそれを受け入れていることを
    確認した。

    ビル・キャンベルは、グーグルの成功にとって最も重要な存在の一人だったと断言できる。

    スマート・クリエイティブとは、専門性とビジネススキル、創造力を兼ね備えた人材をいう。

    スマート・クリエイティブを生かす環境と同じくらい重要な要素がもう一つある。
    それは、さまざまな利害をまとめ、意見のちがいは脇に置いて、会社のためになることに
    個人としても集団としても全力で取り組む、「コミュニティ」として機能するチームだ。

    本書では、ビルが何をコーチしたか(コーチングの内容)と
    どうやってコーチしたのか(コーチングの方法)の両方を考えていきたい。

    まず、ビルはスタッフとの1on1ミーティングや難しい従業員の対処といった
    マネジメントスキルをどうやって細部に至るまで正しく実践していたか。
    第2に、ビルは一緒に働く人たちとどうやって信頼関係を築いていったか
    第3に、彼はどうやってチームを構築していったか
    最後に、ビルはどうやって職場に会いを持ち込んだか

    「ビル、肩書きがあれば誰でもマネジャーになれるけど、
    リーダーをつくるのは部下よ」

    「旅の報告」から始める
    目的は二つ。チームメンバーが家庭や仕事外の興味深い生活を持つ人間同士として、
    お互いを知り合えるようにすること。
    二つめは、全員が特定の職務の専門家や責任者としてだけでなく、
    一人のグーグラーや人間として、最初から楽しんでミーティングに参加できるようにすること

    「1on1を正しくやる」と「スタッフミーティングを正しくやる」が、
    彼のマネジメントの最重要原則の筆頭にあった。

    「全員に共通認識を持たせ、適切な議論を行い、意思決定を下すために、
    ミーティングを利用するんだ」

    議論すべき「トップ5」を挙げよ

    ある日メリッサはビルに、新しい方針を与えられた。
    チームと問題を話し合うとき、君はいつも最後に話すようにしろ。
    君は答えを知っているかもしれないし、それは正しいかもしれないが、
    答えをただ与えるだけでは、力を合わせるチャンスをチームから奪ってしまう。

    この決定にかかわる第一原理は何だろう?

    大多数の人にとっては報酬イコール金額だ。
     だがそれがすべてではない。報酬は経済的価値だけでなく、感情的価値の問題でもある。
    報酬は会社が承認、敬意、地位を示すための手段であり、
    人々を会社の目標に強く結びつける効果がある。
     人は誰もが真価を認められたい生き物だということを、ビルは理解していた。
    経済的に安泰な人も、例外ではない。
     数千万ドル、数億ドルプレーヤーが、次の巨額の契約を得ようと奮闘するのはそういうわけだ。
    お金のためじゃない、愛のためなのだ。

    会社の存在意義は、プロダクトのビジョンを実現することにこそある。

    適切なプロダクトがあり、適切な市場に適切なタイミングで提供できるなら、
    可能なかぎりは早く世に出せ。小さな問題やすぐに対応が必要なこともあるだろう。
    だが、とにかくスピードが肝心だ。

    「天才」とうまく付き合う
    ハイパフォーマーだが扱いのむずかしい「規格外の天才」には寛容であれ。
    守ってやりさえすべきだ。

    去る者に敬意を払う

    辞めていく人たちを丁重に、敬意をもって扱い、解雇手当をたっぷりはずみ、
    彼らの功績を称える社内メモをまわすんだ。

    辞める人を手厚く扱うことは、会社に残るチームの士気と精神的安定を保つためにも大切だ。

    オペレーション・エクセレンス(現場の業務遂行力の卓越性)、
    ピープル・ファースト、決断力、すぐれたコミュニケーション、最も厄介な人材から最大限の力を引き出す、
    優れたプロダクトへのこだわり、解雇する人を手厚く扱うという原則である。

    信頼とは「約束を守ること」だ。
    信頼とは「誠意」だ。
    信頼とは「率直さ」だ。
    信頼とは「思慮深さ」だ。

    自分は安全で支えられていると相手が感じていることを確認してから、
    『ところで」と言ってフィードバックを与える。この方法はビルから学んだ。
    彼はいつも相手の力になる方法でこれを行っていた

    「すべきこと」を指図するな
    物語を語り、自力で最適解にたどりつけるように導け

    「CEOの立場に立ったら、いままで以上に人に賭けろ。
     チームを選べ、人とチームのことをもっと考えろ、と」

    ビルは4つの資質を人に求めた。
    まずは「知性」。これは勉強ができるということではない。
    さまざまな分野の話をすばやく取り入れ、それらをつなげる能力を持っていることだ。
    ビルはこれを「遠い類推」(かけ離れたものごとをつなげる発想)と呼んだ。
    そして「勤勉」であること。「誠実」であること。そして最後に、あの定義の難しい資、
    「グリッド」を持っていること。

    ビルはこの4つの資質があると思える人には、ほかの多くの欠点に目をつぶった。

    ペアで仕事に当たる

    小さな「声かけ」が大きな効果を持つ

    「5分間の親切」をする

    彼は愛情や思いやり、気づかい、やさしさの文化をつくりあげた。

    人材ファースト、ピープルファーストなスタンスが
    事業成長につながっていくことを示した一冊だった。

    特に、心に響いた部分はここだった。


    去る者に敬意を払う

    辞めていく人たちを丁重に、敬意をもって扱い、解雇手当をたっぷりはずみ、
    彼らの功績を称える社内メモをまわすんだ。

    辞める人を手厚く扱うことは、会社に残るチームの士気と精神的安定を保つためにも大切だ。


    私はコンサル先のクライアントに必ずいうことがある。
    それは、「人が会社を辞める時、会社が人を辞めさせる瞬間に、会社、組織の文化ができる。」というものだ。

    事業成長する企業は、人が辞めるときに、本書で書かれているように
    敬意をもって、手当も充分に、送り出す。

    反対に、事業衰退していく会社は、人が辞めるときに、功績を奪い、喧嘩別れのようにする。

    能力がある。活躍した人材ほど、お金ではなく、会社、組織への愛で動いている。


    大多数の人にとっては報酬イコール金額だ。

     だがそれがすべてではない。報酬は経済的価値だけでなく、感情的価値の問題でもある。
    報酬は会社が承認、敬意、地位を示すための手段であり、人々を会社の目標に強く結びつける効果がある。
     人は誰もが真価を認められたい生き物だということを、ビルは理解していた。
    経済的に安泰な人も、例外ではない。
     数千万ドル、数億ドルプレーヤーが、次の巨額の契約を得ようと奮闘するのはそういうわけだ。
    お金のためじゃない、愛のためなのだ。

    ここにも描かれているように、一時期良かったのに、業績が悪化するところは、
    不当に報酬を値引いたり、給料を低くする。
    そして、事業オーナーは、会社の利益をスタッフや関係者に気前よく分配するのではなく、
    自分の懐へといれる。車はまだしも、家やマンション、よくわからないものに使い、経費を落とす。

    ビジネスは難しい。特に立ち上げて間もないころは、関わる人もアドバイス人も、
    その規模の会社だからと、正規価格よりもやむをえず下げて行う。
    いつか、業績がよくなったときに、正当に評価されることを信じて、そう行う。

    しかし、残念なことに多くは、正当に評価される日は来ない。
    業績上がる頃には、多くの経営者は懐へといれるはまだしも、違う業者へと乗り換える。
    そして、衰退する。

    反対に、伸びる企業は、いまのスタッフ、取引先と一緒に成長し合い、
    あの時、払えなかったからと正当な金額を支払い、関係を続ける。
    それも、関係のために、わずかな仕事を与え、縁を続けさせる。

    この本には、人として、ビジネスとどう向き合い、そして、事業を伸ばし、
    コミュニティを豊かにする、その哲学が書かれている。

    まさに、現代の「論語と算盤」というべき一冊だ。
    渋沢栄一の再来は、日本ではなくシリコンバレーに出現していたのかもしれない。

    すごくおすすめ!ぜひ、手に取ってほしい。

  • 帯がダサいのが最大の問題だが内容は素晴らしい。ビルキャンベルが実践したコーチングのコツを体系的にまとめたかったようだが、伝記物として読み、折に触れて新たに学ぶのが良さそう。

  • ①あらゆるマネージャーの最優先課題は、部下のしあわせと成功だ。

    ②コーチは相手の強みと弱みを知るだけでなく、相手が自分の強みと弱みをどれだけ認識しているかを知らなくてはならない

    ③人を大切にするには、人に関心を持たないといけない。そのためにプライベートな質問を尋ね、家族を理解する。

    大きなことが決定されるときは、チームの全員がそれを受け入れているのかを確認する。

    企業の成功にとって大切なものは、会社のためになることを個人としても集団としても全力で取り組むコミュニティとして機能するチーム。

  • シリコンバレーの名だたる企業、その多くの経営者や幹部にコーチとして大きな影響を与えたビルという人物、その偉大な貢献と、彼の心情、そして愛をまとめた本。

    いくつもの大事な言葉がある。抜き差しならぬ厳しい競争環境だと思われるシリコンバレーで、こんな温かみのある人がいたことに驚いたと共に、だから上手くいったのかという納得もした。

    未知の領域でチームが想像力とパフォーマンスをフルに発揮する必要がある全ての人に示唆を与えてくれると思う。

    ◯マネージャーとリーダー
    ・マネージャーを置くと効率が高まり、無くすと創造性が高まる。一概にどっちがいいかとは言えないが、現場を見て必要とされているかが判断の材料になる。
    ・どうやって、部下をやる気にさせて与えられた環境で成功させるか?あれこれ指示するのではなく、同じ部屋で一緒に過ごし、自分は大切にされていると部下に実感させる。耳を傾けて注意を払う、それが最高のマネジメント。
    ・物語を語り、心から納得させる。そうすればあとは自分で考えて動く。
    ・勇気を出すのは大変なこと、人は失敗を恐れリスクを怖がる。マネージャーはためらいを乗り越えるよう背中を押さないといけない。自分の判断に自信を持たせる。
    ・リーダーを作るのは君ではなく部下だ。
    ・どんな会社の成功を支えるのも人。マネージャーは支援、敬意、信頼を通じて人がエネルギーを解放し、増幅できる環境を生み出すこと。
    1. 支援 必要なツールや情報、トレーニング、コーチングを提供。
    2. 敬意 一人一人のキャリア目標を理解し、彼らの選択を尊重。会社のニーズに沿う方法でその手助けをする
    3. 信頼 自由に仕事に取り組ませ、決定を下させる。成功を望んでいることを理解し、成功できると信じること。
    ・あらゆるマネージャーの最優先課題は部下のしあわせと成功。

    ◯1on1とスタッフミーティングを正しくやる
    ・重要な事項を決定する場としてミーティングを利用する。全員に共通認識を持たせる。
    ・旅の報告から始めることでメンバーの連帯感を生み出し緊張をほぐす。
    ・1on1はお互いに最重要事項を5つ書いておいて始める。トップ5を見せ合って優先順位を確認し合う。部下の成長を手助けできる最良の場。以下はフレームワーク
    1. 職務に対するパフォーマンス
    2. 多部署との関係
    3. マネジメントとリーダーシップ
    4. イノベーション: 常に前進、向上の方法を考えているか、業界世界のトップと自分を比較しているか、業務とのバランス
    ・経営トップが全て決定すると、部下はアイデアを認めさせることに終始し、最適解ではなく最高権力者へのロビイング力が勝敗を分ける。

    ◯会議とマネージャーの役割
    ・コンセンサスはくそくらえ、最適解を得るにはら全ての意見とアイデアを俎上に乗せみんなで話し合うのがベスト、そのためには事前に一人一人と膝を交えて話し準備させることが必要。
    ・リーダーが最初から答えを知っている(思い込みも含めて)場合でも、答えを言うだけでは力を合わせるチャンスをチームから奪う。正しい答えに辿り着く以上にそのプロセスも大事。
    ・マネージャーは最適解が生まれない時に決定を下す、間違ってもとにかく前に進むこと。このとき第一原理(会社やプロダクトを支える不変の真理)を元に下す。
    ・エンジニアに欲しい機能を指図するのはNG、どんな人がプロダクトを使っているのか、どんな問題があるのかという背景情報を提供すれば、マーケッターが指図するプロダクトを遥かに凌ぐソリューションを生み出す。これは放任ではなく、プロダクト開発のグループにエンジニアも加えるということ。
    ・解雇するときは、手当を弾み、手厚く扱い、功績に感謝し自尊心を持たせる。正当な理由を語る。驚きであってはならない。

    ◯信頼の非凡な影響力
    ・綺麗ごとではなく最重要な価値観、信頼している相手には弱さを見せられる。何より先に生み出さなくてはならないもの。
    ・信頼が生む心理的安全性が高いチームとは、チームメンバーが安心して対人リスクを取れるという共通認識を持っている状態で、ありのままの心地よさを感じられる状態。
    ・教えられる側がコーチングを受け入れる姿勢でないと価値は引き出せない、正直さ、謙虚さ、諦めず努力を厭わない姿勢、常に学ぼうとする意欲、なぜなら赤裸々に自分の弱さをさらけ出す必要があるから。
    ・ただ言葉を聞き取るだけじゃなく、相手がいいそうな事を先回りして考えたりせず、とにかく耳を傾ける。たくさん質問する中で物事の核心に気づいてもらう。
    ・誰かの話に耳を傾ける、声をかけるといったありきたりなことで、相手は大事にされていると感じる。
    ・相手を大切に思っていることがわかるような形で本音を伝えれば、相手の尊厳を守り、誠意を大切にしながら、パフォーマンスに対する正直で偽りのない厳しい評価を与えることはできる
    ・フィードバックら決定的瞬間(またはその直後)に行い、必ず痛みを和らげる。批判的なフィードバックは人目のないところで与え、人前で恥をかかせない。人前ではイライラしても無理やり良い面を考えるようにする。

    ◯チームファースト
    ・意見の違いは脇に置き、会社のためになることに個人としても集団としても全力で取り組む「コミュニティ」として機能させる
    ・人は協力的なコミュニティの一員だと感じると仕事に対する意欲が高まりら生産性が上がる。逆の場合燃え尽きの主な原因になる。
    ・ハイパフォーマンスなチームには頭が切れ、攻撃的で野心的な自尊心の高い人たちが集まる。そこには高い緊張感が生まれる。
    ・問題そのものよりチームに取り組む。問題に誰が当たり、適切なチームがいるか。
    ・ペアで仕事させることで信頼関係が生まれる。
    ・最高のチームはメンバーIQの総和よりも賢い、その理由は
    1. 発言を数人が独占しない
    2. 複雑な感情を読むのが上手い
    3. 2を満たすのは女性が多い
    ・勝利の人間性、個人としてではなく、チームとして誰の手柄になるか気にしなければ、とてつもないことを成し遂げられる。
    ・誠意と献身を保つのは、勝っているときは簡単でも負けているときはずっと難しい。それでも苦境のときこそリーダーには必要。敗北しているときは、改めて大儀に向き合い、先陣に立つ。


    ◯チームのためにコーチが果たす役割
    ・チームは個人よりもチームの目的を優先させなければならない。一人一人のエゴの先にあるものを見通し、全員が力を合わせることの価値を理解できる人物(コーチ)が必要。
    ・とっさの発言、急いで書いたメール、そんな日常の一コマが現実とはかけ離れた方向に感情的に暴走させることがある。コーチはそんな時に助けになる。耳を傾け、目を凝らし、理解やコミュニケーションのギャップをうめること。自身が盤上にいなきからこそ持てる余裕がなせること。
    ・緊張や問題から立ち上がる煙に目を光らせる。ビルはほとんど何も言わずに部屋に座り、緊張がどこで高まるのかを感じ取る。
    ・チーム、特に経営チームがその能力を発揮するにはコーチが必要。ほとんどの企業では優れたコーチを持つことは難しいが、チームのマネージャーがその任に相応しい。
    ・コーチングは特殊な技能ではなく、高いパフォーマンスを発揮するチームには不可欠な要素。

    ◯とびきり聡明で有能な人材を集める
    ・必要な資質
    1. 様々な分野の話を素早く取り入れ、繋げる能力(遠い類推)「知性」
    2. 「勤勉」
    3. 「誠実」
    4. 打ちのめされても立ち上がる「グリット」。
    ・他は目をつぶってもいい。何かを犠牲にしたり、他人の成功を喜べるかがチームファーストで考えているかの指標。

    ◯ビジネスに愛を持ち込め
    ・人間の部分と仕事の部分を分けず、どんな人も丸ごと人間として扱い、一人ひとりをひたむきに、心から大切にした。
    ・ハグと笑顔、ビルはひどい悪態をよく言ったが、愛ゆえだと受け手に伝わっていた
    ・人を大切にするには、人に関心を持たないといけない。
    ・ビルはプレゼンする者に対して熱狂的な拍手を送り、立ち上がって応援、チームへの愛を示した。これは取締役会全体から来ているように見て、ものごとを前進させた。
    ・人を助けよ、時間や人脈などの資源を人のために惜しみなく使え。
    ・創業者を愛し、彼らにどんな職務を通してであれ、会社に有意義な方法で関わらせ続ける。強力なビジョンと情熱を持つ人々に敬意を持ち、彼らを守れ。

    ◯ものさし
    ・仕事で成功している人ほど孤独を感じやすい。彼らはたいてい相互依存性の高い人間関係に支えられているが、周りから孤立し隔絶されているよつに感じることが多い。
    強力なエゴと自信は成功の決め手になるが、不安と迷いとも隣合わせだ。
    誰でも人間である以上、肯定され理解されていることを知りたいものだ。
    ・自分のために働いてくれた人、自分が何らかのかたちで助けた人、その中で優れたリーダーになった人は何人いるだろうか、それが自分の成功を図るモノサシ。
    ・ビルはコーチの仕事に対して報酬を受け取らなかった。キャリアを通して十分なほど報酬を得たから、次は恩返しをする番だと思っていた。

  • やばかった(語彙力w)。
    自分のやっていることや考えていることにもすごく大きな影響を与えるだろうなと。
    いろいろな人と色々なトピックを議論したいし、話題は着きないと思う良書でした。
    (きっと折に触れて何度も読み直すだろうな)

  • ビル•キャンベルがどれだけ凄いかは良くわかったが、何をやってきたかをつらつらまとめているのみで、それをどうやって実現すれば良いのかのHowの部分が分からなかった。

    何をやってきたかも、人を大事に、とかチームを大事にということでありきたりな内容が多く、でもそれを実現するのが難しいので、どうやって実現すれば良いかのHowの部分はもう少し充実して欲しかった。

    そんな中でも印象に残ったのは、問題に着目するのではなくチームに着目するということ。問題を解決するのは優秀なチーム。問題にあれこれ口を挟むのではなく、最良のチームを整えるのが重要であるということ!

  • 組織や結果に人を合わせるばかりがいいわけではなく、状態がいい人がいい組織や結果を生み出すということを確認できた

  • 唯一無二のコーチビル・キャンベルの教えです。

  • シリコンバレー中の成功者に絶大な影響を与えた伝説のリーダーの「成功の方程式」! とのコメントがある通り、そこを学びたくて購入した2019年11月の新刊。

    すごい方なんだと思う。(正直すごすぎてよくわからんレベル、あと僕が登場人物をそんなに全員知っていないのですが相当すごすぎるはず) 『愛』がすごく伝わってきた。


    僕もラグビースクールでコーチをやっていて、それは選手のことを考えすぎてというのはあるが、ビジネスの世界ではまだそのレベルではできていない。けれど「チームファーストで考える」とか「正しく勝利する」とか、自分でも大事にしている価値観はたくさん出てきた。

    「率直さ+思いやりの方程式」なんて、ものすごく僕が目指したいものだし、「心理的安全性」の話はこれまでも何度も出てきますし。 ヒントになることは多数あるし自分でも意識しているところはたくさんあるけれど、たぶん丁寧さとかそうしたエモーショナルな部分の精度がすごく高いんだなと思った。 フットボールのコーチからビジネス界への転身ということで、僕もラグビーフットボールのコーチから学んだことは多いので、特に参考にしながら、また読み返したいと思う。

  • 人に必要な何かを与えられるということはとても大切だと思った

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著者プロフィール

グーグル会長
2001年グーグル入社。同社がシリコンバレーのベンチャー企業からハイテク業界の世界的リーダーへ成長するのに貢献。現在は取締役会長として対外的問題に責任を持つ。2001年から2011年までグーグルCEO。グーグル入社以前はノベルとサン・マイクロシステムズで経営幹部を歴任。プリンストン大学で電気工学を専攻、カリフォルニア大学バークレー校で修士、博士(いずれもコンピュータ科学)を取得。

「2017年 『How Google Works(ハウ・グーグル・ワークス)』 で使われていた紹介文から引用しています。」

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